Почніть з довіри. Як зробити перший крок до лідера, який наділяє силою інших

Проблеми в Uber

Весняного пообіддя 2017 року, Тревіс Каланік, тогочасний СЕО Uber, зайшов до штаб-квартири компанії на околицях Сан-Франциско. Френсіс уже чекала на нього. Незадовго до того нас попросили допомогти компанії зцілитися від глибоких ран, які вона нанесла сама собі. Ми вже мали досвід підтримки організацій, які потерпали від хаотичного лідерства та проблем із культурою. Багатьма з них керували засновники. 

Та до роботи з Uber ми поставилися скептично. З усього, що ми про них прочитали, було зрозуміло, що надії на відновлення репутації мало. На той час компанія була на дивовижу успішним стартапом. Та видавалося, що успіх до неї прийшов ціною звичайної людської порядності. Наприклад, у 2017, коли таксисти Нью-Йорка вийшли страйкувати проти Трампівської заборони на в’їзд мігрантів, Uber скористався ситуацією, щоб заробити. Цей крок викликав масове обурення та кампанію #deleteUber. 

За місяць після цього працівниця Uber Сюзан Фаулер поскаржилася на домагання та дискримінацію, що лише підігріло скандал. А потім у мережі з’явилося відео суперечки самого Каланіка з водієм Uber. Здавалося, що CEO знецінював те, наскільки важко заробляти у постуберівському світі. Так Uber отримав репутацію холоднокровної компанії, яка зробить буквально все, щоб досягти успіху. 

Тому, сидячи в кімнаті, Френсіс очікувала побачити зарозумілого CEO, про якого читала раніше. Але Каланік виявився іншим: скромним та задумливим. Він розмірковував, що цінності, які він заклав у компанію — ті ж, які принесли їй успіх — спотворили просто під його носом.

Він висловив глибоку повагу до досягнень своєї команди, але визнав, що деякі люди отримали лідерські позиції без належної підготовки. Попри попередні помилки, цього разу Каланік хотів зробити все правильно. 

Було багато причин не брати на себе цей проєкт. Але ми вирішили: якщо вдасться поставити Uber на правильну стежку, пізніше ми зможемо створити орієнтири й для інших організацій, які збилися зі шляху. Ми взялися за роботу.

Починати треба було з довіри. 

Лідери, які наділяють силою

Довіра — основа всього, що роблять люди. Це причина, чому ми не проти віддати важко зароблені гроші за якісь товари, взяти шлюб або проголосувати за кандидата на виборах. Звісно, є закони або контракти про всяк випадок, але навіть вони засновані на довірі до інституцій, які слідкують за їх виконанням. 

Довіра — це також важливий капітал лідера. Та щоб здобути її, на лідерство треба поглянути по-новому. Звичні для нас уявлення про лідерство асоціюються із особистістю самого керівника: його візією та стратегією, талантами, харизмою, здатністю приймати важкі рішення та іншими подвигами. Але справжнє лідерство — не про подвиги однієї людини. Воно про вміння наділяти силою інших, а також про вплив, який відчувається навіть після того, як лідер відійшов від справ.  

Ваша головна робота як керівника — створити умови, де люди зможуть осягнути власні можливості та сильні сторони. Для цього не завжди потрібно бути з ними в одній кімнаті. Ці умови мусять існувати, навіть якщо ви не поруч або відійшли від справ. Саме це ми називаємо лідерством, яке наділяє силою (empowerment leadership); і чим більше вам довіряють, тим легше його застосовувати. 

Основні принципи довіри 

Отже, як же побудувати цей капітал довіри? Із нашого досвіду, довіра має три основних підвалини: автентичність, логіка та емпатія. Люди довіряють вам, коли бачать, що спілкуються з кимось справжнім (автентичність), вірять у вашу компетентність (логіка), і відчувають, що ви ставитеся до них з турботою (емпатія). 

Якщо довіра порушена або не отримує відгуку, це означає, що одна з вище описаних підвалин затряслася. ЇЇ ми називаємо «хиткою». Така нестабільна підвалина, як виявилося, є у кожного. Щоб навчитися вибудовувати довіру, вам треба знайти, яка ж підвалин хитається найдужче. 

