Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Стрес серед топменеджерів сьогодні перевищує показники часів пандемії, а спроби витримати тиск за допомогою лише однієї звичної моделі поведінки все частіше призводять до вигорання команд та помилкових рішень. Джон Міллер та Дрю Келлер у колонці для HBR аналізують шість типових стилів реагування керівників на кризи та пояснюють, як перетворити емоційне напруження на стратегічну перевагу за допомогою гнучкості й адаптивних практик.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Лідери завжди жили в умовах стресу, це невіддільна частина їхньої роботи. Однак сьогодні напруження відчувається особливо гостро. Багато з них говорять, що тиск посилюється одночасно з різних сторін: від економічної невизначеності й технологічних змін до геополітичної нестабільності.
За даними Індексу стресу керівників від Brunswick Group, який відстежує рівень тиску, з яким стикаються лідери, сьогодні стрес навіть вищий, ніж у розпал пандемії.
Хоча короткі періоди стресу допомагають краще зосередитися, тривале сильне напруження знижує якість ухвалених рішень і виснажує людину.
Маяк
Лідери-маяки випромінюють спокій, коли інші втрачають рівновагу. Під час кризи вони діють у виваженому темпі: контролюють дихання, говорять спокійніше й не втрачають із поля зору ширшу перспективу, не зосереджуються лише на проблемі, що постала перед ними. Під впливом стресу вони віддають перевагу стабільності, а не швидкості, і під час першої миттєвої оцінки нової ситуації частіше помічають можливості, а не загрози. Вони не посилюють відчуття терміновості, а зберігають твердість і послідовно допомагають іншим орієнтуватися в умовах невизначеності.
Кілька років тому ми працювали з керівництвом компанії, що виробляє споживчі товари, коли через її позицію щодо суперечливого суспільного питання розпочався політично забарвлений бойкот, який набрав ще більшого розголосу завдяки кампанії в соціальних мережах. Генеральна директорка відреагувала як справжній маяк. Вона визнала потенційні збитки — ціна акцій уже впала, — але наголосила, що компанія зайняла таку позицію відповідно до своїх пріоритетних цінностей. За лаштунками рада директорів очікувала, що вона швидко змінить курс, але вона не відступила. Дехто критикував її спокійну реакцію, вважаючи її недоречною та відірваною від реальності, проте більшість зацікавлених сторін вона заспокоїла, і зрештою компанія пережила цю кризу.
Як показує ця історія, лідери-маяки стикаються з прихованими ризиками. Самовладання генеральної директорки дехто сприйняв як відстороненість. Мовчання лідерів-маяків стосовно питань, які, на перший погляд, є критичними, колектив може помилково сприймати як нерішучість. Під час тривалого стресу їхнє прагнення до стабільності може перерости в інертність: вони можуть уникати неприємних фактів, не демонструвати належної терміновості або мовчки брати на себе надмірний обсяг роботи.
Один із топменеджерів міжнародної роздрібної компанії дуже точно описав цю суперечність: «Я думав, що моє завдання — бути осередком спокою. Але пізніше моя команда сказала мені, що мала відчуття, ніби я не дозволяв їй бути частиною того, що відбувалося».
Адаптивні стратегії для лідерів-маяків: під час кризи перше, що мають зробити такі лідери, — пояснити свої наміри. Наприклад, вони можуть сказати своїм підлеглим: «Я зберігаю спокій, щоб ми могли ясно мислити», а не: «Я спокійний, тому що все гаразд». Далі їм варто запропонувати членам команди поділитися своїми емоціями й так само відверто розповісти про власні. Лідер може запитати, як вони справляються із ситуацією. Нарешті, необхідно продемонструвати рух уперед. Навіть спокійним керівникам потрібні помітні мікродії, невеликі рішення та конкретні наступні кроки, які переконають інших, що за стабільністю не приховуються бездіяльність чи нерішучість.
Алхімік
Лідери-алхіміки сприймають тиск не як загрозу, а як каталізатор розвитку. У світі, де одна криза накладається на іншу, вони ставляться до турбулентності як до сировини для переосмислення й оновлення, як до сигналу, що стара логіка більше не працює. У реакціях алхіміків поєднуються врівноваженість і динамічність. Зовні вони залишаються спокійними, але всередині їхня думка перебуває в постійному русі. Їхній спосіб мислення допомагає помічати зв’язки, яких інші ще не бачать. Під тиском вони шукають не передбачуваності, а можливості. Це ті лідери, які у відповідь на слова: «Старі правила більше не працюють» кажуть: «Чудово, отже, ми напишемо нові».
Кілька років тому ми працювали з компанією, в якій розпочалася серйозна криза після заяви викривача про те, що показники скидання промислових стічних вод систематично фальсифікували. Ця новина спричинила загрозу судових позовів і підірвала довіру до репутації компанії. Коли інформація стала публічною, генеральний директор відреагував як алхімік.
Він розпочав амбітну програму структурних і культурних реформ, переглянув систему мотивації та спростив рівні підзвітності. Схоже, він з ентузіазмом сприйняв можливість відмовитися від колишнього бачення компанії. Зовнішні зацікавлені сторони позитивно сприйняли зміни, однак усередині компанії багатьох стривожили їхні темпи й масштаб.
