«Дуже відомі, майже очевидні». Кому за 19 років Readdle відмовив у раунді і скільки проєктів поховали — перше за 5 років інтерв’ю CEO Ігоря Жаданова

Будувати everything 

Остання відеогра, в яку Жаданов грав, — культовий симулятор Black & White. Там гравець був одночасно богом, наставником і менеджером: зі жменьки людей розбудовував екосистему, карав, будував і привчав до своїх правил (або прирікав на «всесвітній потоп»). Відтоді він майже 20 років займається приблизно тим самим, тільки зі справжніми людьми, грошима та наслідками. 

Себе Жаданов називає класичним «білдером», який збирає компанії цеглинка за цеглинкою: «Для мене CEO розшифровується як Chief Everything Officer — людина, яка має підняти команду на максимально можливий рівень». Чому не «фаундер» або «підприємець»? Знизує плечима: каже, різниці між ними немає, бо це та сама робота. 

Попри це, переконаний, що раптом відзавтра захоче у річний сабатікал — Readdle без нього працюватиме, бо ж давно переріс стадію, коли тиждень без CEO закінчується пожежею.

Будувати everything почав із літа 2007-го, коли Стів Джобс презентував у Сан-Франциско перший iPhone. Здавалося, світ побачив телефон майбутнього, щоправда, з проблемою — у нього взагалі не було софту. Прочитати на екрані звичайну книжку чи робочий документ тоді було неможливо, адже звичних нам App Store/Google Play ще не існувало.

Так, троє одеських однокурсників — Ігор Жаданов, Алекс Тягульський, Андріан Буданцов — вирішили створити спосіб читати документи на iPhone власноруч. Відсутність інвесторів та гарячих контактів у Долині покривали цілодобовим кодингом і швидкістю: застрибнули в порожню нішу з готовим рішенням. Орієнтовно за рік долучився четвертий кофаундер Дмитро Процеров.

До слова, Денис Жаданов, якого регулярно помилково записують у кофаундери, ним не є: молодший брат CEO приєднався як маркетолог за рік після старту. Протягом 2008–2020 рр. Денис обіймав посаду VP of Marketing і публічно представляв Readdle. З 2021-го став членом ради директорів, володіє пакетом акцій. Тоді ж заснував власний стартап MyLife.

Андріан Буданцов, який 15 років обіймав посаду CTO Readdle, наприкінці 2022 року пішов запускати власний стартап Hypersequent, проте пакет зберігає. Розподіл часток у компанії Жаданов не коментує. Про вихід Буданцева говорить, що дружать досі, рішенням Ігор «засмучений» — але розуміє його. 

Фан факт: усі кофаундери досі тричі на тиждень збираються на спільний кол, щоб обміркувати виклики компанії та майбутній розвиток. 

Як усе почалося

Перший продукт — застосунок ReaddleDocs — швидко отримав трекшн, зібрав десятки тисяч користувачів і зафіксувався в топі на сайті Apple. Коли влітку 2008-го Купертіно Купертіно — місто в Каліфорнії, де розташований хедквотер Apple. Використовується як синонім керівництва компанії. готувало лонч App Store, скаути компанії обдзвонювали розробників із уже готовою аудиторією. За оцінкою Жаданова, Apple тоді набрала кілька сотень девелоперів, відомих на ринках Mac та iPhone. У перелік потрапили й друзі-одесити. 

Жаданов у долю не вірить, дзвінок пояснює прагматично: «Apple розуміла: нова платформа може бути успішною лише тоді, коли навколо неї є екосистема розробників, які створюють важливі продукти. Для них робочий продукт був набагато цікавішим, ніж теоретичний майбутній стартап, який може зробити, а може й не зробити щось». За словами Ігоря, за перші 3 місяці продукт зібрав понад 60 000 реєстрацій, а Readdle потрапив в топ-7 найбільш використовуваних веб-додатків на iPhone у 2017 році.

Проте справжнім бустером для продажів став березень 2009 року. Провідний tech-журналіст Wall Street Journal Волт Моссберг опублікував позитивний огляд ReaddleDocs. Після цього продажі застосунку підскочили х9. За тиждень вони зробили 5–10x від норми: «Ми дивилися на графіки й думали, що це якийсь баг чи збій у системі».

Далі графік вирівнявся, але продажі й далі тримали вищий базовий рівень. Щоправда, у грошах це не принесло шестизначні суми, адже ринок у 2009-му був невеликим.

Сьогодні такий стрибок уже неможливий. Компанія має занадто диверсифіковану базу: тепер навіть гучний реліз чи оновлення на загальній фінансовій картині малює лише легку хвилю.

Які проєкти ховати було найважче

Загалом випустили понад 40 продуктів, з яких у портфелі лишилося шість: 

1. Documents (2007/2008) — файловий менеджер;
2. Scanner Pro (2009) — мобільний сканер, який конвертує фото в PDF;
3. PDF Expert (2010) — редактор тексту в PDF;
4. Calendars (2010) — смарткалендар і планувальник завдань;
5. Fluix (2014) — B2B-платформа для автоматизації документообігу; 
6. Spark Mail (2015) — розумний поштовий клієнт.

Решта становила ту саму «культуру факапів», про яку часто говорять на бізнес-конференціях. Для «білдера» закриття проєктів, які не вистрілили, — буденна робота. Проте два кейси Ігор Жаданов досі згадує як найболючіші.

PDF Office (2014) — перший і найдорожчий експеримент із підпискою від $5 на місяць. Тоді користувачі звикли купувати софт один раз і назавжди, тому відреагували агресивно. Компанії навіть довелося публічно пояснювати у своєму блозі переваги підписочної моделі, але це не допомогло, і проєкт закрили. 

За кілька років передплата стала стандартом індустрії. Наприклад, сьогодні на ній працює флагманський PDF Expert за $80 на рік, що підтверджує: ідея PDF Office була правильною, але з’явилася зарано.

Remarks (2012-2014) — застосунок для рукописних нотаток на iPad, на розробку якого пішов рік. Оскільки Apple Pencil тоді ще не було, команді довелося самостійно вирішувати складне технічне завдання — навчити екран розрізняти дотик стороннього Bluetooth-стилуса та долоні користувача. 

За $4,99 його добре купували студенти та юристи — він сам по собі не був збитковим, хоча витратили кілька мільйонів доларів. Втім, розробники вперлися в технологічну стелю. Без доступу до заліза Apple не вдавалося досягти відчуття письма «як на папері». У 2014 році його закрили через неможливість покращити його якість. Вже за рік на продаж надійшов Apple Pencil, зайнявши цю нішу.

Не стати чужим департаментом

За 19 років на ринку Readdle не взяв жодного долара ззовні. У 2007 році в українській стартап-бульбашці такого явища як «вийти на ринок і залучити $10 млн» не існувало. 

Бачили єдину доступну модель — створювати продукти, за які люди глобально будуть раді платити гроші. З першого року заробляли достатньо, щоб покривати поточні витрати, тому потреба в раундах так і не виникла.

Спокусливо побачити тут романтику бутстрапера, який принципово відмовляється від венчуру й досі. Проте, за словами Жаданова, фандрейзинг — це окремий виснажливий проєкт, коли місяцями потрібно готувати документи та презентації для фондів замість того, щоб створювати: «У цих коштів завжди висока ціна — ціна часу».

Під кожне велике вливання грошей треба перебудовувати половину бізнесу. Сьогодні більшості бізнес-моделей великі мільйони взагалі не потрібні, а Readdle до того ж усі 19 років був прибутковим, зазначає CEO. Але двері, каже, відчинені: «Якщо з’явиться стратегія, яка вимагатиме серйозних інвестицій, ми їх залучимо. Тут немає жодної релігійної чи принципової позиції». 

Великі чеки, натомість, пропонували за купівлю всього бізнесу. Запитів від охочих завжди вистачало: з 2010-го у двері CEO постійно стукали потенційні покупці. Втім, серйозних, предметних раундів M&A-перемовин провели 4–5: у 2011, 2016, 2018 та 2025 роках.. Усі з великими tech-компаніями, які хотіли інтегрувати українські продукти у свої системи. Імен не називає, але зазначає, що вони «дуже відомі, майже очевидні». 

Пік полювання Big Tech на стартапи з мобільної продуктивності припав на 2012–2015 роки:

• Sparrow (купив Google у 2012-му) — повністю зняли з App Store у лютому 2015-го.
• Mailbox (купив Dropbox у 2013-му за $50–100 млн) — закрили у лютому 2016 року.
• Acompli (купив Microsoft у 2014-му за $200 млн) — інтегрували в компанію, нині — Outlook Mobile.
• Sunrise (купив Microsoft у лютому 2015-го) — об’єднали з Outlook Mobile. Сам бренд помер у вересні 2016 року.

Друга хвиля накрила ринок у 2020-х. Покупцями стали переважно SaaS-компанії, які виросли і тоді збирали із чужих застосунків власні екосистеми:

• Cron і Skiff (купив Notion за 2022–2024 рр.) — календар став Notion Calendar, а поштовий сервіс Skiff закрили. 
• Loom (купив Atlassian у 2023–2025 рр. за $975 млн та $610 млн) — поглинання інструментів як нових точок входу для користувачів. 
• Superhuman (купив Grammarly у 2025-му) — восени Grammarly змінив назву на Superhuman.

Поглинуті стартапи або закрилися, або розчинилися в більших брендах. Саме цього сценарію кофаундери Readdle й не захотіли — навіть із солідним екзитом на руках. «Жодна стратегія, яку ці компанії намагалися реалізувати, не виглядала кращою за те, що ми можемо створити самостійно», — вважає Жаданов.