Будуйте і люди прийдуть

Щоб зрозуміти, яка з підвалин тріскає, згадайте останню ситуацію, коли вам довіряли не так сильно, як би хотілося. Можливо, ви втратили довіру після того, як провалили угоду, або взагалі хтось засумнівався в тому, що ви можете втілювати задумане. А тепер доведеться зробити дещо складне: подумки спробуйте стати на місце людини, яка у вас засумнівалася. Назвімо цю людину Скептиком, який вважає, що ви не виправдовуєте його довіри.

Отже, якби довелося обирати між трьома підвалинами, яка, на думку вашого Скептика, захиталась у цій ситуації найбільше? Можливо, Скептик вважає, що ви трохи спотворюєте ситуацію? Якщо так, то проблема з автентичністю. Якщо Скептик бачить, що ви поставили свої інтереси на перше місце, то проблема з емпатією. Може, Скептик піддає сумніву ретельність вашого аналізу або вашу здатність втілювати амбітні плани? Тоді проблема, вочевидь, із логікою. 

Після цього спробуйте провести діагностику кількох схожих ситуацій. Можливо, у спілкуванні з босом найбільш хитка одна підвалина, а у спілкуванні з підлеглими інша? Таке трапляється часто. 

Ця вправа спрацює ще краще, якщо ви поділитеся своїми здогадками з кимось, хто добре вас знає. Це допоможе чіткіше побачити ситуацію, протестувати ваші гіпотези і навіть принести відчуття полегшення. За нашими спостереженнями, приблизно у 20% випадків потрібен додатковий раунд перевірки з іншою людиною. 

Як відновити стабільність 

За роки співпраці з різними лідерами — від загартованих міленіалів до голів мультимільярдних корпорацій — ми вивели багато стратегій, які відновлюють підвалини довіри. Давайте поглянемо, які з них найефективніші. 

Емпатія

Зазвичай ця підвалина хитається у людей з аналітичним розумом та невтомною жагою до знань. Вони часто нетерпимі до колег з нижчим рівнем мотивації або повільнішим темпом. 

Узагалі, сучасна професійна культура не завжди дозволяє нам демонструвати емпатію. До того ж постійне дзижчання девайсів вселяє відчуття власної важливості і може заскочити нас просто посеред розмови з тим, кого ми взагалі-то маємо надихати на пошук власної сили. 

Лідерам, які помічають за собою нестачу емпатії, ми радимо проаналізувати, як вони поводяться під час групових зустрічей, особливо коли слово мають інші. Замість того щоб слухати, такі лідери часто поринають у мультитаскінг, перевіряють телефон або демонструють нудьгу — все, щоб дати зрозуміти, що ця зустріч занадто мілкий клопіт для них. На жаль, ціна такій поведінці — довіра. 

Для цього є дуже просте рішення: замість того, щоб фокусуватися на тому, що вам потрібно від зустрічі, спробуйте зрозуміти, чого очікують від неї інші. Візьміть відповідальність за все, що відбувається; просувайте діалог вперед, навіть якщо організатор не ви. 

Ось ще одна порада: частіше відкладайте телефон. Не просто екраном донизу, а геть з поля зору. Ви здивуєтеся, наскільки це підвищить якість вашої взаємодії з людьми та зміцнить довіру до вас. 

Логіка

Якщо люди не впевнені у ваших ідеях або не вірять у вашу здатність їх утілювати, ймовірно, проблема в хиткій логіці. Якщо команда не довіряє вашим рішенням, то з якого дива вони мають віддавати вам місце за кермом?

Коли ви стикаєтеся з такою проблемою, звертайтеся до даних. Обґрунтовуйте свої рішення вагомими доказами і висловлюйтеся лише про ті речі, які вважаєте безсумнівно правдивими. Згадайте Ларрі Берда: він був винятковим баскетболістом, бо робив кидок, лише коли знав, що найімовірніше потрапить у кошик. Це вирізняло його серед інших гравців, які керувалися его чи викидом адреналіну. А Берд тренувався так багато, що навіть посеред запального матчу міг розрахувати, куди полетить його м’яч. Беріть приклад — спочатку «покидайте м’яч» наодинці. 

