Spotify для логістики. Як працює Cargofy, яка будує AI для глобальних перевезень

Перший бізнес і каліфорнійська мрія

Стах Возняк ніколи не планував будувати freight tech. Перший бізнес був максимально далеким від фур. У школі Возняк пішов працювати в комп’ютерний клуб у нічну зміну — просто щоб отримати доступ до комп’ютера. Коли назбирав на власний, почав вчити програмування і робити ігри під замовлення для стороннього дистриб’ютора. Два випустили. На третій гра виявилася складнішою, ніж закладали, бо потрібна була окрема команда. Весь бюджет із двох попередніх пішов у продукт, який так і не запустили.

Паралельно гроші закінчувалися, і знайомий, в якого мама працювала на заводі під Вінницею, покликав на сезонне завдання: вивезти з Херсонської області максимальну кількість яблук, щоб завод цілий рік робив із них соки. Три місяці логістики принесли, за його словами, близько $20 000 прибутку — більше, ніж принесли дві випущені гри разом. Висновок: «Окей, “фізичний” сектор прибутковіший».

Після Майдану курс гривні склався навпіл, і перевізники, які набрали кредитів на машини, перестали закривати лізинги. Возняк зрозумів, що це найкращий розпродаж десятиліття — і почав скуповувати ці вантажівки на свою компанію «з якоюсь втратою початкового внеску», як він це формулює: трохи нижче за ринок, але для нього все одно вигідно. Набрав парк до 30 машин. Потім Польща, spółka z o.o. (польська форма ТОВ), ще з півдесятка в лізинг. Паралельно читав «Багатий тато, бідний тато» і вирішив, що холдинг — це його.

Далі інвестував одночасно у три непов’язані між собою напрями:

• інтернет-магазин готових інтер’єрів, де можна було в один клік купити повний комплект меблів від різних виробників;
• службу доставки їжі «поїздти.com» у Вінниці — купили мопеди, підключили суші-ресторан, McDonald’s і місцеву піцерію, зробили аналог Uber Eats за кілька років до того, як він прийшов в Україну;
• завод із виробництва дерев’яних вікон.

Усе це закрилося або продалося: на доставці просто втратили гроші, вікна продали профільній компанії — вона, за його словами, зараз одна з найбільших в Україні у своєму сегменті. Назву не розкриває — NDA. А на меблях, каже, вийшли приблизно в нуль, тобто виграли хіба що досвід. Причина, каже Стах, спільна:

«Я брав у команду не за скілами, а за знайомством — однокласників, друзів».

Із усього цього залишилося одне: єдина сфера, де він щось тямить, — логістика. У грудні 2013 року запустив Tona — вантажне таксі на вимогу. Інтегрувалися з Metro та іншими супермаркетами: людина на касі натискала кнопку — за годину приїжджала газель або Mercedes Sprinter і забирала покупки. Модель працювала, але мала одну незручну рису: разові замовлення не давали рости через рекламу — юніт-економіка не сходилася. Коротше, щоб залучити одного клієнта, витрачали більше, ніж той приносив за все життя.

Тоді подивилися на клієнтів, які регулярно відправляють, і зрозуміли: їм потрібна не машина на вимогу, а система управління перевезеннями. Так зʼявилася ідея Cargofy. Загалом у компанії троє співзасновників: 

• CEO Стах Возняк;
• СMO Димитріс Алексіу;
• CTO Алекс Ковальчук.

Для контрасту Возняк тримає перед очима бізнес дружини — бренд LONDI. «Є дизайн, подача, швейні машинки давно винайдені, є процес управління складом і відправкою», — каже він про сферу фешн. У стартапі, особливо інноваційному, ти створюєш щось, але не можеш одразу продавати і не дуже розумієш як. Шлях від ідеї до першого результату може зайняти роки, і весь цей час потрібне фінансування. Основний скіл, який він виробив за ці роки, — жонглювати кількома штуками одночасно і не зупинятися від того, що плану немає: «Невизначеність — це навичка, не риса характеру».

Фан факт: у 2017 році, коли Cargofy вже мала перші інвесторські гроші, коли Возняка запросили Uber Freight до офісу в Сан-Франциско — запропонували позицію продакта на $240 000 на рік. Для Каліфорнії ціна — не космос: оренда та податки легко з’їли б половину, але роздуми щодо позиції мав. Інвестори поставилися лояльно: «Твій вибір, не тиснемо» — це чи не єдиний момент за всю кар’єру, коли Стах мав реальний шанс перейти в корпорацію. Однак він відмовився: «Я вирішив: піду в Uber, якщо зафейлимося — досвіду буде більше, і я стану ціннішим для них».

Блакитний океан» на 18 місяців

Cargofy — українська logtech-компанія під парасолею Forward Group. Вона працює з обох боків одного ринку: CargoHub обслуговує відправників, Cargofy — перевізників. Одна й та сама проблема з двома дзеркальними інтерфейсами.

З боку відправника все виглядає так: у великих компаніях на кшталт «Аврори», Fozzy, Metinvest чи Zammler — тисячі перевезень на місяць, і їм потрібна конкурентна процедура, щоб вибір перевізника не зводився до того, що начальник відділу логістики все підкидає куму. Раніше для цього сидів цілий відділ: вручну розсилав тендери по п’яти транспортних біржах, чекав, поки перевізники зроблять ставки, і зводив усе в таблицю. Тобто повільно, дорого і непрозоро.

CargoHub перевів цей процес на проактивний. AI сам пише перевізникам в email, WhatsApp і Telegram: «Є тендер. Скільки готові везти?». Якщо водій за кермом, дзвонить. Це принципово важливо: значна частина ринку — овнер-оператори, самозайняті перевізники, які володіють одним траком і самі за ним сидять. Вони не чекають листів і не відкривають біржі. Результат: замість трьох ставок на тендер — сім і більше.

На стороні перевізника завдання дзеркальне. Є флот зі 100 вантажівок, і для кожної треба знайти вантаж на п’яти різних біржах. Cargofy запускає на кожну машину окремого AI-працівника: він знає маршрут, дату, цільову ціну, цілодобово моніторить усі біржі і сам робить ставки. Не спить, не відпрошується на весілля троюрідного брата, встигає на кожен новий тендер за секунди. 

Поточний ревеню Стах не розкриває, а публічна цифра виторгу компанії, яку наводить GetLatka, — у 2024 році $5,1 млн річного виторгу при команді близько 30 людей. 

Бізнес-модель гібридна: підписка плюс take rate (відсоток з кожної транзакції). Тобто, принципово не суто SaaS. Підписка дає передбачуваний дохід; take rate прив’язує виторг до обсягу перевезень клієнта — клієнт росте, і, відповідно, Cargofy росте разом із ним без додаткових перемовин про ціну. Середній take rate на ринку — 5–6%. У Cargofy поставили собі за мету завдяки AI зрізати його до 1–2% і завдяки нижчій ціні забрати більшу частку ринку.

Конкурентів у цьому вертикальному сегменті по всьому світу, за словами Стаха, близько 10, а в США, де freight-ринок найбільший у світі, — майже нікого. Проте, каже, відчинене вікно вузьке: підтягнуться нові гравці, поставлять свої AI-двигуни, «блакитний океан» швидко зафарбується: «”Блакитний океан” закриється десь через 6–18 місяців».

65% маржі і чому цього мало

Якщо дивитися тільки на цифри, Cargofy схоже на підручниковий SaaS, в якого таки сходяться метрики. Gross Profit Margin рухається вгору: 40% у 2023-му, 52% у 2024-му, 65% зараз, 73% — мета на наступний рік. Cost of Revenue дзеркально падає: з 60% до 48% і до 35% цього року.

Драйвером таких змін став AI: 

1. Так, рекрутинг повністю автоматизований. Бот заходить на job-сайти, переглядає резюме, виставляє скор. Якщо вище 75 — сам запрошує людину на інтерв’ю, без участі рекрутера на етапі скринінгу. Раніше це було 6–7 год щоденної роботи, зараз — це звітний рядок у дашборді. 
2. Дизайн переїхав із кастомного малювання з нуля на бібліотеку компонентів: дизайнер збирає екрани через drag-and-drop, як у дитинстві збирав LEGO, тільки тепер за це платять. 
3. SDR-процеси (Sales Development Representative) перенесли у воркфлоу на n8n — no-code-інструмент, який реплікує дії людини: email’и, дзвінки через промпти, розрахунки вартості, генерація пропозицій. Раніше одне таке завдання забирало години.

Та найбільшу трансформацію пройшла підтримка. До цього Cargofy свідомо будувала його як емоційний шар, психологічну підтримку для перевізників, які тижнями сидять у дорозі під пресами. Звучить красиво, але кост виявився величезним — а бенчмарк gross margin для SaaS-стартапу, який треба тримати, за словами Возняка, «там 80–85%, краще 85%». Cargofy від цього була далеко, тож тепер усі первинні звернення йдуть через бот.

«Так роблять усі, хто виростає, — каже Возняк. — Подивіться на перші версії Uber на archive.org. Там завжди телефон на видному місці, онлайн-чат. Що більшою стає компанія, то все це зникає».

Наступний крок — команда growth-engineers. Це спеціалісти, які будують автоматизовані воронки й виконують 80% роботи SDR і growth-маркетологів: аутріч, додавання контактів у LinkedIn, генерація коментарів, тестові послідовності. Втім, тут починається контрінтуїтивна частина: здавалося б, якщо маржа росте з 40% до 65% — логічно зібрати дельту в прибуток, попестити інвесторів красивим P&L і чекати, поки ринок доросте. Cargofy вирішила, що їхня мета — не накопичити маржу, а віддати її ринку: дати дешевшу ціну, менший take rate, зайняти більшу частку, поки у конкурентів ще не наймають масово AI-працівників.

«Ми не скорочуємо, щоб накопичити “жирок”, — каже Возняк. — Хочемо через нижчу ціну зайняти більшу частку ринку. І все одно заробити більше».

Повномасштабне вторгнення 

Американські інвестори про велику війну попередили першими: ще в січні борд директорів вимагав план евакуації. І хоча всередині країни в це не вірили, готелі на заході України забронювали заздалегідь. Коли ж полетіли російські ракети, план згорів: бронь скасували, а ціни на житло злетіли вчетверо.

У перший тиждень логістика зупинилася, маркетплейси мовчали, а стратегії на рік перетворилися на непотрібні файли. Команда Cargofy добу була в заціпенінні, аж поки не спрацював інстинкт інженера: якщо є проблема, її треба вирішити.

За лічені дні вони запустили pomich.org — Telegram-платформу для замовлення вантажів в один клік. За місяць сервіс відвідали 400 000 людей: «Це нас зібрало разом, дало сенс тому, що ми робимо».

Потім ситуація стабілізувалася, і Pomich перетворилася на волонтерський інструмент. Наразі це понад 11 000 оброблених запитів, 4 000 зареєстрованих вантажівок і автобусів та 400 координаторів, які працювали цілодобово.

Найважчим випробуванням стала евакуація з Маріуполя. Компанія «Метінвест», клієнт Cargofy, мала витягнути своїх працівників з «Азовсталі». Через платформу вдалося організувати 40 автобусів — маршрути прокладали «на ходу» в Telegram. Загалом завдяки сервісу з Маріуполя, Бучі та інших гарячих точок вивезли понад 24 000 людей.

Два місяці Cargofy не займалася бізнесом у звичному розумінні. Возняк виплатив команді кілька зарплат наперед — тому що не був упевнений, чи банки взагалі пропустять транзакції наступного тижня, і хотів, щоб у людей були гроші на переїзд, якщо доведеться кудись їхати.

Далі почалися етапи, з яких складалася нова рутина: генератори, блекаути, Starlink, еміграція людей. Паралельно дозріло ще одне рішення, яке не можна було відкладати — про клієнтів. До вторгнення Cargofy активно працювала з російськомовними іммігрантами-водіями в США: поляками, українцями, казахстанцями і, зокрема, росіянами. У самій росії ніколи не працювали, але таргетовані люди виїхали і водили в США. 

Команда собі пояснювала це так: вони виїхали, значить, не підтримують режим. «Потім подивилися на аватарки із Z та заклики на кшталт “работайтє братья” — зрозуміли, що не все так просто. Треба було бачити це раніше», — каже Возняк.

Спробували продати цю частину бізнесу, але нічого не вийшло — умови не зійшлися, покупці затягували. Тоді від’єднали всіх одним кліком, що було суттєвим: менше половини виторгу, але точно не дрібницею у квартальному звіті. Плюс додатковий фактор, який у tech-пресі зазвичай обходять: в Україні під обстрілами сиділа команда підтримки, яка мала далі ввічливо комунікувати з усіма клієнтами: «Або ми втрачаємо команду, або клієнтів. Вибір очевидний».

60 людей і машина, яка працює замість решти

Ще кілька років тому у Cargofy працювало більше ніж 100 людей, зараз — до 60, і команда розкидана по семи країнах, хоча більшість живе в Україні. Возняк називає це оптимізацією: «Кожен департамент переводимо на AI».

Фінальні інтерв’ю на нові позиції Возняк проводить особисто. Дивиться передусім на рівень енергії: є люди з класними знаннями, але без енергії в стартапі вони не виживають, незалежно від резюме. Далі вже збіг за процесом. Якщо шукають SDR, то людина має бути з SaaS, не з аутсорсу і не з ритейлу, і з компанії трохи більшої за Cargofy. 

Джунів у команду не беруть: ресурсу вчити з нуля немає, а внутрішня метрика команди зараз — не виторг, а швидкість впровадження фіч.

На операційні ролі навпаки Cargofy свідомо йде в корпорації. «Там фінанси, юридичні та операційні процеси — дуже закручені. Там є дисципліна, якої немає в стартапах», — каже Возняк. Але і це може вистрілити в бік стартапу, якщо не зіграти вчасно.

Після одного з попередніх раундів Cargofy найняла COO з корпорації. Вирізали зарплатний фонд, впровадили багаторівневі погодження і, як наслідок, на цьому вбили швидкість, паралізувавши процеси. Цю «правильну» структуру довелося скасувати й повернути стартап-сетінг, витративши на це купу часу, грошей і нервів, щоб повернути свою природну гнучкість:

«Корпоративна структура потрібна, — каже Возняк. — Але не на стадії seed, а після Series A, коли бізнес-модель вже підтверджена і треба скейлити». Загалом, серед своїх факапів чітко виділяє два головні уроки:

1. Ілюзія швидкості. На довгій дистанції тиждень відновлення після «героїчного» спринту коштує дорожче, ніж спокійна робота. Краще отримати результат на тиждень пізніше, ніж отримати його вчасно, але з вигорілою командою.

2. Системний розрив. Порівнюючи австрійську митницю з українською, Возняк зазначає: там — регламент, у нас — хаос, який тримається на ентузіазмі окремих людей. Цей «геп» є і у процесах, і в бізнесі. Саме тому він дійшов головного висновку: продукт не має значення без дистрибуції. Виграє не той, хто вигадав інновацію, а той, хто вміє її продати, залучити капітал і масштабувати.

У бізнесі є ті, хто будують, і ті, хто скейлять — це дві різні групи з різним мисленням. Як у кейсі з McDonald’s: одні придумали концепт, інші — рознесли його по всьому світу. Помилка у виборі команди для конкретного етапу є чи не головною причиною смерті стартапів. Навіть з ідеальним продуктом.

Квиток або їжа

Перший «пітч» Возняка взагалі не був пітчем. Він знайшов успішні аналоги — гонконгські вантажні таксі GoGoVan і Lalamove. На відміну від вінницьких реалій, у Сінгапурі їхня юніт-економіка не «плакала», а працювала. Возняк полетів туди, розшукав менеджера одного з цих сервісів і просто задокументував процес. Його першим дослідженням ринку стало відео на дві хвилини про те, як працює модель, яку він збирався скопіювати.

Паралельно на сінгапурській конференції Стах познайомився з Мікко Сільвентолою — фінським ангелом, який свого часу першим повірив у Bolt (тоді ще Taxify). Тоді Возняк навіть не усвідомлював масштаб постаті співрозмовника. Мікко спочатку не зацікавився проєктом, але вони обмінялися контактами. Наступні кілька років Стах методично надсилав інвестору квартальні звіти.

Вони знову перетнулися у листопаді 2019 року на Salto Growth Camp у Тбілісі. Мікко Сільвентола сам підійшов до Стаха: «Що вам потрібно?». Почувши про раунд у пів мільйона доларів, Мікко відкрив ноутбук прямо в парку, попросив скинути короткий опис, вставив у лист, зверху написав «Я інвестую в цю компанію — хто заходить?» і відправив десятьом топовим інвесторам зі свого кола. Того ж вечора посипалися відповіді: «I’m in — 30 000», «I’m in — 50 000». Цей раунд зібрали за один вечір.

Потім була спроба підкорити Індію, де Cargofy спалила майже весь капітал, і вихід на ринок США вже без резерву. Щоб зрозуміти американського водія, Возняк оселився біля Iowa 80 — найбільшої стоянки вантажівок у світі, де тижнями розмовляв із далекобійниками: як купують траки, де ночують і за що ненавидять диспетчерів.

Критична точка настала, коли грошей не лишилося навіть на базові потреби. Возняк поставив перед вибором: квиток на зустріч з інвестором або їжа. Він обрав квиток. Після зустрічі на рахунку було нуль. Стах сидів біля Golden Gate Bridge в Сан-Франциско й чекав на відповідь. Якби прийшла відмова — варіантів не залишилося б. Але інвестор погодився.

Американці спасували — $11 млн дозібрали з поляками

Поточний раунд — інший масштаб. Збирали пів року, починали з американських фондів — тих, що теоретично заходять на цю стадію. Кілька відмовили прямо через географію, бо в українців війна, ризики, ще й вимога вивезти команду. «Ми розуміємо, що зараз з цим раундом ми змістимо структуру команди за кордон», — визнає Возняк.

Повну релокацію Cargofy не потягнула б, тому стратегію переписали під Європу: зареєстрували юрособу в Польщі, запланували офіс у Варшаві — і це дало результат. Місцевий інвестор не обмежився чеком — привів кількох enterprise-клієнтів ще до офіційного закриття раунду.

Угода на $11 млн поділена на три частини:

• $6 млн — нові гроші в компанію (primary);
• $1,5 млн — конвертація раніше залучених SAFE;
• понад $4 млн — викуп часток у ранніх інвесторів (secondary).

До складу інвесторів увійшли три венчурні фонди зі США та Польщі, а також понад 10 ангелів, серед яких — кофаундери Bolt та Intercom. Очолили його синдикат Toloka.vc, u.ventures, польський Movens Capital і український синдикат Toloka.vc, який раніше публічно підтвердив свій чек на $1,2 млн. Така комбінація капіталу дозволила компанії зберегти динаміку, попри зміну географічного фокуса та виклики війни.

Secondary в українському контексті досі звучить мало не як сіра схема, хоча на зрілих ринках це рутина. Ранні інвестори виходять із гри, фіксуючи прибуток, а їхні місця займають великі гравці, які ставлять на масштаб. Один із них вийшов із Cargofy повністю — і забрав понад 50x на початкову інвестицію. Возняк ставиться до цього спокійно, каже, хто заходив на стадії ідеї, має право на кешаут, поки компанія переходить на наступний рівень.

Контрольний пакет досі у фаундерів — попри класичне розмиття на 15–20% щораунду. Зазвичай після Series A частка засновників падає нижче 50%, але Стах рахує це прагматично. За його словами, питання не у відсотках, а у вартості активу, бо ж краще володіти крихітною часткою гіганта, ніж усім капіталом мертвого стартапу.

Щоб експертиза залишилась тут

Пріоритет номер один на найближчі півтора року — прибрати боттлнек в онбордингу. Зараз запуск нового клієнта триває понад два тижні, що для SaaS дуже повільно.

Другий вектор — впровадити моделі Amazon two-pizza teams. Компанія планує створювати автономні мікрокоманди на кожному ключовому ринку: у Німеччині, США та Польщі. Невелику групу локальних фахівців (яких, умовно, можна нагодувати двома піцами) простіше координувати, і вони набагато краще розуміють місцеву специфіку, ніж віддалений офіс.

Наступний великий крок — раунд Series B на $30–40 млн, запланований орієнтовно за рік. Основною метою залишаються Штати, а нещодавно відкритий офіс у Варшаві має стати одночасно і операційним хабом для Європи, і «містком» до західного капіталу. Возняк визнає: під ці інвестиції структура компанії неминуче зміститься. Український офіс збережеться як база, проте основне зростання штату відбуватиметься вже за кордоном.

Для Возняка успіх вимірюється не лише капіталізацією. Його позиція жорстка: досвід українських хітів на кшталт Grammarly чи WhatsApp осів на Заході, а не в Україні. Поки в Естонії кластери фахівців із Wise чи Bolt знають, як виводити компанії на IPO, в Україні цей геп лише зростає з кожним вимитим за кордон талантом. Возняк прагне розірвати це коло: «Ми хочемо пройти цей шлях до кінця — IPO або M&A — щоб ця експертиза залишилась тут».

Амбіція Cargofy — стати дефолтним AI-драйвером для логістики. Коли бізнес вирішує поставити доставку на автопілот, першою асоціацією має бути саме Cargofy — так само, як Spotify для музики чи Salesforce для CRM.

Більше про це

01 Як вони працюють

«Ненавиджу тезу про країну підприємців». Як працює EdEra, що запускає застосунок для тих, хто прогуляв математику

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter