Chief Innovation Officer: навіщо технологічній компанії окрема роль під експерименти та коли її час вводити
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
У невеликій технологічній компанії засновник часто сам чує запит клієнта, обговорює його з інженерами й вирішує, чи братися за розробку. Зі зростанням бізнесу його час дедалі більше займають виробництво, фінанси, продажі та найм. Затримане відвантаження клієнт помітить одразу. Перевірку нової технології відкласти простіше: вона ще не має замовника, який вимагатиме результату до вечора. Але поки команда закриває поточні завдання, перспективна ідея може місяцями залишатися без уваги. Як організувати пошук нових продуктів, коли чинний бізнес потребує щоденних рішень?
В Adaptis для цього розділили ролі CEO та Chief Innovation Officer. У колонці для Vector співзасновник і CINO компанії Антон Садиков розповідає, як передавав операційне управління, за що відповідає на новій посаді та як розмежувати роботу CINO, технічного й продуктового керівників. І пояснює, коли окрема роль справді потрібна, а коли достатньо перерозподілити відповідальність у команді.
Заявка на CINO
Поточні замовлення й нові розробки потребують часу тих самих інженерів. Коли виникає термінове завдання для клієнта, його результат і строк зрозумілі. Перевірка нової ідеї не має такого дедлайну, тому її простіше відкласти. Якщо це повторюється місяцями, компанії потрібно визначити, хто захищає ресурс на експерименти й ухвалює рішення про їхнє продовження.
Окремий керівник разом із відповідальністю має отримати бюджет, повноваження й критерії, за якими експеримент продовжують або закривають.
У Adaptis до окремої ролі CINO прийшли на етапі зростання бізнесу. Її зміст довелося визначити самостійно. Єдиного шаблону для цієї посади немає: її повноваження й необхідні ресурси залежать від стратегії конкретної компанії. В одному бізнесі CINO керує дослідженнями, в іншому — новими продуктами, технологічними партнерствами або корпоративними інвестиціями.
Як зростання змінює роль засновника
На початку роботи Adaptis запити клієнтів часто вимагали окремого рішення під конкретні умови. Команда бралася за такі завдання, але з кожним новим проєктом дедалі більше часу йшло на поточні замовлення та погодження.
Стало зрозуміло, що управління чинними проєктами й пошук нових продуктових напрямів потребують окремої уваги. Микола Калініченко, співзасновник Adaptis, очолив компанію як CEO, а я перейшов на позицію CINO, щоб системно працювати з технологіями та продуктами, які ще проходять перевірку.
До зміни структури операційні питання й нові ініціативи часто сходилися в одній ролі, хоча частину з них уже могли вести інші керівники. Після передачі повноважень стало помітно, що роботу гальмувала сама звичка зводити різні рішення до однієї людини.
Передаючи операційне управління, важливо зафіксувати, які рішення відходять до компетенції CINO, а які — переходять до CEO. Якщо засновник вже в ролі CINO і далі втручається в поточне управління, команда може отримувати суперечливі доручення від нього й CEO. Такий поділ має охоплювати бюджет, залучення інженерів і порядок вирішення суперечок щодо нових напрямів.
Як CINO перевіряє нові напрями та передає їх у продукт
Запровадити нову посаду та розподілити ролі замало. Якщо CINO працює окремо від продукту, виробництва й продажів, у компанії накопичуються пілоти, які не переходять у серійний продукт. Новий напрям потребує розуміння клієнта вже на етапі перевірки.
Ось як CINO працює з розробками на практиці:
Вміння вчасно зупинити розробку
Технічна реалізованість сама собою не означає виходу продукту на ринок чи комерційного успіху. Наприклад, зараз на паузі перебуває наше рішення для розмінування, яке ми розробляли під контракт замовника з японською компанією. Сам контракт заморозили, тому зупинилася і пов’язана з ним розробка. Причиною стала зміна зовнішнього проєкту, а не результат технічного тесту. Роль CINO тут — не продовжувати довгий проєкт лише тому, що в нього вже вкладено багато часу.
Оцінка строків та масштабності
Тривалість розробки залежить від технічної складності. Найкоротший цикл у нас зайняв півтора місяця — від знаходження технічного рішення в сервісі до готового Adaptis Amulet. Початкова розробка з кількома ітераціями тривала близько шести місяців, а для складніших проєктів орієнтир становить від шести до дев’яти місяців і більше.
Завдання CINO — зрозуміти, чи можна перетворити одиничний запит (так, наприклад, з’явилися водонепроникні корпуси Adaptis) на рішення для ширшого кола користувачів. І переконатися, що до серійного виробництва дійде достатньо зріле рішення, яке не потрібно перебудовувати з нуля.
Перед запуском тесту CINO та CEO мають домовитися:
- яких результатів буде достатньо для продовження;
- хто стане власником напряму після успішного тесту;
- хто виділить бюджет і виробничі ресурси;
- хто відповідатиме за економіку продукту;
- за яких умов розробку закриють.
Коли компанії справді потрібен CINO
Окрема посада має сенс не на кожному етапі. У невеликій команді цю роботу може виконувати засновник, CEO, CTO або керівник продукту.
Окремий CINO може бути потрібен компанії, яка одночасно веде кілька технологічних експериментів, а перспективні розробки постійно зсуваються через поточні дедлайни. Особливо якщо нові напрями зачіпають продукт, виробництво, партнерства й бізнес-модель, а CEO вже не встигає займатися і чинним бізнесом, і пошуком нового.
Перед запровадженням посади CINO компанії варто відповісти на чотири питання:
- Які перспективні гіпотези ми відклали за останні пів року?
- Хто може виділити ресурси на тест?
- Хто має право зупинити розробку?
- Хто візьме відповідальність за напрям після успішної перевірки?
Якщо ці питання залишаються без відповідей, нові технології у вашій компанії й далі поступатимуться місцем поточній операційці, а отже, час формувати окрему роль, яка зробить експерименти системними.
Більше про це
Як керувати портфелем бізнесів і не втратити контроль: інсайти засновника групи компаній «Петри»
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
