SMART і OKR — не панацея. Як стартапу ставити цілі — досвід Honeytech
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Привіт! Мене звати Влад Галясов, я CEO та співзасновник Honeytech. Ми створюємо платформу з вебкоміксами, яку просуваємо на західних ринках. Працюємо за форматом Netflix: за місячну підписку надаємо контент, але не фільми чи серіали, а комікси. Стартап був запущений два роки тому. Наразі в нашій команді понад 20 людей.
Як CEO, у процесі побудови бізнесу я щоденно зіштовхуюся з необхідністю постановлення цілей та планування, яка несе в собі багато викликів. Пробував різні популярні та наукові методики, які не працювали так, як мені хотілося б. Аж поки, зрештою, не прийшов до власного фреймворку. У цій статті поділюся, чому стандартні моделі не спрацювали, з якими викликами ми зіштовхнулися та які рішення знайшли.
Досвід планування на старті бізнесу
Одразу після запуску проєкту я зробив перші найми. Тоді переді мною постали важливі питання:
- до яких цілей вести команду;
- як створювати відчуття залученості, щоб члени команди дійсно хотіли успіху проєкту;
- як одночасно контролювати роботу команди, але не мікроменеджерити та давати спеціалістам простір для реалізації.
Останнє, до речі, мені давалося нелегко, оскільки до цього я встиг попрацювати і у маркетингу, і у бізнес-девелопменті та навіть з продуктом. Тож на ці напрями мав особистий погляд.
Сподіваюсь, моя команда мені це пробачить.
Перша спроба
Планувати поставлення цілей ми вирішили поквартально. У перший квартал я вирішив залучити команду, сказав колегам зібратися, аби визначити цілі на 3 місяці.
Який результат я отримав? Жваву дискусію? Так. Конкретні ідеї? Не зовсім, адже люди не знали, за що зачепитися, в який бік думати. Попри це нам вдалося досить швидко погодити фінансові цілі, але запропоновані шляхи їх досягнення сильно різнилися. Одні казали запустити мобільний застосунок з коміксами на жіночу аудиторію, інші — вебсайт на чоловічу аудиторію. Виник дисонанс.
Після цього досвіду я зрозумів, що саме фаундер/менеджер має задавати опору та звужувати спектр варіантів, з якими вже далі працюватиме команда. Наприклад, самостійно визначити цільову аудиторію чи бюджет на запуск.
Друга спроба
У другий квартал я намагався задати стратегічний вектор та підійти до процедури оцінки та пріоритизації ідей більш розумно.
Ми виросли до семи людей, тож для поставлення цілей зібралися всією командою і я попросив кожного накидати ідеї як нам досягти бажаного. Все запропоноване помістили в один файл. Потім кожен мав оцінити ідеї (яких виявилося 40) за трьома параметрами:
- позитивний ефект;
- впевненість в ідеї;
- необхідні ресурси.
Усі значні різниці в оцінках ми мали проговорити й прийти до спільного знаменника.
Це звучить складно. Так воно і було. Команда мучилася три години, вирішуючи, чому одні поставили таку оцінку навпроти «запуску email-маркетингу», другі — інакшу. Такий процес чекав на всі 40 ідей.
Зараз я розумію, що сім людей для цієї вправи — занадто багато. До того ж не всі володіли достатньою інформацією, щоб виставляти обʼєктивні оцінки.
Третя спроба, або чому не спрацював SMART-підхід
Пізніше в процесі узгодження цілей з членами команди я періодично помічав такі задачі, як запуск нового джерела трафіку чи підняття ефективності певного процесу. Вони не подобалися мені через свою абстрактність та відсутність чіткого розуміння як прийти до потрібного результату. І що найважливіше — зрештою їх не досягали.
Тож ми стали більше використовувати підхід SMART SMART-підхід SMART — це абревіатура, де кожна літера описує ключову характеристику ефективних цілей. Відображає п’ять ключових кроків для планування та постановлення цілей: Specific — специфічна, конкретна; Measurable — вимірювана; Achievable — досяжна; Relevant — значуща; Time-bound — зафіксована в часі. до таких задач:
- Якщо це запуск нового джерела трафіку, то на які обʼєми та ROAS (окупність витрат на рекламу) він має вийти в кінці кварталу?
- Якщо треба покращити ефективність процесу, то в чому конкретно будуть полягати зміни та яким має бути фінальний результат?
У той же час я побачив, що коли ми намагались інтегрувати SMART-підхід та обмежитись тільки ним, це не спрацювало. Умовно ти можеш поставити ціль — заробити 100 млн за рік. Це буде відповідати всім вимогам SMART. Ця ціль конкретна, вимірювана, у цілому досяжна, реалістична, а також обмежена в часі. Та найбільший мінус цього підходу в тому, що він не дає відповіді на головне питання — «Навіщо?». Чому саме 100 млн? Чому не три мільйони чи 300 000?
Четверта спроба: фейл з OKR
Далі наші спроби та пошуки ідеального фреймворку привели нас до чогось схожого на методику OKR OKR Методологія постановлення і реалізації цілей. Її основна перевага в тому, що вона заточена на отримання потрібного результату протягом певного періоду — ми додали цілі, які мотивували команду та мали під собою підґрунтя. Менеджери департаментів опиралися на загальні цілі та приносили мені плани за своїми напрямами.
Втім, я зіштовхнувся з двома такими проблемами:
- Серед переліку задач була певна кількість задач, які здавалося потрібними для реалізації, але зрештою, в кінці кварталу так чи інакше не виконувалися.
- Іноді в отриманих списках я не помічав задачі, які, як мені здавалися, варто було зробити. Тож я пушив їх самостійно. Такі задачі від мене бралися в роботу, але навіть якщо виконувалися, то рідко приводили до прогресу. Причина — робилися без розуміння навіщо або «без душі».
Саме тому ми відмовляємось від задач, що звучать як «було б класно зробити». Зараз фокусуємось на тому, як якісно реалізувати дісйно необхідні речі. Також я почав більше звертати увагу на те, який фінальний результат хочу отримати від конкретної людини не у вигляді того, які фічі вона робить, подобаються вони мені чи ні. А як вони знаходять вираження у метриках, КРІ та доході. Людина вже має самостійно обирати спосіб досягнення цих цілей.
Який підхід виявився виграшним
Після всіх спроб та ретельного обдумування кожної, я прийшов до власного фреймворку встановлення цілей. Складається він з чотирьох етапів:
Встановлення «Великої Цілі»
Це ціль найвищого рангу, з якою мають узгоджуватися всі інші. Наприклад, вийти на $1 млн revenue в місяць, закрити раунд інвестицій чи отримати 10 B2B-контрактів.
Може бути декілька джерел походження «Великої Цілі»:
- власне натхнення та бачення розвитку проєкту;
- висловлене побажання топменеджменту «зверху» чи інвесторів;
- обʼєктивна необхідність вийти на певний результат;
- поєднання всіх перерахованих варіантів (це, до речі, найчастіша історія).
Моя особиста думка — «Велика Ціль» має узгоджуватися з вашими особистими цілями як фаундера/менеджера. Вона повинна одночасно викликати як запал, так і трохи страху. Під час поставлення такої цілі я намагаюся уявити майбутнє, в якому я вже досяг цього і проаналізувати, чи відчуваю разом з тим задоволення та захоплення.
Окрім того, важливо впевнитися, що досягнення такої цілі також вигідне компанії чи інвестору.
Декомпозиція
Після формування «Великої Цілі» я розкладаю її на метрики, проєкти та тести.
Метрики — це кількісний вимір результату. Наприклад, «Велика Ціль» — $1 млн виторгу (що саме по собі метрика). Тоді коли її підціль може бути — $100 000 витрат на маркетинг.
Разом з тим я розумію, що не всі ініціативи в компанії легко і швидко знаходять своє відображення в метриках. Наприклад, такі як створення сайту для B2B-партнерів, наймання СТО чи запуск внутрішньої адмінки. Саме тому окрім метрик є ще проєкти — якісний вимір результату. Тут важливо якомога детально описати, яку якість ви очікуєте, яким має бути ваш СТО або які завдання має вирішувати адмінка.
Ще бажано мати тести у своєму списку. Йдеться про проєкти, де немає гарантій, що саме ця активність допоможе досягти фінальної цілі. Проте вона має шанс спрацювати. Наприклад, затестити відеоформат креативів у Facebook, якщо до цього ви працювали лише зі статикою. Якщо у вас взагалі немає тестів — це не дуже хороший сигнал, який означає, що ви робите лише перевірені речі та ризикуєте втратити в зростанні.
Ретро
Наступний етап полягає в тому, щоб подивитися на складений план і зробити дві перевірки:
- Чи чешуться руки вже почати рух за цим планом? Якщо ж ні, варто повернутися до етапу №1 та постаратися дати собі чесні відповіді.
- Чи є віра, що вибрані кроки допоможуть досягти бажаної метрики? Звідки вона взялася? Це дозволить критично оцінити чи не виникне ситуація, коли ви виконаєте 100% цілей, але все одно не прийдете до бажаного результату.
Контроль процесу постановлення цілей
Після того, як я зробив вправу вище, я ділюсь «Великою Ціллю» з керівниками напрямів. Пояснюю їм, чому ми туди рухаємось та навіщо це треба. Після того вони починають працювати над створенням планів досягнення цілі за своїми напрямами.
Задача фаундера в цей момент — прослідкувати, що всі в компанії розуміють ціль і не роблять помилки, про які писав вище.
Робота фреймворку на прикладі
Приклад можливих цілей стартапу (*усі цифри умовні)
Вийти на $50 000/місячного доходу, де $50 000 — лише «хотілка».
Кроки досягнення:
- ліцензувати 10 коміксів;
- запустити Facebook і вийти на $10 000 маркетингового бюджету в місяць;
- покращити ефективність завантаження коміксів на платформу.
Приклад, як ми ставимо цілі
Вийти на $50 000/місячного доходу, де прибуток з $Хk дозволить покрити 100% фіксованих витрат.
Кроки досягнення:
Ліцензувати 10 коміксів в межах бюджету $10 000. П’ять з них повинні мати показники не гірше, ніж 1 000 переглядів на платформах конкурентів:
- отримати список коміксів від партнера А і Б;
- підготувати шаблон договору про ліцензування.
Запустити Facebook і вийти на $10 000 маркетингового бюджету в місяць з цільовим СРА:
- знайти агентські кабінети в Facebook з комісією до Y%;
- протестувати три лендинги;
- підготувати три паки креативів на кожен лендинг;
- знайти три виграшні креативи з СРА нижче $100, зробити п’ятт варіацій та почати масштабування.
Знизити швидкість завантаження коміксу на платформу з 14 днів до семи днів:
- реалізувати задачу DEV-101 з завантаження файлів архівами;
- найняти QA.
Як контролювати процес виконання цілі
Впродовж звітного періоду ми проводимо зустрічі один раз у два тижні, щоб оцінити, наскільки добре рухаємось за планом: чи усюди встигаємо і що треба змінити, якщо трапляються відхилення. Дуже важливо, щоб цілі були повсякденним інструментом в роботі.
У кінці кварталу ми також проводимо ретроспективу — дивимося на досягнуті та невиконані цілі й питаємо себе: «Чому ми не досягли цієї цілі? Що було виконати найлегше та чому?». Такий підхід дозволяє краще зрозуміти свої справжні бажання та сильні/слабкі сторони, допомагає краще спланувати наступний період.
Замість висновку
Надвелика цінність планування — у самому процесі. Він дозволяє чіткіше уявити поставлені цілі, бажаний стан проєкту у майбутньому, зрозуміти шляхи наближення до нього та проаналізувати можливі перепони. Саме тому близько 20-30% моєї роботи займає планування. Пам’ятайте: чим краще сплануєш, тим краще реалізуєш.
Більше про це
Банк персональних даних. Як працює стартап BLCKMGC
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
