Де проходить межа між інтуїцією та цифрами в ухваленні рішень: інсайти співвласника IT-Enterprise та SmartTender
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Що більше зростає компанія, то дорожчими стають управлінські помилки. Саме тому в певний момент інтуїції CEO вже недостатньо — її мають підсилювати дані, процеси та цифрові інструменти.
Про те, де проходить ця межа, Сергій Бондаренко, серійний підприємець, інвестор, CEO компанії Skywell і співвласник CEO Club у межах освітнього проєкту для власників бізнесу та CEO — Scale Academy в екосистемі CEO Club, поговорив із Олексієм Щербатенком, співвласником IT-Enterprise та SmartTender. У центрі розмови — систематизація бізнесу, ERP, AI та управлінські рішення, які дозволяють компаніям масштабуватися.
Vector продовжує серію конспектів цих онлайн-зустрічей, публікуючи скорочені й адаптовані версії розмов із ключовими думками спікерів.
Бізнес стає складнішим — інтуїції вже недостатньо
Сьогодні бізнес стає складнішим, на жаль чи на щастя. Постійно виникають нові виклики, але саме через це ми стаємо розумнішими й сильнішими.
Тому питання сьогодні вже не тільки в інтуїції власника. У нас з’являються інструменти, які допомагають приймати рішення, керувати командами, працювати з даними. Але при цьому не треба перетворювати людей на тих, хто не може самостійно ухвалювати рішення. Навпаки — треба віддавати відповідальність. Команда — це 99% успіху.
Цифровізація стала частиною еволюції бізнесу
На початку повномасштабного вторгнення перші місяці були турбулентними для всіх. Але потім ми побачили цікаву тенденцію. До нас почали приходити компанії із запитами на бюджетування, казначейство, управління фінансами, контрактами, виробництвом.
Коли компанія росте органічно, коли все добре, висока маржинальність і мало конкуренції, вона не дуже думає про розвиток процесів чи скорочення витрат, тим паче про цифровізацію. Коли ж конкуренція посилюється, ринок зменшується, потрібно контролювати собівартість, платежі, фінанси — без IT це майже нереально.
Ми займаємося цифровізацією процесів, і сьогодні бачимо, що вона стала частиною еволюції бізнесу.
Масштабування починається тоді, коли люди перестають робити ручну роботу
Поки компанія невелика, вона часто масштабується за рахунок наполегливості, харизми власника і невеликої ідеологічної команди. Але далі працюють уже зовсім інші підходи.
Я часто кажу: людина не має «підмітати мізками вулицю». Якщо люди постійно виконують ручну роботу, яку можна автоматизувати, значить треба міняти процес. Краще один раз змінити бізнес-процес, зробити його цифровізованим, ніж усе життя перевіряти його вручну. Якщо сьогодні цю роботу можна перекласти на IT-продукти, наприклад, на AI-агентів, її треба віддати цифровізації. А управлінські й стратегічні рішення мають залишатися за людьми.
Цифровізувати потрібно свій core
Я не дуже вірю в історію, коли компанія спочатку каже: ми — AI first, а потім думає, що з цим робити. Так воно не працює.
Спочатку потрібно зрозуміти, що є твоєю найсильнішою стороною, що дає додану вартість бізнесу, де твій фактор успіху. Саме це треба підсилювати.
Якщо це виробництво — починати з виробництва. Якщо проблема у фінансах — цифровізувати фінанси. Якщо проблема в роботі з клієнтами — впроваджувати CRM. Якщо виробництво для тебе — black box, то саме звідти й потрібно стартувати. Не технологія визначає, що робити бізнесу. Бізнес визначає, де технологія дасть найбільший результат.
AI має забирати рутину
Сьогодні у нас уже багато проєктів із використанням штучного інтелекту. Найкраще AI працює там, де є документи: розпізнавання, внесення інформації, договори, умови оплат, поставки, сканування резюме. Те саме з інструкціями. Раніше на їх написання витрачалося дуже багато часу. Зараз це робиться значно швидше. Я називаю це рутинною роботою, яку можна віддавати штучному інтелекту.
Стратегічний CEO дивиться не лише у звіт
CEO має дивитися на ключові показники. Але в кожної компанії вони свої.
Ми дивимося на виконання проєктів, завантаженість людей, розвиток продуктів, конкурентів, тренди. Обов’язково потрібно самому говорити з клієнтами. Тоді ти розумієш, чи взагалі твій продукт потрібен ринку, чи він досі up to date.
Мені подобається поняття time to market — швидкість, з якою ти адаптуєшся до змін ринку і змін своїх клієнтів. Бо один і той самий звіт для CEO і для фінансового директора означає зовсім різні речі.
Що більший бізнес, то менше місця для ручного управління
Коли у тебе 20 людей — один горизонт, коли 30 — уже інший. Коли 100 чи 200 — ти розумієш, що тебе одного вже мало. Треба делегувати, будувати системні процеси. Не вигадувати велосипед, а переймати світові практики й адаптувати їх до українських реалій. І, мабуть, головне, у що я вірю: треба ризикувати, не зупинятися, робити помилки. Саме через помилки ми стаємо сильнішими. Але ще краще — вчитися на чужих помилках.
Більше про це
Як побудувати команду лідерів із підприємницьким мисленням: досвід CEO Havas Village
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
