Коли СЕО сам гальмує бізнес: як розпізнати помилки у власному мисленні
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Бізнес часто обмежений не ринком, а способом, у який власник або СЕО цей ринок бачить. Ментальні моделі допомагають швидко діяти в умовах невизначеності, але з часом можуть перетворитися на сліпі зони.
В’ячеслав Рудницький, CEO Savvy, співзасновник та академічний лід Scale Academy by CEO Club, поділився інсайтами про те, як помітити власні обмеження і навчитися змінювати управлінську логіку.
Щотижня в Scale Academy, середовищі для системного зростання власників і CEO бізнесів, у рамках програми «Система зростання бізнесу» проходять лекції та дискусії зі спікерами-практиками. У межах програми учасники розбирають реальні управлінські виклики — від делегування та роботи з гіпотезами до AI, продажів і ризиків.
Vector став інформаційним партнером ініціативи та разом зі Scale Academy запускає серію матеріалів із ключовими ідеями з цього лекційно-дискусійного формату.
Ментальна модель СЕО — власна оптика оцінки поточної реальності
Ментальна модель — це внутрішнє спрощене уявлення підприємця про те, як працює світ. Вона допомагає швидко пояснювати події та діяти в умовах невизначеності, але створює сліпі зони, якщо СЕО плутає свою «карту» з об’єктивною реальністю. Наприклад, під словом «машина» кожен уявляє щось своє, але спільне розуміння дозволяє рухатись далі, не зупиняючись на кожному нюансі.
Ментальні моделі працюють як «окуляри» — фільтр, через який власник інтерпретує людей, гроші, ризики, можливості й зміни. На високих швидкостях цей фільтр може заважати чи гальмувати процес так само, як і допомагати.
Типові фрази є індикаторами певних ментальних моделей
Ментальні моделі впізнають за конкретними словами й фразами, які людина використовує. «Без мене вони не зможуть», «Хочу тримати руку на пульсі», «Треба переконатись, що рішення оптимальне», «Шеф на нарадах завжди говорить першим» свідчать про централізацію критичних функцій на собі.
«Я готовий делегувати вам відповідальність… я відпочивати, а ви тут робіть усе, що можна, аби гроші були» є сигналом про радикальне делегування без готовності команди.
Теза, що сьогодні допомагає бізнесу, за три місяці може почати заважати. Жодна ментальна модель не є універсально доброю чи поганою — це рухомі повзунки залежно від контексту й моменту.
«Ми не знаємо точно, що буде через шість місяців, але можемо ухвалити рішення на наступні чотири тижні й поставити маркери, за якими переглянемо курс». На перший погляд свідчить про відсутність довгострокового бачення, але насправді це — адаптивний горизонт планування.
«Мені не потрібна команда, яка просто погоджується — потрібна команда, яка бачить те, чого не бачу я, і може сперечатись аргументовано». У цьому формулюванні й полягає цінність конструктивної незгоди. Саме в аргументованій суперечці можна знайти оптимальне рішення для бізнес-задачі, яку складно оцінити СЕО.
Фраза «зараз не час думати на рік вперед, давайте просто виживемо цей квартал» не свідчить про звуження фокусу до короткострокового виживання, а підтверджує фокусування на конкретній проблемі, яка потребує негайного рішення.
«Покажіть мені все перед тим, як відправите клієнту / запустите / наймете / витратите» — слова, які часто доводилося чути від власника бізнесу, який максимально концентрує на собі управлінські рішення. Тотальний контроль часто виростає з браку довіри й масштабується на некритичні рішення.
Слід визначити цінність обраного вектора руху, навіть якщо на перший погляд рішення не здається однозначно доцільним. Важливо не оцінювати модель, а перевіряти, чи вона зараз працює на результат.
Когнітивні викривлення заважають підприємцям бачити ситуацію об’єктивно
Підтверджувальне упередження (confirmation bias) змушує шукати підтвердження власної правоти замість перевірки гіпотез.
Пастка безповоротних витрат (sunk cost fallacy) тримає компанію в продуктах, людях або рішеннях, які вже давно треба переглянути.
Ефект надмірної впевненості (оverconfidence bias) змушує переоцінювати контроль над ринком, командою, клієнтами й темпом змін.
Евристика доступності (аvailability bias) виходить з припущення, яке змушує переоцінювати значення останньої яскравої події — одного клієнта, одного конфлікту, однієї розмови.
Реальний кейс: Компанія три роки продовжувала використовувати програмне забезпечення для прогнозування закупівель, розуміючи його непридатність практично з перших місяців, — лише тому, що в нього вже було вкладено гроші й ресурси команди. Рішення досі не ухвалене.
Управлінські прийоми для використання когнітивних моделей на користь бізнесу
Розірвати шкідливий патерн допомагають конкретні управлінські прийоми:
Явне зважування «що ми втратимо, якщо відмовимось»
Реальний кейс: Компанія, що не могла відмовитись від збиткового напрямку роботи з міністерствами, ухвалила рішення лише після відкритого підрахунку фінансових і репутаційних втрат разом із C-level. Рішення визрівало півтора року.
Відмова від клієнтів, що тягнуть бізнес униз
Реальний кейс: Рішення виглядало простим, але забрало 9–10 місяців, бо реалізувати його має саме той, хто особисто відповідає за ці гроші, а не рядовий менеджер.
Принцип «ковчега» при зміні «задерев’янілої» команди
Реальний кейс: У компанії паралельно будували нову команду з новими правилами, поступово «затоплюючи» стару, замість різкої заміни негнучкого колективу.
Альтернативна корисна ментальна модель: «Я не зобов’язаний знати відповідь одразу, але маю побудувати систему, яка швидко її знаходить». Ключова характеристика такої системи — адаптивність: не хаотично змінювати все, а швидко вчитись на сигналах реальності.
Реагувати варто на перші слабкі сигнали («жовту картку»), а не чекати роками очевидного провалу. Керівник, який особисто застряг у власному упередженні, стає найбільшим бар’єром для розв’язання проблеми в компанії — бізнес-процеси, ритуали й ретроспективи часто лікують лише симптоми, не сягаючи мислення в основі.
Реальний кейс: Підприємець, впевнений, що спільнота однодумців сама дасть перших клієнтів без відділу продажів і маркетингу, зіткнувся зі спростуванням гіпотези вже за три тижні і пройшов увесь цикл прийняття за цей час: агресія → торг → апатія → прийняття.
Порада: цей цикл слід скорочувати з тижнів до однієї розмови.
Поради для роботи з ментальними моделями
1. Впізнавайте ментальні моделі за словами — своїми й чужими — і перепитуйте команду, які саме фрази вас найбільше зачіпають, щоб побачити модель, що за ними стоїть.
2. Не оцінюйте моделі як «добрі» чи «погані» самі собою — перевіряйте, чи вона зараз допомагає досягти результату, чи вже почала заважати.
3. Дивіться на бізнес як на систему — шукайте, яка поведінка системи повторює проблему, а не знімайте черговий симптом.
4. Розвивайте не адаптивність саму собою, а навичку швидко навчатися — вона визначає швидкість навчання всієї команди.
5. Після кожної зустрічі ставте собі чотири рефлексивних питання:
- Яке моє переконання сьогодні поставили під сумнів?
- Яку малу дію я перевірю за сім днів?
- Яке моє припущення про команду, клієнтів чи ринок варто перевірити як гіпотезу?
- Яку розмову варто провести з командою?
Більше про це
Як керувати портфелем бізнесів і не втратити контроль: інсайти засновника групи компаній «Петри»
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