Відтак публічно про прибутки в Readdle не комунікують. Фінансові агрегатори малюють $27–42 млн річного ревеню. GetLatka вказує валюешн — $108 млн. У відповідь на це CEO Readdle називає суми «значно нижчими за реальність».

«Без реальної угоди на столі можна з однаковою впевненістю називати і $100 млн і $3 млн — це все одно залишатиметься фантазією», — підсумовує Жаданов.

Кар’єра чи кар’єр?

CEO Readdle напряму керує HR, не делегуючи її віцепрезидентам чи директорам. Для нього це радше стратегічне управління, аніж рутинна операційка: особисто підключається до співбесід майже на всі ролі, намагаючись знайомитися з кандидатами на фінальних етапах або хоча б у перший місяць їхньої роботи.

Обов’язкове запитання за всі роки не змінилося: How do you like to be managed?[ з англ. — Як вам комфортно, щоб вами керували?]. Нічого інформативнішого, каже, давно не питав. Правильної відповіді тут немає, але дискусія після нього підсвічує справжні цінності кандидата. 

Інший обов’язковий прийом називається let’s switch the microphone [ з англ. — перемкнути мікрофон]: CEO віддає частину інтерв’ю під запитання від кандидата, і оцінює людину за тим, що саме її цікавить. 

СЕО зауважує цікавий парадокс: в Україні кандидатам часто бракує картинки себе через 5–10 років, тоді як у Лондоні люди самі піднімають це питання, аби зрозуміти, чи впишуться їхні амбіції в межі компанії. Більше того, топові фахівці на Заході почали вимагати повернення в офіс заради кар’єрного зростання. 

Торік Ігор тричі отримував відмови від кандидатів на senior-ролі в продажах, бо ті не хотіли працювати віддалено: «Казали: “Якщо я хочу побудувати кар’єру від Sales Executive до Head of Sales за 3 роки, мені потрібно сидіти в одній кімнаті з людьми, які приймають рішення, і вчитися щохвилини”». 

Сьогодні команда Readdle налічує 380 людей, з яких орієнтовно 90% — українці, хоча фізично в країні перебуває лише половина. CEO планує розвивати штат неглибинно, роблячи ставку на невеликі автономні команди по 5–12 осіб, які здатні рухатися швидше за великі відділи. 

Чому «продукт», а не «апп» 

У Readdle принципово кажуть «продукт», а не «апп»: користувач купує розв’язання проблеми, досвід і довіру до того, що його дані в безпеці. Завантаження Жаданов називає синтетичною метрикою. Його сигнал цінності — користувач, який залишається з продуктом три-п’ять років. Точно порахувати таких складно: Apple щороку випускає нові пристрої, і це збиває аналітику. Але щомісяця продуктами користуються майже 15 млн людей, а загальні завантаження — перетнули 250 млн. Значна частина людей, за його словами, підсідає на продукти Readdle щонайменше кілька років.

Без прив’язки до вендора і без кумирів

Readdle ротує моделі під конкретні завдання: тестує і міняє між собою GPT, Gemini та локальні open-source-рішення, щойно хтось із техгігантів випускає щось помітно краще. Прив’язки до одного вендора немає.

«Проте найдорожче за всі роки обходиться базова інфраструктура — величезні рахунки від Amazon та Google Cloud», — каже Жаданов.

Класичних рольових моделей Ігор не має — натомість аналізує 200–300 компаній на рік, збираючи найкращі практики. «З нових гравців мені дуже подобається те, що відбувається в ElevenLabs».

До самого ж Жаданова найкращі ідеї приходять на ходу й в офлайні — у машині чи літаку, коли патерни з прочитаного накладаються на власні продукти.

Readdle 2.0 — коли чекати?

Суперапп «все в одному» створювати не планують. Якщо в Китаї це дефолт на ринку, то на Заході користувачі звикли до роздільних інструментів, а злиття сервісів часто сприймають як втрату фокусу. Оскільки аудиторія цього не просить, не бачать сенсу нав’язувати штучну структуру.

Натомість готують стратегію Readdle 2.0. Ім’я компанії має стати для клієнта знаком якості та безпеки персональних даних. Головну ставку роблять на Spark як на основну робочу поверхню, де людина проводить більшу частину часу. Пошта досі залишається головним місцем для комунікації, тому Spark уже розширюється — наприклад, записує та транскрибує дзвінки в Google Meet.

За цим стоїть правило Джеффа Безоса, яким Жаданов керується роками: «Хто володіє стосунками з кінцевим користувачем, той володіє всім ланцюжком вартості».

На фінальне запитання, хто стане головним конкурентом Readdle до 2030 року, Жаданов відповідає дипломатично: «У нашій індустрії головний конкурент завжди в дзеркалі. Якщо ми не зможемо адаптуватися, змінювати структуру й переписувати самі себе під вимоги реальності — нас завалить власна нездатність вчитися, а не зовнішні гравці».

Більше про це

01 СТАРТАПИ

Spotify для логістики. Як працює Cargofy, яка будує AI для глобальних перевезень

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter