Аутсорсинг не врятує розладнану організацію — колонка HBR
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Аутсорсинг допомагає компаніям скорочувати витрати й залучати зовнішню експертизу. Проте передавання функцій підрядникам не обов’язково робить бізнес ефективнішим: разом із працівниками компанія може втратити внутрішні знання, контроль над процесами та здатність самостійно адаптуватися до змін. Яна Вернер та Філ Ле-Брун у матеріалі для Harvard Business Review пояснюють, чому аутсорсинг не розв’язує внутрішніх організаційних проблем і як компаніям вибудовувати співпрацю із зовнішніми постачальниками, не втрачаючи власних компетенцій.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
У грудні 2020 року Daimler AG та Infosys з великою помпою оголосили про масштабну аутсорсингову співпрацю: восьмирічну угоду про трансформацію ІТ-інфраструктури, яка, за наявними даними, коштувала близько $3,2 млрд.
На папері логіка була переконлива. Daimler мала посилити внутрішній фокус на розробці програмного забезпечення, а ІТ-інфраструктуру — службу підтримки, датацентри, мережі — разом із кількома сотнями працівників, які її обслуговували, передати Infosys. Натомість Infosys мав надавати кращі технологічні послуги у більшому масштабі, гнучкіше й дешевше.
Під поверхнею такі угоди нерідко мають ще один мотив, про який мало хто скаже вголос: надію позбутися напряму, обтяженого застарілими системами, адміністративними накладними витратами, нескінченними рівнями погодження та браком прозорості щодо витрат і активів. ІТ-відділ Daimler, як розповіли нам інсайдери, відповідав цьому опису.
У контрактах такого масштабу часто бракує чіткості, операційних деталей і комерційних запобіжників, потрібних, щоб притягнути до відповідальності будь-яку зі сторін. Коли структури постачальника не встигають за змінами, команди на місцях реагують так, як завжди: тихо відновлюють власні тіньові ІТ, аби бізнес просто не зупинявся. Тіньові ІТ — це не лише порушення вимог комплаєнсу, а й імунна реакція організації: природна, адаптивна відповідь на неповороткі зовнішні структури.
Для Daimler обіцяна вигода так і лишилася недосяжною. На початку 2026 року компанія розділилася на Mercedes-Benz Group AG і Daimler Truck, і обидві почали передавати значні обсяги робіт іншим постачальникам. Згодом Cognizant перехопила в Infosys контракт із Daimler Truck, а Mercedes-Benz, за повідомленнями, віддала компанії HCLTech наступну угоду на $1,14 млрд. Замість ефективності та стратегічної переваги, які уявляла собі Daimler, угода принесла новий рівень складності, до управління яким жодна з організацій не була повністю готова.
Те, що трапилося між Daimler та Infosys, прикре, але далеко не унікальне. У нашій книжці The Octopus Organization, ми називаємо такі ситуації антипатернами: це добрі за намірами, але контрпродуктивні відповіді на складні виклики, які раз по раз підривають саме той результат, якого мали б досягти.
Аутсорсинг і консалтинг можуть створювати величезну цінність. Ми самі протягом своєї кар’єри широко користувалися обома інструментами й на власні очі бачили, як потрібна експертиза, залучена вчасно, прискорює трансформацію та зміцнює організації.
Економія зазвичай справжня — принаймні спочатку. Арбітраж робочої сили, масштаб і стандартизація можуть помітно скоротити поточні витрати в перші роки дії угоди. Проблема в тому, чого ніколи немає в бізнес-обґрунтуванні: знання, що йдуть разом із переведеними працівниками; повільніші рішення, коли кожна зміна перетворюється на переговори щодо контракту; втрата важелів впливу під час продовження угоди, коли єдині люди, які розуміють ваші системи, працюють на когось іншого. Ці витрати з’являються пізніше й лягають на інші бюджети, тому їх так легко не помітити.
Надто часто організації ставляться до аутсорсингової угоди так, ніби вона якось сама розв’яже накопичену за роки складність, слабке управління та розмиту відповідальність. Ні, не розв’яже. Ці проблеми не зникають, коли їх передати комусь іншому. Вони просто переходять з рук у руки, а вирішувати їх часто стає ще важче.
Виклик аутсорсингу
У 1986 році дослідники Джон Аткінсон і Найджел Мігер описали «гнучку фірму» як таку, що складається зі стабільного основного штату, який підтримують зовнішні виконавці, чиї потужності можуть розширюватися або скорочуватися залежно від потреб.
Задум полягав у тому, що передані на аутсорсинг потужності можна нарощувати або скорочувати разом зі змінами в потребах бізнесу, тоді як основний штат організації лишається відносно стабільним. Спеціалізовані постачальники взяли б на себе відповідальність за необхідні, але такі, що не дають конкурентної переваги, послуги — як-от розрахунок зарплат, облік кредиторської заборгованості та фінансові системи — і надавали б їх надійніше та дешевше. Це, своєю чергою, звільнило б працівників для роботи та інновацій, що справді створюють цінність для клієнтів.
Упродовж наступних десятиліть цю ідею підхопили багато організацій, але дедалі частіше віддавали на аутсорсинг не лише периферію, а й компетенції, що визначали їхню конкурентну перевагу. Так вони потрапляли в залежність від третіх сторін, чиї пріоритети, цілком зрозуміло, відрізнялися від їхніх власних.
У складні економічні періоди скорочення штату часто легше обґрунтувати, ніж зменшення залежності від постачальників. Проте так виникає небезпечний дисбаланс. Саме ті працівники, яких скорочують заради ефективності, нерідко найкраще підготовлені керувати складними відносинами з постачальниками й вимагати від партнерів відповідальності.
Японія показує, що відбувається, коли ця динаміка діє у великому масштабі. Десятиліттями японські корпорації повністю делегували технології системним інтеграторам («СІ»), часто через три-чотири рівні субпідряду. За даними білої книги японського уряду 2018 року, 72% ІТ-фахівців Японії працюють у компаніях-постачальниках ІТ-послуг, а не в компаніях, що фактично користуються цими технологіями. Знання лишаються в постачальника, а не в бізнесі.
Наслідки спонукали уряд до незвично різкого застереження. У звіті 2018 року Міністерство економіки, торгівлі та промисловості Японії (METI) оцінило, що приблизно 80% японських підприємств працюють на застарілих системах типу «чорна скринька», багато з яких свого часу збудували СІ. Якщо компанії не зможуть модернізуватися, застерігало міністерство, Японія може зазнавати економічних збитків до 12 трлн єн (приблизно $80 млрд) на рік після 2025 року.
Минуло майже 10 років, і це застереження значною мірою справдилося. У 2025 році урядовий комітет у ході повторної оцінки дійшов висновку, що застарілі системи досі стримують цифрову трансформацію в японській промисловості. У багатьох галузях понад 70% компаній і досі працюють на таких системах, а лише близько 30% японських компаній вважають свою цифрову трансформацію успішною. Почасти причина в тому, на чому наголошував і первинний звіт METI: щоб модернізувати систему, її треба розуміти, а це розуміння здебільшого лишається в СІ, які її створили й підтримують, а не в компаніях, що від неї залежать. Коли технологічні знання організації живуть поза її межами, вона з часом втрачає здатність змінювати власні системи.
ШІ мав би стати виходом, але натомість ще виразніше оголює проблеми аутсорсингу. Компанії, що мають надто мало власних технологів, не здатні самі створювати продукти на основі ШІ, тож залежать від СІ. Багато хто з цих СІ й досі виставляє рахунки за людино-місяці — за такої моделі кожна година, яку заощаджує агент, стає годиною, яку вже не можна виставити в рахунок. Організації, яким ШІ найпотрібніший, щоб вирватися із полону застарілих систем, покладаються на партнерів, що найменше зацікавлені передавати цю економію далі.
Поведінка «Залізного Дроворуба» у складному світі
Нерідко аутсорсинг призводить до того, що організація стає повільнішою, а не швидшою. Кожен додатковий постачальник — це ще одна точка координації, ще одна залежність, ще один контракт, який треба тлумачити, і ще один набір стимулів, які треба узгоджувати. Ухвалення рішень роздрібнюється, реакція на запити сповільнюється, а робота гірше переходить між підрозділами.
Це характерно для того, що ми називаємо організаціями типу «Залізного Дроворуба». Такі компанії націлені на ефективність через стандартизацію, процеси й контроль згори вниз. Ця модель добре слугувала організаціям в індустріальну епоху, коли середовище було ускладненим, але здебільшого передбачуваним. Проте сучасні умови складності, невизначеності та стрімких технологічних змін потребують організацій, які вміють постійно вчитися й адаптуватися.
Мислення «Залізного Дроворуба» розглядає працю як товар, який можна купувати, продавати й замінювати без особливих наслідків. Воно також виходить із того, що конкурентну перевагу ефективніше купити в зовнішнього постачальника, ніж виростити всередині компанії.
Правила фінансової звітності можуть мимоволі підсилювати таке мислення. Наприклад, публічні компанії зобов’язані розкривати у звітності чисельність працівників, тоді як значну частину аутсорсингового персоналу відображають переважно як операційні витрати, а не як працівників. Інвестори й топменеджери часто стежать за такими показниками, як виторг чи прибуток на одного працівника, і це створює сильний стимул скорочувати штат, навіть коли робота нікуди не зникла, а просто перейшла до постачальника.
Прагнучи стати «стрункішими», організації першими скорочують нерідко саме ті посади, що вибудовують майбутні компетенції: молодших бухгалтерів, бізнес-аналітиків, маркетингових дослідників. Це люди, які накопичують інституційні знання, розвивають глибоку експертизу й формують наступне покоління керівників. У технологіях наслідки особливо руйнівні. Саме тоді, коли організаціям потрібні сильніші цифрові компетенції, вони системно послаблюють власні технологічні навички й дедалі більше залежать від зовнішніх постачальників.
Трагедія в тому, що безсердечний Залізний Дроворуб здатен поводитися лише так, як його запрограмовано. Він підписує контракт на керування роботою, обсяг якої нечіткий, заради майбутнього, яке неможливо передбачити, і водночас віддає значну частину контролю, потрібного для реагування. Це найгірше з обох світів: невизначеність і двозначність без здатності адаптуватися.
Підхід восьминога
Тому ми виступаємо за підхід «восьминога», що спирається на концепцію з нашої книжки. Організація-восьминіг розподіляє ухвалення рішень, відчуває зміни в реальному часі та постійно адаптується. На відміну від організацій «Залізного Дроворуба», які бачать у бізнесі щось ускладнене, але підконтрольне, організації-восьминоги визнають справді складну природу сучасного світу.
До аутсорсингу організація-восьминіг підходить значно виваженіше:
Вона розрізняє ключове та типове
Вона залишає за собою повну власність на ключові конкурентні компетенції, а на аутсорсинг вибірково передає лише типові функції.
Вона платить за результат, а не за години
Замість оплати погодинних рахунків вона будує контракти навколо створення цінності, показників результату та спільного виграшу від підвищення ефективності — щоб постачальників заохочували, а не карали за впровадження автоматизації та ШІ-агентів.
Вона береже кадровий резерв
Вона розглядає початкові посади, з яких виростає кадровий резерв, як життєво важливі інвестиції у внутрішні компетенції та через програми ротації й положення про право найму в угодах із постачальниками постійно поповнює власні кадри.
Вона зберігає внутрішнє ноу-хау
Вона зберігає досвід, потрібний, щоб оцінювати вибір постачальників, ставити під сумнів їхні пропозиції та не допускати, щоб сьогоднішні обхідні шляхи перетворилися на завтрашні обмеження.
Як вийти з цього антипатерну
Щоб вийти з цього антипатерну, замало переглянути контракти чи змінити постачальників. Потрібен зсув у мисленні: від ставлення до аутсорсингу як до закупівельної процедури, зосередженої на короткостроковому скороченні витрат, до управління ним як стратегічною спроможністю, що зміцнює конкурентну перевагу.
Визначте, що справді дає конкурентну перевагу
Використовуйте такі інструменти, як картування за Вордлі (Wardley Mapping), щоб відрізнити компетенції, які дають конкурентну перевагу, від тих, що справді є типовими послугами. Регулярно переглядайте, чи не стали віддані на аутсорсинг компетенції стратегічними та чи постачальники й далі відповідають технічним і бізнесовим потребам, що змінюються.
Групуйте подібні послуги
Добирайте відповідну модель залучення постачальників для послуг і систем зі схожими характеристиками. Припустімо, що ритейлер передає на аутсорсинг свої системи. Системи, які швидко змінюються й працюють із клієнтами, можна віддати зовнішньому спеціалісту на умовах оплати за результат, а стабільні послуги на кшталт розрахунку зарплат і служби підтримки — типовим постачальникам за фіксованою ціною. Якщо спеціалізований постачальник працює погано, його можна замінити, не чіпаючи розрахунок зарплат.
Купуйте експертизу, а не години
Обирайте постачальників за доведеними компетенціями, результатами та ефективністю, а не за найнижчою годинною ставкою. Будуйте контракти так, щоб зберігати обізнані й результативні команди, а не ставитися до праці як до взаємозамінних «людино-годин».
Зберігайте компетенції, що дають вам перевагу
Залишайте у штаті найсильніших власних фахівців, які перевірятимуть результати роботи постачальників, оцінюватимуть код, згенерований ШІ, і зберігатимуть архітектурний контроль.
Бережіть свій кадровий резерв
Зберігайте початкові посади, на яких накопичуються знання про організацію, формується технічна експертиза та ростуть майбутні керівники. Інвестуйте в набір випускників, програми ротації та внутрішні кар’єрні траєкторії, особливо в стратегічно важливих напрямах, і водночас стежте, наскільки організація здатна з часом відновлювати критично важливі навички.
Зберігайте доступ до перевірених талантів
Вносьте в аутсорсингові угоди положення про право найму, щоб виняткових працівників постачальника можна було набирати безпосередньо до організації: так зменшується залежність від постачальників і зміцнюються власні компетенції.
Налагодьте узгодженість між фінансами та HR
Тісно співпрацюйте з фінансовим і HR-підрозділами, щоб рішення про аутсорсинг відображали довгострокове створення цінності, а не короткострокове скорочення витрат. Ставте під сумнів спрощені порівняння вартості штатних працівників і підрядників та сприймайте таланти як стратегічну інвестицію, що формує компетенції, стійкість і конкурентну перевагу.
Сприймайте «тіньові ІТ» як діагностичний сигнал
Розглядайте внутрішні тіньові ІТ та стихійне впровадження інструментів не лише як порушення вимог комплаєнсу, а й як імунну реакцію організації, що показує, де формальні процеси постачальника не встигають за бізнесом.
Володійте автоматизацією, а не лише її результатами
Коли постачальник автоматизує ваші процеси, у контракті має бути закріплено за вами всі створені в результаті активи: дані, промпти, робочі процеси агентів, донавчені моделі ШІ та логіку автоматизації, побудовану на ваших операційних знаннях. Інакше приріст ефективності ви лише орендуєте, а не володієте ним, і просто проміняли застарілу «чорну скриньку» на агентну: швидшу, менш прозору й так само важку для відмови під час продовження контракту.
Оцінюйте культурну сумісність так само ретельно, як технічну спроможність
З’ясовуйте, чи мають постачальники сумісні підходи до роботи, стилі комунікації та організаційні цінності, і пам’ятайте, що успішне партнерство залежить від культурної узгодженості не менше, ніж від технічної компетентності.
Перевіряйте заяви про ШІ, перш ніж купувати
Майже кожен постачальник сьогодні позиціонує себе як компанію на основі ШІ. Вимагайте конкретики: які робочі процеси вже сьогодні виконують агенти, яку частку обсягу послуг це становить, як ділиться отримана економія та що відбувається з ціною, коли агенти вдосконалюються. Постачальник, який не здатен відповісти на ці запитання, продає години під новою етикеткою.
Дві третини нейронів восьминога містяться в його щупальцях, тому кожне щупальце здатне саме смакувати, чіпати й діяти. Восьминіг, який віддав би свої щупальця комусь іншому, не став би стрункішим. Він утратив би чутливість. Організації влаштовані так само. Знання, завдяки яким вони відчувають і реагують, живуть у людей, найближчих до роботи. Що ж, віддавайте роботу на аутсорсинг. Лише не віддавайте здатність відчувати.
Більше про це
Чому для компаній, що зростають, люди важливіші за пітч — колонка Financial Times
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
