«Я ніколи не тримав паяльник у руках»: CEO BlueBird Tech про світч із будівництва у miltech, виробництво та команду
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Зараз в Україні працюють понад 1500 оборонних компаній. Свій шлях у miltech їхні засновники часто починали в цивільних сферах — зводили будинки, запускали IT-продукти чи керували логістикою. До 2022 року Валерій Зарубін вісім років розвивав будівельний бізнес у Херсоні з командою у 100 людей. Коли ж він вирішив створювати технології для оборони, то навіть не знав абревіатури R&D і ніколи не тримав у руках паяльник.
Журналістка Vector Олена Коваль поспілкувалася з Валерієм Зарубіним — CEO та співзасновником miltech-компанії BlueBird Tech, команда якої за кілька років виросла з кількох людей до кількасот. Він розповів, чому після 24 лютого вирішив залишити попередній бізнес, як підприємець без інженерного бекграунду вчився керувати технологічною компанією та чим miltech відрізняється від звичайного бізнесу. А ще — як війна змінила його ставлення до грошей, відповідальності й того, навіщо взагалі будувати компанію.
«Старого світу більше немає». Як прийшов у miltech
З 2014 року я займався будівельним бізнесом на півдні України, починав у Херсоні. До цього кілька років жив у Києві, працював в IT. У певний момент зрозумів, що засидівся на одному місці, мені бракувало людей навколо.
Я повернувся до Херсона [звідки родом Валерій, — ред.], придбав будинок і почав його перебудовувати. У процесі зрозумів, що хочу займатися цим професійно. Почав розвивати потрібні навички, зробив сайт, просував свої послуги. Згодом до мене почали приходити замовники. Так я пропрацював у будівництві близько восьми років, а команда компанії виросла до 100 людей.
Коли почалася повномасштабна війна, я був у Херсоні. І майже одразу в мене з’явилося внутрішнє відчуття, що все попереднє зруйновано. Я навіть не про матеріальні речі: наші будівлі чи інші надбання на той момент були цілими. Зруйнувалася попередня картина світу.
Першого ж вечора я зрозумів, тягнути старий бізнес у нову реальність не мало сенсу — потрібно було будувати все заново. Того ж дня ми припинили роботу. Можливо, бізнес ще можна було продовжувати, але я відчував, що це вже не те, чим нам варто займатися.
Наступні понад півтора року я присвятив благодійності, працював у громадській організації. Це були 10 центрів у Херсоні, ще один в Одесі. Ми координували евакуацію, розселення людей та багато інших процесів.
З часом у мене почало з’являтися відчуття, що цього недостатньо, щоб суттєво змінити ситуацію. Ми відправляли людям допомогу, але я шукав щось, що могло б сильніше вплинути на те, що відбувається в Україні.
Навесні 2023 року я багато їздив — Авдіївка, Бахмут, Оріхів, Херсон. Зустрічався з волонтерами, дивився, чим займаються інші активні люди, багато говорив із ними про те, що ми можемо робити далі.
Ще у 2022 році я бачив, як військові почали використовувати FPV-дрони. Для мене це було просто вау. Я вже тоді відчував, що це щось дуже близьке до моєї мрії. Але ще не дозволяв собі займатися технікою.
Особливого страху, що я заходжу в абсолютно нову для себе сферу, не було. За час повномасштабної війни я настільки звик до постійних змін, що починати спочатку вже не здавалося чимось страшним.
«Новим було буквально все». Як Валерій вчився бути CEO технологічної компанії
Я займаюся бізнесом із 20 років, за цей час запускав багато проєктів. Але зрештою все завжди зводилося до людей, команди, спільного напряму й організації процесів. Напевно, це головна компетенція, яку я приніс із собою в miltech.
З технічного погляду для мене новим було буквально все. Я ніколи не займався радіоелектронікою чи подібною технікою, тим паче розробками. Абревіатуру R&D я вперше почув від інженера, який прийшов до нашої компанії на початку 2024 року. Я абсолютно нічого не знав про плати, зв’язок. Я був людиною, яка ніколи в житті не тримала паяльник у руках. Настільки далеким був від цього.
Але в мене вже був досвід входження в абсолютно нову сферу. Колись я так само прийшов у будівництво, нічого про нього не знаючи. Тому розумів: якщо тобі цікава певна сфера, потрібно знайти розумних людей і вчитися.
Так ми, власне, знайшли й першого технічного спеціаліста BlueBird Tech. У нашій громадській організації працювала дівчина, яка займалася соцмережами. Я попросив її опублікувати інформацію про те, що шукаю першого розробника, з яким ми почнемо розбиратися у FPV-дронах.
Вона зробила публікацію, а потім приходить і каже: «У мене чоловік винахідник. Він уже багато років щось удома “крутить”. Може, ти з ним поспілкуєшся?». Я відповідаю: «Звісно, чому ж ти мовчала?»
І ми зустрілися. Він сказав, що ніколи не займався дронами, але легко розбереться. Він був із тих людей, які, здається, народилися з паяльником у руках: багато чого створював, займався різними винаходами, добре розбирався в техніці. Це була перша людина, яка надихнулася й сказала: «Так, погнали. Будемо розбиратися, що тут і як».
Це було в середині літа 2023 року. Саме цей момент я вважаю відправною точкою.
Перший капітал дали друзі та колеги — приватні особи з Миколаєва й Одеси. Загалом вдалося зібрати близько $200 000–300 000. Ці гроші ми спрямували на закупівлю компонентів для дронів. Більше нікуди їх не витрачали, нам потрібно було забезпечити виробництво. Скільки потрібно зараз, сказати важко. Хтось стартує з мільйонів доларів, хтось — із набагато менших коштів.
Перші пів року ми фактично розбиралися з FPV, нас було лише кілька людей. Наприкінці 2023-го — на початку 2024 року почали набирати команду. У січні 2024-го до нас прийшли перші збиральники. Відтоді моя операційна залученість почала ставати схожою на сьогоднішню: прокидаєшся зранку і вже знаєш, що робитимеш.
Паралельно я сам постійно вчився. Наприклад, у будівельному бізнесі приблизно через три роки вже міг говорити з інженерами однією мовою, дискутувати про технології виробництва. Іноді навіть бачив ширшу картину, бо за роки роботи спостерігав багато помилок і різні способи організації процесів. У технологіях це працює схожим чином. Якщо сфера тобі справді цікава й надихає, поступово починаєш у ній розбиратися. Інженери теж колись приходять в університет, навчаються, починають щось розробляти й накопичують досвід. У miltech цей досвід отримуєш дуже швидко.
Тут складно назвати один кейс, після якого я раптом почав розумітися на технологіях. Це щоденна робота. Ми постійно збираємо фідбек із фронту, спілкуємося з військовими, технічними спеціалістами. Я майже щодня комунікую з R&D і виробництвом. За таких умов просто не можеш не почати розумітися на багатьох речах.
Поступово розумієш принципи, як усе побудовано, чому воно працює, яким має бути в майбутньому. Приблизно через півтора року я вже міг предметно говорити про окремі технічні речі, зокрема, про зв’язок.
У BlueBird Tech я будую щось значно масштабніше, ніж свого часу в будівельній компанії. Там я, можливо, навіть глибше занурювався безпосередньо в технологію виробництва. Тут масштаб більший і значно більше організаційного навантаження. Тому зараз моя основна компетенція, яку я продовжую розвивати, — це організація людей і команди.
Від кількох людей до сотень. Що змінюється, коли miltech стає великою компанією
Від початку 2024 року ми вже намагалися будувати BlueBird Tech із запасом на майбутнє серійне виробництво. Хоча на той момент самі ще багато чого вчилися робити.
Спочатку ми займалися FPV-дронами. Замовили компоненти з Китаю, чекали, поки вони приїдуть, і в процесі зрозуміли, що для серійного виробництва недостатньо просто навчитися збирати хороший дрон. Потрібен налагоджений ланцюг постачання, а його ми ще не встигли побудувати. Для цього треба було починати трохи раніше.
Паралельно військові, з якими ми спілкувалися, дедалі частіше зверталися до нас із запитами на засоби радіоелектронної боротьби. Ми почали їх збирати та швидко зрозуміли, що їх потрібно вже сотні одиниць. А сотні — це виробничі потужності, процеси, повторювана якість. Треба було просто тут і зараз вчитися будувати серійне виробництво.
Тому багато процесів ми від самого початку намагалися створювати із запасом на зростання. За 2024 рік команда виросла приблизно до 100 осіб, зараз у ній кількасот спеціалістів.
Проте ми принципово не намагаємося переманювати фахівців з інших компаній. Працюємо з тими, хто сам звернувся до нас і вже вирішив змінити місце роботи. Водночас шукаємо людей не лише серед тих, хто вже працює в miltech. До нас приходять інженери з інших галузей, люди, які раніше працювали за іншими спеціальностями, а іноді й ті, хто взагалі не мав інженерного досвіду.
Коли нас було кілька людей, нам здавалося, що ми будуємо процеси з дуже великим запасом. І певною мірою так воно й було. Але коли в компанії працює кілька сотень осіб, виявляється, що цього запасу вже недостатньо. Потрібна зовсім інша операційна модель — на рівні великої компанії.
Найскладніше й водночас найцікавіше — працювати з людьми. Результат компанії — це завжди сума результатів великої кількості людей. Якщо між ними погано побудована взаємодія, якщо недосконалий онбординг, починаються проблеми. А коли компанія росте дуже швидко, у ній усе певною мірою недосконале.
Тому факапів у нас було багато. Були пристрої, які так і не стали продуктами. Були люди, з якими ми попрощалися. Були процеси, які довелося повністю перебудовувати.
Одна з речей, які я зрозумів за цей час: помилятися ти можеш рівно настільки, наскільки маєш для цього запас ресурсів. У нас ресурс дуже обмежений, тому ми намагаємося помилятися якомога менше.
Зараз наш найбільший виклик — побудувати організаційну модель уже під велику компанію. Ми перебудовуємо управління, змінили організаційну структуру, частину процесів на виробництві, частину — в R&D. Звучить так, ніби змінюємо потроху, насправді — майже все.
Причому це постійний процес. Ми щороку виростаємо, і рішення, яке на початку року здавалося хорошим, наприкінці вже може таким не здаватися.
Тому щороку в нас є період, який ми називаємо стабілізацією. Ми не зупиняємо роботу, але на певний час пригальмовуємо масштабування. Дивимося, де помилилися, робимо домашнє завдання, виправляємо ці помилки. Потім перебудовуємо процеси так, щоб на наступному етапі зростання ті самі проблеми не повторилися вже в більшому масштабі.
А після цього знову ростемо. Такий у нас цикл.
Недостатньо зробити хороший дрон. Яким бізнесом насправді є miltech
Не всі підприємці дозволяють собі займатися чимось наближеним до війни. Водночас miltech зараз — це нова хвиля, насамперед технологічна. А підприємцям завжди цікаві нові хвилі, коли у світі з’являється щось нове й сфера починає активно розвиватися, хочеться в ній розібратися.
У miltech до цього додається ще й певна ідейність. У моєму випадку бажання зробити щось для розвитку України поєдналося з давньою мрією займатися технологіями. Коли працюєш у сфері, де на те, що ти робиш, є величезний запит, з’являється відчуття, що ти проживаєш свої дні наповнено.
При цьому miltech як бізнес — це не лише технології. Недостатньо зробити хороший дрон чи інший пристрій. Я багато бував на різних акселераторах, і часто достатньо поспілкуватися з керівником компанії, подивитися на її організаційну структуру — і вже приблизно зрозуміло, на що ця команда спроможна.
Спочатку компанія має визначити, що потрібно ринку. Потім — швидко розробити достатньо ефективне рішення. Не потрібно одразу створювати ідеальний продукт. Значно важливіше зробити достатньо хороший, але вчасно.
Далі потрібно знайти гроші, закупити компоненти й паралельно побудувати виробничі процеси, щоб перетворити розробку на серійний продукт із повторюваною якістю. І ось тут уже потрібні сильні бізнесові компетенції та вміння організовувати процеси.
При цьому рентабельність виробництва, наприклад РЕБ, залежить від конкретного продукту. Якщо говорити про великі РЕБ-установки, то працювати з ними складно. Їх не замовляють тисячами чи сотнями тисяч, водночас це дорогі продукти, у виробництво яких потрібно заздалегідь вкладати кошти. Частина грошей може бути заморожена в готових системах, які певний час лежать на складі та очікують замовлення. Тому для виробника важливий не лише розмір прибутку з конкретного виробу, а й наявність достатнього оборотного капіталу.
Але попит на РЕБ залишається. У 2024 році він був особливо високим, а зараз змістився в бік промислових систем. Натомість попит на установки, які монтуються безпосередньо на техніку, зменшився.
Щодо FPV, одна з тез, яку я найбільше пам’ятаю з 2023 року, — дрони повністю або значно замінять те, що тоді робила артилерія. Спочатку мінометники, потім артилеристи, потім розрахунки РСЗВ — усі поступово сідатимуть за пульти дронів.
Пам’ятаю, ми навіть опублікували про це відео й отримали купу глузливих коментарів: «Що це за маячня? Хто ця людина? Що це за експерт і звідки він узявся?». Приблизно стільки ж скепсису було, коли президент заявив про перший мільйон дронів.
Зараз картина вже зовсім інша. Звичайна й далекобійна артилерія залишаються, але, на мою думку, їх застосовуватимуть дедалі менше, бо це дорого й менш ефективно. Дрони дали Україні можливість створити асиметрію. Без них нам було б дуже складно протистояти росії лише «залізом»: у неї дуже багато артилерії, снарядів, танків. росія швидко масштабується і в дронах, але у розробці дронів ми все ще можемо створювати перевагу.
Є ще одна особливість miltech, до якої має бути готовий підприємець із цивільного сектору, — це B2G.
Варто знати, що у державних оборонних закупівлях прибуток виконавця контракту у складі ціни може становити не більш ніж 25% виробничої собівартості. Це важливо відрізняти від маржинальності — це саме граничний рівень прибутку від собівартості, а не 25% маржі від кінцевої ціни.
Також у роботі з державою інший рівень бюрократії, і процеси мають бути налагоджені ще краще. Для підприємців, які вже працювали з державою, це, можливо, не буде чимось новим. Наприклад, у будівельному бізнесі можна працювати з державними контрактами. Я до війни навмисно від них відмовлявся. А зараз бачу нашу компанію як великого партнера держави.
Для мене тут ключове слово — саме «партнер». У такому бізнесі неможливо працювати, не думаючи про те, що потрібно державі та як вона дивиться на тебе. Якщо починаєш бізнес, пов’язаний із державою, треба вміти дивитися на нього її очима, розуміти, чого вона потребує, як бачить цей бізнес. І відчувати відповідальність за те, щоб у цих відносинах діяти як партнер.
Яким Валерій Зарубін бачить себе і BlueBird після війни
Я б сказав, що в miltech прийшов уже достатньо дорослим, і в цьому допомогла війна. Саме тоді відбулися зміна парадигми та переоцінка грошей.
Я зрозумів, що можна щось робити, не орієнтуючись лише на прибуток. Умовно до 30 років людина часто намагається зробити щось для власного его чи особистих цілей — заробити на майно чи статусні речі. А згодом починається етап, коли прагнеш реалізувати себе для світу й бути корисним суспільству.
У BlueBird Tech ми, звісно, рахуємо прибуток. Але це більше не єдиний орієнтир. Для мене питання насамперед у цінностях: що ми можемо зробити, у чому наша користь і відповідальність.
Раніше я взагалі не хотів займатися нічим, що могло б бути пов’язане зі зброєю. Зараз такого внутрішнього блокера немає.
Хтось має з лінії фронту забирати полеглих, хтось має оперувати поранених, хтось — займатися зовсім неприємними речами. Але для мене це про відповідальність дорослої людини — робити й те, що неприємно.
Якщо говорити про майбутнє BlueBird Tech, наша філософія — шукати найкращі рішення проти найбільших загроз. Що буде після війни в Україні? Якщо таких загроз у світі не буде, думаю, ми не станемо штучно вигадувати щось незрозуміле. Або розроблятимемо достатньо складні технології, які можуть забезпечувати безпеку в майбутньому, або підемо в роботизацію.
Це все одно буде сфера на стику з military. Водночас мені не хочеться в майбутньому будувати компанію, яка займається виключно miltech. Дуже хочеться, щоб війни закінчувалися.
Якби я сьогодні зустрів Валерія Зарубіна зразка до 2022 року, то навряд чи зміг би просто розповісти йому, що на нього чекає. Такі речі потрібно прожити.
Я взагалі не готувався до війни й не вірив у неї. Навколо казали, що скоро все почнеться, мене намагалися попереджати, а я навіть не дивився новини й не занурювався в це. Чи пішов би я зараз до того Валерія почав розповідати йому про майбутню повномасштабну війну? А навіщо?
За перші два роки війни я отримав стільки досвіду з фронтлайну, стільки спілкувався з різними людьми, що це було ніби окреме життя. І зараз мені здається, що це завжди був мій шлях. Просто його неможливо було наперед передати словами.
Більше про це
«Потрошки ці двері відчиняються». Репортаж із MSPO 2026, де 29 українських виробників шукали покупців, але експортний фаст-трек так і не запрацював
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