Коли відчуєте, що потренувалися достатньо і почуваєтеся комфортно з наявними знаннями, розширюйте їх. Вчіться від інших людей: їхній досвід — один із ваших найцінніших ресурсів. Щоб отримати його, треба визнати, що у вас немає відповідей на всі питання. Часто лідери опираються цьому. 

Та для більшості людей із хиткою логікою проблема — не її відсутність, а нездатність зрозуміло пояснювати свої ідеї. 

Узагалі, є два способи доносити складні концепції. Перший — розповідати історії з неочікуваними поворотами та драматичною напругою, аж поки аудиторія не дійде до розв’язки. Багато сторітеллерів використовують техніку перевернутого трикутника: починають із контексту і закінчують рішенням.

Та якщо логіка страждає, такий сторітеллінг може бути ризиковим. Постійні гірки і заплутані сюжети скоріше зіб’ють вашу аудиторію з пантелику, ніж змусять її вам повірити. Щоб уникнути цього, поверніть трикутник на місце. Починайте з головного, а потім розширюйте оповідь, підкріплюючи тези доказами. Тоді у всіх буде більше шансів прослідкувати логіку, яка стоїть за вашим рішенням. Навіть якщо вас переб’ють у процесі оповіді, головну думку ви уже передали на початку.

Автентичність 

Наскільки ваша професійна особистість відрізняється від тієї, яку ви демонструєте друзям та сім’ї? Якщо різниця дуже помітна, то що ви отримуєте за маскування або применшення певних частин себе? Чому вам це вигідно? 

«Бути собою» — звучить красиво, але інколи є вагомі причини, щоб приховувати інформацію про себе. Це рішення може бути практичним або навіть вимушеним: до прикладу, ви можете не розкривати свої романтичні вподобання, бо ваша компанія погано ставиться до представників ЛГБТ-спільноти. Часом також щирі емоції можуть мати неприємні наслідки: жінок, до прикладу, більше карають за прояв «негативних» почуттів на роботі. Афроамериканських чоловіків не справедливо вважають схильними до гніву. 

Але зараз ми не говоримо про моменти самоцензури, які ми часом використовуємо для психологічної безпеки або захисту від стереотипів. Йдеться скоріше про несправжність як стратегію. Якщо це звучить знайомо, то ймовірно, у вас хитка автентичність. 

З нашого досвіду, утримування правди може справді допомогти розв’язати певні проблеми в короткій перспективі і певний час не впливати на довіру чи на ваші лідерські здібності. Та коли люди нарешті помічають, що ви щось приховуєте або не хочете показувати справжнього себе, вони теж перестають демонструвати свою вразливість. 

Ми бачили, як лицемірство загрожує продуктивності різноманітних (diverse) команд.

Різноманітність — величезне надбання у сучасній професійній культурі, і компанії, які правильно її розуміють, стають дуже конкурентоспроможними. 

Та просто взяти на роботу людей із різним життєвим та культурним досвідом недостатньо. Якщо таку команду неправильно скерувати, вона може давати гірші результати, ніж гомогенна команда. Усе через так званий «ефект спільної інформації», притаманний нам: ми концентруємося на тому, чим подібні з іншими людьми. У них ми шукаємо підтвердження своїх знань, адже це дає відчуття цінності та прийняття. 

Саме схожі знання — це ключ до спільних рішень. Та за замовчуванням члени різноманітної команди мають менше спільної інформації, на якій можна побудувати колективне рішення. Але якщо створити атмосферу довіри, де можна вільно висловлювати думки та ділитися досвідом, ви зможете збільшити обсяг доступних знань для всіх і створити цим неабияку перевагу. 

Усі ми краще розкриваємося в інклюзивних середовищах, де процвітає автентичність (навіть якщо вам здається, що ви нічим від інших не відрізняєтеся).

Гендерна нерівність — це проблема не лише жінок, а расизм стосується не лише афроамериканців. Це наш спільний моральний обов’язок — створити атмосферу, де розуміти важке відчуття «інакшості» будуть усі. 

За роки співпраці з організаціями ми зрозуміли, що створити простір для процвітання автентичності не так уже й важко. Спробуйте не казати те, що люди хочуть від вас почути. Натомість подумайте про те, що вам потрібно їм донести. Покажіть свою вразливість, навіть якщо вас можуть критикувати. А також ставтеся з турботою до людей, які відрізняються від вас. Саме їхня «інакшість» може допомогти вам та вашій організації розкрити потенціал на повну. 

Довіряйте собі

Ми багато говорили про те, що основа лідерства — це довіра людей. Та стати справжнім лідером ви зможете лише тоді, коли почнете довіряти собі самі. 

Щоб стати лідером, який надихає та наділяє силою інших, проаналізуйте, яка підвалина довіри до себе у вас хитка. Ви чесні з собою, коли говорите про свої амбіції, чи ігноруєте те, що справді надихає та хвилює вас? Якщо ви таки приховуєте щось від себе, потрібно попрацювати над автентичністю. Чи визнаєте ви свої потреби і дбаєте про них? Якщо ні, треба віднайти емпатію до себе. Вам бракує продуктивності чи впевненості у своїх ідеях? Почніть роботу над логікою. 

Причина працювати над довірою до себе очевидна: якщо ви не довіряєте собі самі, то чому інші повинні? 

Кампанія з відновлення довіри

Тепер повернімося до Uber. Що ж відбувалося у них? 

У компанії, очевидно, були проблеми з емпатією. Прагнення до стрімкого росту будь-якою ціною зіпсувало стосунки керівництва з водіями та працівниками. Пасажири Uber теж потребували засвідчення, що компанія не поставить своє фінансове благополуччя вище за їхню безпеку. Попри стрімкий успіх, Uber не міг відповісти на питання, чи життєздатна його бізнес-модель, та чи зможуть лідери компанії привести його до подальшого росту. Саме тут крилися проблеми з логікою. А сувора ментальність компанії, яка «перебувала на полі бою», підривала її автентичність.

Ще до нашої роботи з Uber Каланік уже почав зміцнювати підвалини довіри. Зокрема, він найняв Еріка Холдера, генпрокурора часів президентства Барака Обами. Той провів розслідування щодо домагань та дискримінації в компанії. Далі запропонував рекомендації щодо виправлення ситуації, Каланік вжив заходів для їх виконання. Також Uber готував нові функції, які мали гарантувати більше безпеки як водіям, так і пасажирам. 

Та більшість подальших змін Каланік не застав. У 2017 його змусили покинути крісло СЕО. Посаду зайняв Дара Хосровшахі, колишній CEO Expedia, у якого був досвід ефективного лідерства в молодих компаніях. 

Разом із Хосровшахі Френсіс переписала культурні цінності компанії, спитавши думки 15 000 працівників. Найбільше попрацювати довелося саме з відновленням їхньої довіри. Деякі проблеми було легко вирішити, наприклад, зупинити руйнівну практику переписок під час зустрічей. Раніше це було нормою для компанії і шокувало нас.

Та було й те, що давалося важче, як-от підвищення професійного рівня тисяч менеджерів. У час надстрімкого росту Uber забував інвестувати у співробітників, тому багато керівників були просто не підготовлені до нелегкої роботи. Ми запустили пілотний курс із лідерства. За 60 днів 6 000 працівників Uber у 50 країнах пройшли його. Ця програма дала їм усі потрібні інструменти, щоб швидко розвинути лідерські навички. 

У перші 30 днів роботи з Uber Френсіс також відвідала всі головні офіси компанії, щоб поспілкуватися з працівниками і донести бажання лідерів побудувати достойну компанію. У той час вона вирішила носити футболку з написом «Uber», доки люди не почнуть пишатися, що вони там працюють. 

Через рік підвалини довіри до Uber стали набагато стабільнішими. Проблеми не зникли повністю, та показники прихильності працівників, здоров’я бренду і водійських зарплат почали рости. Компанія серйозно стала на шлях до IPO. Гарні люди вирішували залишитися з нею. Ще більше гарних людей приєднувалися.

Але нашим улюбленим показником прогресу було те, що все більше людей ходили у футболках Uber. 

Цей успіх був результатом таланту, творчого підходу та бажання вчитися усіх працівників компанії, а також нових підвалин довіри, які вдалося побудувати Каланіку та Хосровшахі.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter