Довіра замість контролю: що дає компаніям свобода для працівників
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Постійний контроль, жорсткі KPI та нескінченні погодження все частіше не допомагають бізнесу, а гальмують його. Колишній партнер McKinsey & Company Фредерік Лалу ставить незручне запитання: а що, якщо більшість звичних правил менеджменту більше не працюють?
У видавництві «Лабораторія» виходить друком його книга «Компанії майбутнього» — одна з найвідоміших праць про переосмислення управлінських підходів. Автор дослідив 12 організацій із різних сфер і запропонував поглянути на компанію не як на механізм для контролю, а як на живий організм, здатний самостійно адаптуватися та розвиватися.
Редакція Vector з дозволу видавництва публікує уривок.
Сучасні організації все частіше стикаються з кризою довіри, бюрократією та ієрархічними обмеженнями, що веде до вигорання, втрати мотивації і відчуженості працівників. Це проблеми не лише корпорацій — від них потерпають школи, лікарні й некомерційні установи. Але чи можливо кардинально змінити підхід до управління й водночас досягти успіху?
Фредерік Лалу, автор «Компанії майбутнього», що незабаром вийде друком у видавництві «Лабораторія», досліджує організації-новаторів, які створили натхненні й цілеспрямовані компанії, впровадивши нові принципи самокерування, довіри й еволюційного розвитку, і відмовилися від традиційних методів менеджменту. Це дорожня карта для лідерів, які прагнуть вийти за межі стандартних підходів і побудувати організацію, що відповідає викликам XXI століття.
Надзвичайні речі починають відбуватися, коли ми наважуємося розкривати на роботі всю повноту себе. Щоразу, коли ми залишаємо частину себе поза межами роботи, то відсікаємо частину свого потенціалу, нашої творчості та енергії. Не дивно, що багато робочих середовищ здаються якимись безжиттєвими. У цілісності ми сповнені життя. Ми з подивом дізнаємося, наскільки більше життя в нас, ніж ми колись могли собі уявити. У наших стосунках з колегами зникає багато з того, що перетворювало робочий простір на неприємне і неефективне місце; робота стає засобом, за допомогою якого ми допомагаємо одне одному розкривати свою внутрішню велич і втілювати наше покликання.
Проте, попри наші страхи, на найфундаментальнішому рівні частина нас прагне цілісності. Вона хоче об’єднати нашу розділену особистість і чути правду нашої душі. Чому ж тоді так важко досягти цілісності й так легко розділитися? Бо бути цілісним здається ризикованим. Ми виставляємо свою особистість на загальний огляд і піддаємо цю найціннішу частину себе потенційній критиці, глузуванням або відторгненню. Паркер Палмер, педагог, письменник і активіст, упродовж свого життя досліджував, що потрібно людині, щоб шукати та знаходити цілісність у спільноті.
Який простір дає нам найкращий шанс почути правду душі та йти за нею? <…> Моя відповідь спирається на єдину відому мені метафору, що відображає сутність душі, зберігаючи її таємницю: душа схожа на дику тварину.
Як і дика тварина, душа міцна, витривала, кмітлива, винахідлива й самодостатня: вона вміє виживати у важких умовах. Багато хто з нас дізнається про ці якості в найтемніші моменти нашого життя, коли здібності, від яких ми зазвичай залежимо, повністю підводять нас — інтелект виявляється безсилим, емоції вмирають, воля слабшає, а его розбивається на шматки. Але іноді десь у хащах нашого внутрішнього світу ми відчуваємо наявність чогось, що знає, як залишатися живим, і допомагає нам йти далі. Це щось, як на мене, і є міцна й живуча душа.
Утім, попри свою твердість, душа також сором’язлива. Як і дика тварина, вона шукає безпеку в густих чагарниках, особливо коли поруч інші люди. Якщо ми хочемо побачити дику тварину, ми знаємо: останнє, що нам слід робити, — це мчати лісом і гукати її. Але якщо ми будемо йти тихо, терпляче сидіти біля дерева, дихати разом із землею та зіллємося з довкіллям, дика істота, яку ми шукаємо, може показатися нам.
На жаль, у нашій культурі спільнота надто часто скидається на групу людей, які разом галасливо мчать лісом, відлякуючи душу. За цих умов можуть виникнути інтелект, емоції, воля та его, але не душа. Ми відлякуємо все душевне — шанобливі стосунки, доброзичливість і надію.
Продиратися крізь ліс — саме так ми навчилися взаємодіяти в організаціях. Щоб відлякати душу, вистачить того, щоб саркастично щось прокоментувати чи закотити очі під час зустрічі. Якщо ми хочемо залучити всю повноту себе, зокрема й тихий внутрішній голос душі, нам потрібно створювати робочі простори, безпечні та сповнені турботи. Ми маємо навчитися розуміти та пам’ятати про те, як наші слова та дії підривають безпеку й довіру в колективі.
Resources for Human Development (RHD), неприбуткова компанія у Філадельфії, — чудовий приклад організації, яка протягом понад 40 років прагне створити та підтримувати безпечні й відкриті робочі місця, які спонукають людей до цілісності. RHD було засновано в 1970 році з контрактом на $50 000 для надання послуг у сфері психічного здоров’я в передмісті Філадельфії. Сьогодні її 4600 працівників надають послуги на $200 млн десяткам тисяч людей, які потребують допомоги, через програми в 14 штатах. Організація має будинки та притулки для людей з інтелектуальними та психічними порушеннями, із залежністю від наркотиків й алкоголю, із судимістю і бездомних. RHD також керує амбулаторними центрами психічного здоров’я та надає допомогу дітям з особливими освітніми потребами у їхніх домівках і школах.
Компанія RHD, як і AES та FAVI, ґрунтується на низці основних переконань щодо людей і роботи: 1) усі люди однаково цінні; 2) люди за своєю суттю добрі, поки не буде доведено протилежне; 3) немає єдиного способу ефективного вирішення корпоративних питань. Кожною програмою RHD керує самокерована команда, яка складається в середньому з 20 осіб, а максимум — із 40–50. Підрозділи, як ці команди називаються всередині RHD, заохочують розвивати власне почуття мети, гордості та ідентичності. У них немає посадових інструкцій. Підрозділи відповідають за всю свою роботу: від визначення стратегії до наймання та закупівлі, від складання бюджету до моніторингу результатів. Адміністративний персонал у штаб-квартирі зведено до мінімуму. Спеціалісти — наприклад, розпорядники бюджетних коштів, які підтримують команди у фінансових питаннях, або фахівці з клінічного огляду — можуть консультувати команди, але остаточне рішення залишається за підрозділом. У RHD команди мають лідера (так званий директор підрозділу). Як і лідери груп у FAVI, директори підрозділів не мають права нав’язувати рішення та не можуть в односторонньому порядку когось наймати чи звільняти.
«Над» командами немає менеджерів середньої ланки, але є координатори центрів, які підтримують низку підрозділів так само, як регіональні тренери в Buurtzorg надають підтримку командам медсестер. Координатори центрів очікують, що їх будуть інформувати про основні наявні чи потенційні проблеми; вони можуть порадити чи допомогти, але відповідальність за розв’язання проблем залишається за підрозділом. Центри не мають бізнес-цілей і не відповідають за фінансові результати своїх підрозділів. За задумом, підрозділи, що пропонують подібні типи послуг, не закріплені за одним центром. Один координатор центру може підтримувати інтернат для людей із психічними порушеннями, притулок для бездомних і службу для дітей з особливими освітніми чи соціальними потребами. Роберт Фішман, засновник і генеральний директор RHD, пояснює це так: «Оскільки жодна особа на рівні центру не може знати всі ці деталі, експертиза, що необхідна для надання послуг, залишається децентралізованою, розподіленою серед низки місцевих менеджерів. У такий спосіб ми уникаємо одноманітності та корпоративної прісності». Усе це створює неймовірно жваву й активну організацію. Як каже один із працівників, Денніс:
Свобода починається з першого дня, коли нас наймають на роботу. Як і більшості працівників RHD, нам не дають посадових інструкцій; натомість ми беремо на себе багато наших службових обов’язків і контролюємо їх самі. Тут дуже мало «повинен» або «треба». Просто від нас чекають, хоча про це необов’язково говорять, що ми робитимемо щось конструктивне на користь інших. І якщо ми виявляємо творчість, це ніколи не засуджується. Навпаки, вітається. Ніхто з нас не сприймає це як належне. У такій атмосфері відразу хочеться розповісти сумні історії друзів, які працюють у зовсім інших умовах.
RHD — це надзвичайна історія успіху. З моменту свого заснування понад 40 років тому компанія зберігає щорічні темпи зростання в середньому на 30%. За весь цей час, маючи близько $2 млрд доходу, 200 підрозділів на місцях, які ухвалюють автономні рішення, вона не втратила жодного контракту через погане управління фінансами. Але цифри розповідають лише частину історії. В основі успіху RHD лежить надзвичайна допомога, яку вона щодня надає тисячам людей, які цього потребують. Ось одну з таких повсякденних історій, що відображає суть компанії, розповідає Боб Фішман, засновник і генеральний директор RHD:
Це історія про один із тих дзвінків «у п’ятницю о п’ятій вечора», які лунають, коли ви вже готові до вихідних — у цьому випадку до вихідних на 4 липня — однією ногою вже не в офісі, і подумки схиляєтеся до того, щоб не брати слухавки.
Дзвінок надійшов від урядового адміністратора, який був у розпачі. За його словами, у всій системі Департаменту підтримки людей з інтелектуальними порушеннями штату Коннектикут не було жодного вільного ліжка, і ніхто не міг нічого вдіяти перед святковими вихідними. Він не знав, що робити з чоловіком, якого щойно взяв під свою опіку, — 45-річним Ріком, який мав розумові порушення, панікував і не мав нікого, хто б про нього піклувався після несподіваної смерті батька. Рік чекав у відділенні невідкладної допомоги лікарні, де його батькові робили планову операцію. Чи може осередок RHD у Коннектикуті зробити щось, будь-що, щоб допомогти?
Полу, директору RHD у Коннектикуті, на думку не спадало жодне миттєве рішення. Насправді він був майже впевнений, що ліжка в RHD так само заповнені, як і в системі Департаменту. Однак, попри невизначеність, попри свято і пізній час, Пол не вагався: «Так, звісно, ми допоможемо». Він не був топменеджером, але знав, що як директор підрозділу в RHD має повноваження, а також відповідальність, щоб щось змінити.
За кілька годин після телефонного дзвінка від урядовця Пол мобілізував команду, яка базувалася в Sunset House, одному з наших підопічних будинків сімейного типу. Команда Sunset House пропонує цілодобове обслуговування для людей з ментальними порушеннями. Тієї п’ятниці Мері, медсестра Sunset House, зателефонувала лікарям Ріка та знайшла спосіб передати його рецепти на ліки до Sunset House, а це завдання не з легких. Трейсі, управителька будинку, очолила команду Sunset House, щоб швидко розібрати офіс і перетворити його на спальню. Кімната була маленька, для тривалого перебування занадто мала, але на перший час цього було вдосталь…
Того вечора мешканці будинку збиралися на груповий захід, і Кассандра, помічниця директора RHD в Коннектикуті, скористалася нагодою, щоб розповісти їм про Ріка та його тугу через смерть батька. Усі разом вони обговорили ідею про те, щоб запропонувати Ріку тимчасовий прихисток у тому приміщенні, що було офісом. І, можливо, згодом вони зможуть дати йому постійний дім у Sunset House, якщо вдасться переобладнати гараж. Не всі були в захваті від цієї ідеї, але один за одним мешканці погоджувалися, що Ріку треба допомогти.
Тієї самої п’ятниці, коли Полові вперше зателефонували, Рік переїхав із лікарні до Sunset House. Один із працівників забрав його з лікарні, і коли Рік відчинив вхідні двері, мешканці влаштували йому теплий прийом. Пол пригадує: «Рік усміхнувся, коли впізнав мене, поглянув на всі радісні обличчя навколо та весело проголосив: “Це мій новий дім”».
«Іноді, — згадує Пол, — ти просто знаєш, що робиш добру справу. І того дня ми справді зробили дуже добру справу».
Самокерування становить фундамент для надзвичайної турботи в RHD; працівникам потрібна свобода миттєво вирішувати, як найкраще задовольнити потреби людей, про яких вони піклуються. Але не менш важливий інший компонент — безпечне та відкрите середовище, яке RHD вдалося створити як у підрозділах, так і в усій компанії. Воно допомагає працівникам виявляти свою найглибшу людяність, щоб щиро дбати про інших.
Для будь-якої організації створення середовища, в якому люди почуватимуться безпечно, розкриваючи себе повністю, — це виклик. Тим паче для RHD, адже її місія — щодня працювати з людьми, які мають важкі життєві шляхи: людьми з психічними та інтелектуальними порушеннями, із залежністю від алкоголю, колишніми засудженими або бездомними. У цьому непростому середовищі, де словесне чи фізичне насильство може спалахнути раптово, RHD із часом виробила чудовий набір практик для підтримання безпечної та відкритої робочої атмосфери.
Більше про це
Пастка хибної єдності: чому ілюзія згуртованості шкодить команді — колонка HBR
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
