Пастка хибної єдності: чому ілюзія згуртованості шкодить команді — колонка HBR

Пастка хибної єдності

Будь-яка програма змін потребує чітких відповідей на кілька, здавалося б, очевидних запитань:

• Навіщо ми змінюємо компанію?
• Що саме ми змінюємо (а що, навпаки, залишається незмінним)?
• Як саме відбуватимуться ці зміни?

Керівні команди часто беруться за трансформацію ще до того, як усі учасники дійсно узгодили відповіді на ці запитання. Гірше того — керівники нерідко поводяться так, ніби узгодженості між ними значно більше, ніж є насправді.

Єдність поглядів і згода — не одне й те саме. «Єдність» натякає на об’єкти, вишикувані в одну лінію чи повернуті в один бік. Коли керівники кажуть «ми узгодили», вони зазвичай мають на увазі: «ми не заважаємо одне одному» або «ми хоча б раз обговорили цю тему й загалом приймаємо контури плану». Але під час трансформації керівникам потрібно більше, ніж просто не стояти одне одному на заваді, — їм потрібно активно співпрацювати, йти на компроміси та узгоджено комунікувати. Керівники, які задовольняються простою «єдністю», зрештою переконуються, що вона їх підводить, — тому ми й називаємо її хибною. А ті, хто натомість докладає зусиль, щоб укласти детальну, чітко сформульовану угоду — те, що ми називаємо справжньою згодою, — здатні реально просуватися до спільних пріоритетів і тримати одне одного відповідальними.

Показовий приклад хибної єдності стався в одній північноамериканській компанії з розподілу енергоресурсів: генеральний директор запросив нас допомогти управлінській команді підготувати бізнес до продажу, наполягаючи, що всі вже узгодили потрібну програму змін. Але коли ми попросили керівників письмово описати, «якою конкретно буде нова компанія», відповіді виявилися разюче різними:

• Один описав систему, яка стане більшою й складнішою, але з операційними процесами, що майже не зміняться.
• Інший сказав, що зміни — це насамперед про те, щоб стати самостійними, без материнської корпорації.
• Третій говорив про цілком нові активи, ринки, структуру витрат і керівників.

Якби ці керівники просто донесли власне тлумачення змін до своїх підрозділів, кожна команда відхилилася б від справжнього наміру гендиректора — і від намірів одна одної. Приголомшені власною розбіжністю у відповідях, керівники одразу ж домовилися присвятити набагато більше часу обговоренню справжньої мети програми.

Ми отримуємо подібні результати щоразу, коли проводимо цю вправу з керівними командами. Як розповів нам Гені Фам, засновник і генеральний директор платформи бізнес-ідентифікації Markaaz: «Я усвідомив і оманливість консенсусу, і його небезпеку. У консенсусі є багато пасивних елементів, які не дорівнюють справжній згоді. Часто це проявляється в дрібницях… хтось киває головою, каже: “Так, так, я підтримую”, — а насправді ні».

Основні причини хибної єдності

Хибна єдність зазвичай виникає з однієї з трьох причин.

1. Керівники не усвідомлюють, що не згодні одне з одним. Це прояв ефекту хибного консенсусу — терміна, який запровадив Лі Росс зі своїми колегами зі Стенфорда для опису схильності переоцінювати, наскільки поширені у світі наші власні переконання. Як пояснила нам Джулія Мінсон, професорка Гарварду, що вивчає науку про ухвалення рішень: «Якщо я люблю ванільне морозиво, я постійно переоцінюватиму частку населення, яка теж любить ванільне морозиво». Переклавши це на мову топменеджменту: керівник, який закоханий у якусь ідею, за замовчуванням припускає, що колеги мають любити її так само сильно й з тих самих причин.

2. Так стається тому, що розмови недостатньо конкретні. Двоє керівників виробничої компанії можуть однаково прагнути покращити маржу — один хоче підвищити ціни для клієнтів, інший — знизити собівартість одиниці продукції, — і так ніколи й не з’ясувати, що насправді розходяться в поглядах, бо жоден із них не вивів розмову за межі загальної ідеї «покращення маржі». Керівним командам потрібно заглиблюватися в деталі трансформації настільки, щоб побачити власні розбіжності: не просто широка ціль («подвоїти виручку!») чи одна велика цифра («заощадити 500 млн!»), а конкретний розподіл цієї цілі за важелями й напрямами бізнесу, з розумінням компромісів і приблизним графіком. Без такого рівня деталізації керівники насправді не можуть знати, чи справді вони згодні.

3. Керівники вдають, що згодні. Ще підступніша причина — схильність симулювати згоду замість того, щоб визнати розбіжності, які варто було б обговорити. В одній компанії з формальною практикою опитувати всіх перед ухваленням будь-якого рішення ми почули, як четверо керівників щодо однієї й тієї самої пари пропозицій дали чотири різні відповіді:

• «Я підтримую першу пропозицію, але не другу».
• «Я згоден».
• «Я частково згоден».
• «Думаю, очевидно, що концептуально ми згодні».

А потім усі розійшлися, так і не обговоривши очевидну розбіжність під поверхнею. В іншій компанії люди раз по раз завершували наради фразою «ми все узгодили», але не могли пояснити, про що конкретно домовилися, — тож ми заборонили слово «узгодженість» на нарадах, штрафуючи порушників на $5, аби на ці гроші згодом влаштувати команді святкування, коли буде досягнута реальна ціль.

Чому люди так поводяться? Головним чином тому, що людський мозок схильний переоцінювати, наскільки неприємним буде відкрите протистояння. У одному показовому дослідженні Мінсон і її гарвардські колеги попросили одну групу учасників уявити, що вони дивляться відео виступу сенатора з протилежного політичного табору, а другу групу — справді його переглянути. Ті, хто лише уявляв цей досвід, прогнозували, що він буде значно гіршим, і переоцінювали власну незгоду з сенатором, — на відміну від тих, хто дивився відео насправді. Мінсон називає це помилкою афективного прогнозування: ми «очікуємо, що носії протилежних поглядів не погодяться з [нами] набагато різкіше, ніж це виявляється на практиці». Для керівників це викривлене очікування накладається на страх конфлікту, тож команда воліє замовчувати розбіжності, аби уникнути напруги, яка насправді, найімовірніше, виявилася б м’якшою, ніж здається заздалегідь.

4. Керівники відкладають розв’язання суперечностей. Пригадаймо фрази, які ми часто чуємо від керівників:

• «У нас немає часу далі це обговорювати».
• «Треба щось робити, навіть якщо не ідеально».
• «Деталі узгодимо пізніше».

Зазвичай ці керівники добре знають, що не згодні одне з одним, і готові про це відкрито сказати, — але відчувають тиск розпочати програму попри розбіжності, сподіваючись, що згода прийде вже в процесі. Загалом це не позбавлено сенсу (щоб привести себе у форму, часто достатньо просто почати займатися, а не місяцями шліфувати ідеальний план тренувань). Але організаційна трансформація — не той випадок, де варто застосовувати цей принцип: плани, побудовані на розмитих чи суперечливих засадах, лише посилюють плутанину, а не зменшують її, а коли плутанина вже вкоренилася, керівникам доводиться довго все перезбирати, а співробітники почуваються так, ніби змарнували час. Гірше того — команди рідко повертаються до відкладених суперечностей: вони заклопотані виконанням програми та іншими пріоритетами, тож розбіжність тягнеться значно довше, ніж хтось планував, — іноді роками, а іноді так і лишається нерозв’язаною.

Наслідки хибної єдності

Коли в керівників немає спільної згоди щодо того, що, навіщо і як змінювати, команди, які практично втілюють зміни, неминуче зіштовхуються з труднощами — і дивуватися тут нема чому: спробуйте зібрати автомобіль, не знаючи його марки й моделі. Ми бачимо три типові сценарії.

• Параліч: багато розмов, жодних дій. Команди, затиснуті між суперечливими пріоритетами керівництва, не роблять нічого суттєвого за жодним із напрямів. Вони витрачають час на перелічування можливих фокус-зон, пропонують стратегічні перегляди й вигадують складні системи пріоритизації, щоб примирити візії, які так і не примирили самі керівники. У підсумку вони не задовольняють нікого й не досягають прогресу; співробітники описують команду як «застряглу», а самі учасники нарікають, що «ніхто не керує кораблем».
• Гіперактивність: багато дій, жодного прогресу. Команди протилежного типу метушаться, намагаючись догодити водночас усім керівникам, і породжують величезну кількість ініціатив — багато з яких існують лише для того, щоб задовольнити конкретного керівника, а не принести реальні зміни («ми не можемо скасувати цю ініціативу — вона ж для Джоан»). Такі ініціативи зазвичай поверхневі, не витримують жодної перевірки на серйозність і мають недостатньо ресурсів, бо фінансування розпорошене надто тонким шаром.
• Тунельне бачення: багато прогресу — але не в тому напрямі. Без цілісної стратегічної картини команди виконують вузьке тлумачення вказівок керівництва, яке не враховує ширших потреб компанії. Уявіть керівників, які хочуть одночасно поліпшити клієнтський досвід і скоротити витрати, але так і не домовилися про компроміс між цими цілями: команда змін цілком логічно може вирішити, що трансформація — це передусім про скорочення витрат, і досягти в цьому такого прогресу, що клієнтський досвід від цього постраждає.

Як досягти справжньої згоди

Як подолати природну схильність вважати, що колеги поділяють ваші погляди? Як розпочати ті непрості розмови, які, ви знаєте, призведуть до розбіжностей? Як переконати колег інвестувати час у те, щоб по-справжньому розв’язати свої суперечності? Найуспішніші керівні команди, які ми досліджували, використовують процес із п’яти кроків.

1. Визначте чіткі параметри

Шлях до справжньої згоди починається з того, щоб з’ясувати ключові питання, які потрібно розв’язати, і процес їх узгодження: які розмови відбудуться, за який період, за участю кого, і чи рухатиметься трансформація вперед лише тоді, коли кожен керівник явно погодиться, чи остаточне рішення ухвалює сам генеральний директор.

Ми поспілкувалися з Александром Лаціком 2025 року, в останній рік його перебування на посаді генерального директора Pandora. 2010-ті видалися для данської ювелірної компанії надзвичайно важкими: у серпні 2011-го вона за один день втратила 65% ринкової вартості, її генеральний директор пішов у відставку, а за наступні сім років змінилося ще троє керівників. У лютому 2019-го, поки компанія якраз шукала нового CEO, Pandora анонсувала програму трансформації під назвою Programme Now — близько десятка взаємопов’язаних напрямів роботи, зокрема програму скорочення витрат на $400 млн, глобальну реорганізацію талантів, релонч бренду й оновлення магазинів, відмову від надмірної кількості промоакцій, які шкодили цінності бренду, і нову модель виходу на ринок довкола шести споживчих колекцій. Коли Лацік прийшов на посаду того квітня, він визнав, що план на папері був загалом правильний, але бракувало ключового елемента — фокусу й послідовності. «Коли я прийшов, — розповів він нам, — я нарахував 46 пріоритетів для управлінської команди, не кажучи вже про те, що відбувалося рівнем нижче». Він зібрав свою команду на дводенну виїзну сесію й сказав, що вони не залишать приміщення, доки не скоротять кількість пріоритетів, — не вказавши заздалегідь, які саме з 46 мають вижити в дискусії, — до єдиного, повністю узгодженого переліку з 12 пунктів.

2. Спровокуйте ранню дискусію

Рання одностайна підтримка — так само тривожний сигнал, як і її відсутність. Колишній адмірал Білл Лешер, який очолював трансформацію ВМС США Get Real, Get Better, розповів нам, що на ранніх етапах шукає «зважені рішення відповідальних керівників, а не консенсусні рішення… Я не очікую, що кожна зацікавлена сторона любитиме кожне рішення. Але я цілком очікую, що кожна зацікавлена сторона буде задоволена самим процесом, за яким ми ухвалюємо рішення, і тим, що голос кожного буде почуто». Викладіть аргументи за зміни письмово, запросіть керівників зафіксувати свою першу реакцію незалежно одне від одного (письмова форма мінімізує групове мислення) і відверто запросіть незгоду — Селія Мур і Кейт Кумбс, біхевіористки з Імперського коледжу Лондона, радять запитувати «що тут може піти не так?», а не «що ви думаєте?», адже «цей тонкий зсув формулювання подає незгоду як те, чого сам керівник хоче почути».

У Pandora Лацік перетворив ту виїзну сесію на те, що сам назвав «відкритим боксерським поєдинком», запросивши висловитися щодо кожного з 46 пріоритетів. Відповідальний за кожен пріоритет мав пояснити й захистити його перед усією групою — так гарантувалося, що кожна ідея отримувала найкращого можливого захисника, — а потім команда офіційно голосувала, які пункти лишаться.

3. Проведіть якісну дискусію

Дайте керівникам час і простір — часто в неформальних розмовах віч-на-віч, а не на загальних нарадах, — щоб вони могли осмислити пропозиції по-своєму, зрозуміти, чого від них особисто очікуватимуть, і визначити, де вони готові піти на компроміс, а де провести червону лінію. У Pandora Лацік згуртував команду навколо однієї чіткої ідеї призначення компанії. «Ми домовилися, що базова людська потреба, яку ми задовольняємо, — це вшанування пам’ятних подій: хороших оцінок, дня народження, першої роботи, чогось важливого для клієнта, — розповів він нам. — Ми домовилися зосередитися на цій потребі, пропонуючи прикраси зі смислом. Уся мета компанії випливала саме з цієї ідеї». Протягом усього процесу будьте чесними щодо реального рівня узгодженості, який ви спостерігаєте, — і пам’ятайте про ефект хибного консенсусу: щоб у колег було з чим справді посперечатися, потрібно заглибитися в конкретику. Краще сказати: «Ми ще не домовилися», — ніж прикривати розбіжності евфемізмом на кшталт «здається, ми говоримо однією мовою».

4. Ухваліть формальне рішення

Коли настане слушний момент, зберіть керівників на формальну нараду для ухвалення остаточного рішення й запитайте про згоду кожного окремо, а не про згоду групи загалом, — це знижує ймовірність пасивного опору, особливо з боку сильних виконавців, які інакше могли б розраховувати «проскочити». Задокументуйте рішення простими словами і розгляньте можливість фізичного ритуалу — наприклад, попросіть кожного керівника поставити підпис під документом, як під банківським чеком, — щоб підкреслити єдність. А тоді визнайте будь-який залишковий дискомфорт і складіть план, як до нього повернутися: навіть стовідсоткова формальна згода рідко означає, що всі питання остаточно розв’язані. У Pandora команда Лаціка закріпила свою згоду, ухваливши єдину метрику успіху — зростання виручки враховувалося лише за рахунок попиту кінцевих споживачів у магазинах, що працюють щонайменше 12 місяців, плюс онлайн-продажі Pandora, — узявши на себе зобов’язання виконати непросту роботу з поліпшення базових стосунків бренду зі споживачами.

5. Надішліть єдине повідомлення

Не дозволяйте команді кожного керівника отримувати власну версію подій і не покладайтеся на каскадне поширення інформації по ієрархії — так неможливо гарантувати, що почують усі, кому це потрібно. Транслюйте рішення одночасно, в єдиному форматі, усім, кому слід його знати. Як сказав Лацік: «Коли ти спілкуєшся з 30 000 людей у ланцюжку постачання, треба говорити просто. Можна мати скільки завгодно вишуканої аналітики, але якщо люди її не зрозуміють, вони її й не виконають!» У Pandora це означало просте гасло, надіслане в кожен магазин, — «Моменти понад усе», — яке доносило до співробітників, що прикраси для вшанування важливих моментів, особливо браслети, є пріоритетом номер один, підкріплене щоденними планами продажу браслетів і вітринами, з яких прибрали все, що не відповідало цьому меседжу.

Коли справжньої згоди досягти не вдається

А що робити, якщо ви визначили чіткі параметри, спровокували ранню дискусію, провели якісні дебати — а частина керівників усе одно не готова щиро підтримати ваше бачення змін? У вас є чотири варіанти.

• Посперечайтеся ще раз. Перший, найкращий і найдешевший варіант. Досягнення згоди щодо такої складної речі, як трансформація, вимагає наполегливості — керівники часто вирішують, що «Сем ніколи не погодиться», а згодом виявляється, що Сему бракувало лише однієї невеликої поступки. Не здавайтеся надто рано.
• Відніміть і відкладіть. Якщо ви справді вичерпали можливості для подальшої дискусії, немає нічого страшного в тому, щоб прибрати з трансформації ті частини, щодо яких не вдається домовитися. Менша зміна, з якою повністю згодна вся команда, зазвичай краща за масштабнішу, з якою згодні не всі, — а побачивши успіх урізаної версії, скептики часто зрештою приймають і те, проти чого раніше заперечували.
• Запропонуйте гідний вихід. Якщо «відняти й відкласти» неможливо, розгляньте варіант дати керівникам, які лишаються в меншості, гідний спосіб вийти з гри — дострокову пенсію або розтягнутий у часі перехідний план.
• Рухайтеся вперед із планом. Іноді зовнішні обставини — визначена радою директорів дата продажу компанії, конкурентна загроза — змушують почати ще до того, як усі готові. Якщо так сталося, пам’ятайте: кожен день без справжньої згоди — це день накопиченого ризику, тож розв’язання суперечності має лишатися пріоритетом навіть під час виконання програми. Єдине повідомлення в такій ситуації може звучати так: «Ми домовилися виконувати програму, описану на сторінці 2. Ми домовилися, що Тімо стане директором з трансформації, з бюджетом X доларів і цільовим показником EBIT Y доларів. Ми ще не домовилися, хто очолить окремі напрями роботи, — це попереду».

Щоб очолити трансформацію, керівникам потрібно знайти час, аби команда по-справжньому домовилася, навіщо потрібні зміни, у чому вони полягатимуть і як відбуватимуться. Зазвичай часу на це йде більше, ніж здається керівникам, навіть у ситуаціях під тиском, — а справжня згода, досягнута заздалегідь, згодом окупається швидшим виконанням. Програми, які пропускають цей етап, натомість платять за це під час виконання: затримками, плутаниною і набагато більшими витратами часу й енергії, ніж коштувала б своєчасна дискусія.

Більше про це

01 БІЗНЕС

Як Celsius став королем енергетиків для «нормісів» 

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter