Як керувати портфелем бізнесів і не втратити контроль: інсайти засновника групи компаній «Петри»
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Розвивати один бізнес і будувати портфель із кількох успішних компаній — це дві різні управлінські задачі. Зі зростанням масштабів власник рано чи пізно стикається з питанням: як не втратити контроль, не загрузнути в операційці та навчитися делегувати іншим стратегічні задачі?
Відповіді на ці й інші питання дав Володимир Решетов, засновник та керівник групи компаній «Петри», до портфеля якої входять міжнародний маркетплейс медичного обладнання Bimedis, мережа медичних центрів «Базисмед» і дистрибуційні напрями. Розмова відбулася в межах освітнього проєкту для власників бізнесу та CEO — Scale Academy в екосистемі CEO Club, із Сергієм Бондаренком, серійним підприємцем, інвестором, CEO компанії Skywell і співвласником CEO Club.
Vector продовжує серію конспектів цих онлайн-зустрічей, публікуючи скорочені й адаптовані версії розмов із ключовими думками спікерів.
Про те, навіщо власнику «продавати» свій час власним компаніям, чому пошук CEO схожий на запуск стартапу та за якими трьома критеріями варто запускати новий проєкт — далі.
Основна задача бізнесу — вибудувати дисципліну навколо продукту
Мій шлях у бізнес почався з медицини. Як лікар-терапевт я добре розумів проблеми галузі. Однією з них було те, що пересічна клініка фактично не могла дозволити собі дороге медичне обладнання. Тому ми з партнером подивилися у бік вживаної техніки. А потім зробили крок, який тоді здавався доволі контроверсійним: першими в Україні дали рік гарантії на вживане високотехнологічне медичне обладнання.
У договорі прописували час ремонту, штрафні санкції, відповідальність, тобто будували дисципліну навколо сервісу. Клієнти не тільки купували у нас апарат, а фактично забезпечували спокій і гарантію своєї роботи.
Культурний код важливіший за професійні навички при наймі CEO
Переломним моментом для мене стало відкриття медичного центру. Тоді ми зрозуміли: якщо хочемо рухатися далі, я не можу залишатися CEO всіх напрямів. Ми почали шукати керівника ззовні. Для мене пошук CEO — це певною мірою як запуск стартапу: ти вкладаєш час і ресурси, але не знаєш напевно, як усе буде далі.
Професійний досвід важливий. Але ще важливіше — наскільки глибоко людина може прийняти культуру, яку ти будуєш. Окрім чітко поставлених задач CEO буде приймати рішення в умовах невизначеності. І для мене принципово, щоб у такі моменти він діяв приблизно так само, як діяв би я. Тому я шукаю як сильного менеджера, так і людину зі спільними цінностями, якій можу повністю довіряти.
Внутрішній білінг часу усуває ілюзію безкоштовних ресурсів
Одна з найбільших помилок, яку я робив в управлінні кількома бізнесами на початку, — це недостатньо чітке розділення часу.
Гроші ми зазвичай рахуємо дуже уважно, а час чомусь часто вважаємо безкоштовним ресурсом. У нашій групі компаній ми ввели розмежування не лише грошових, а й часових ресурсів. Якщо якийсь проєкт потребує мого часу, він фактично оплачує його за внутрішнім тарифом. Якщо моєму проєкту потрібен час іншої команди — він платить за цей ресурс. Це ринкова економіка всередині групи. І такий підхід реально дав нам буст в ефективності. Коли ресурс перестає бути умовно безкоштовним, ти починаєш краще розуміти, чи справді він тобі потрібен.
Системна звітність та план-фактний аналіз у щоденному управлінні
Багато підприємців бояться втратити контроль. Через це не масштабуються або навіть бояться зростати. По суті, управління групою у нас тримається на системі мітингів, звітності, людях і довірі до них. Але є й інша сторона — цифри. Саме тому для мене важливий план-фактний аналіз. Він є одним із найдієвіших інструментів контролю. Головне — чітко розуміти логіку та призначення кожного показника, щоб тримати руку на пульсі бізнесу без особистого втручання в кожен процес.
Систему звітності потрібно максимально спростити. Вона має давати тобі можливість зрозуміти, що відбувається, а не додавати клопотів.
Критерії входу в новий бізнес: час, синергія, лідерство
Мені подобається створювати нові проєкти і не цікаво все життя займатися лише однією компанією. Але сьогодні я значно уважніше ставлюся до того, у що заходжу.
Для себе я визначив три основні критерії: час, синергія і можливість лідерства. По-перше, має бути ресурс, щоб запустити проєкт. По-друге, новий бізнес повинен підсилювати наявні. Запуск проєкту — це дуже ресурсозатратно і ризиковано, тому важливо, щоб між напрямами виникала синергія.
Медичний центр свого часу допоміг нам краще зрозуміти потреби клієнта в дистрибуції. Дистрибуція підсилила маркетплейс, а маркетплейс, своєю чергою, підсилює інші напрями.
І третє — бізнес повинен мати можливість стати лідером у своїй ніші.
Чітке розділення грошових та часових потоків
Не можна рятувати один бізнес за рахунок іншого. Кожен проєкт має розвиватися як окрема одиниця, за потреби залучаючи зовнішнє фінансування, а не вимиваючи обігові кошти бізнесу групи.
Product. Profit. People
Основна ідея нашої групи компаній крутиться навколо трьох «P»: Product, Profit, People. І продукт для нас стоїть дійсно на першому місці.
Якщо ти ставиш вирішення проблем клієнта на перше місце, ти працюєш так, щоб тобі не було соромно дивитися йому в очі. Це стосується і пацієнта в медичному центрі, і людини, яка купує обладнання.
Мене драйвлять результати, які показують бізнеси. Якщо бізнес перестає драйвити, для мене це сигнал, що щось не працює. Тому я не вірю в портфель заради кількості компаній.
У певний момент власнику потрібно перестати намагатися контролювати все. Розставити пріоритети, розділити ресурси, знайти людей, яким можна довіряти, і навчитися дивитися на бізнес через продукт, людей і цифри. Бо, зрештою, все починається з рішення, яке забере біль клієнта.
Більше про це
Де проходить межа між інтуїцією та цифрами в ухваленні рішень: інсайти співвласника IT-Enterprise та SmartTender
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