Адаптивні стратегії для лідерів-алхіміків: у стресовій ситуації лідери-алхіміки мають обрати чіткий орієнтир. Їм необхідно розуміти, навіщо вони впроваджують зміни. Аргументу «тому, що ми можемо» недостатньо. Потрібно чітко визначити, яку саме проблему має вирішити така зміна. Замість того щоб запускати одну реформу за іншою і тримати команди в стані безперервного руху, варто встановити регулярний ритм змін: чергувати активне просування з паузами, а впровадження нового — із закріпленням досягнутого. Нарешті, їм необхідно врівноважувати свою схильність до переосмислення та творчості, співпрацюючи з прагматичними командами, здатними належно організувати й майстерно реалізувати трансформацію.
Пожежник
Лідери-пожежники найкраще проявляють себе в умовах тиску та стрімкого розвитку подій. Вони віддають перевагу рішучим діям, а не тривалому аналізу. У кризовій ситуації вони діють блискавично, випромінюють рішучість та мобілізують команду. Вони не лише дуже динамічно реагують на стрес, а й схильні бачити в ньому можливості для розвитку. Тиск їх не паралізує — він їх запалює. Часто підживлювані адреналіном, вони повертають людям відчуття контролю та спроможності діяти, коли інші завмирають. У короткостроковій перспективі ця енергія може бути неоціненною: виникає відчуття руху вперед, рішення швидко втілюються в дії, а складні обставини здаються більш керованими.
Однак за умов тривалого напруження прагнення пожежника діяти негайно може стати проблемою. Кожна іскра починає здаватися пожежею, а рішення стають імпульсивними. Як зауважив один колишній операційний директор: «Найбільше відчуваєш, що живеш, коли гасиш пожежі. Але треба бути обережним, щоб самому не почати роздмухувати полум’я».
Ми спостерігали це під час роботи з компанією, виробнича лінія якої зупинилася через різке скорочення постачання мікросхем після сильної посухи в одному з ключових регіонів виробництва напівпровідників. Вразило, з якою швидкістю генеральний директор-пожежник миттєво перейшов до дій: створив глобальну командну структуру, санкціонував агресивні закупівлі, оперативно схвалював рішення з перепроєктування та орендував літаки для доставлення дефіцитних компонентів.
І це спрацювало. Компанія частково відновила виробництво значно швидше за конкурентів. Проте швидкість ухвалення рішень випередила систему контролю витрат. Ми також побачили приховану ціну такого підходу: командам було складно працювати, оскільки пріоритети змінювалися щотижня, а серед працівників операційних підрозділів різко зріс рівень вигорання.
Адаптивні стратегії для лідерів-пожежників: під час кризи перше, що мають зробити лідери-пожежники, — зупинитися перед тим, як діяти: спочатку підготуватися, а вже потім рушати вперед. Коротка пауза дасть їм можливість врегулювати реакцію нервової системи та чітко пояснити команді свої наміри. Далі варто від самого початку залучати інших до ухвалення рішень — це допоможе розподілити розумове навантаження, довше зберігати енергію та запобігти вигоранню. Нарешті, щойно безпосередня небезпека мине, необхідно проводити короткий аналіз ситуації, ставлячи такі запитання: Що спрацювало? Що не спрацювало? Що здавалося продуктивним, але насправді таким не було?
Стоїк
Лідери-стоїки керують завдяки дисципліні та самоконтролю. Коли тиск різко зростає, вони переходять до аналітичного мислення: спираються на принципи й логіку та прагнуть створити відчуття стабільності. На стрес вони реагують стримано й зовні демонструють такий самий спокій, як лідери-маяки, але з інших причин.
Маяк зберігає стійкість, щоб створити простір для осмислення ситуації та побачити її в ширшій перспективі, тоді як стоїк використовує її, щоб впоратися з внутрішньою нестабільністю. Маяк сприймає стрес як можливість і спрямовує погляд назовні, вдивляючись у ширші перспективи, стоїк натомість бачить у стресі загрозу й звертається всередину себе, звужуючи фокус і зводячи емоційні реакції до мінімуму. Такий спосіб мислення часто формується ще на початку професійної підготовки, наприклад, у майбутніх інженерів, юристів або військових офіцерів. У результаті під тиском виникає характерний стиль керівництва: спокійний, виважений і наскрізь раціональний.
Розгляньмо приклад одного лідера-стоїка, якого ми свого часу консультували. За кілька днів до того, як акціонери компанії мали голосувати щодо великого придбання, з’явився сфальсифікований за допомогою дипфейку аудіозапис, на якому фінансовий директор нібито визнавав наявність значних прихованих позабалансових зобов’язань. Поширення цієї неправдивої інформації поставило угоду під загрозу зриву.
Генеральний директор-стоїк закликав команди не зважати на інформаційний шум і припущення, а зосередитися на встановленні фактів. Він здивував ринок, призупинивши голосування та залучивши незалежних експертів із судової аудіоекспертизи для перевірки запису. Здавалося, затримка може зірвати угоду, і багато хто критикував генерального директора, проте згодом було доведено, що голос на записі був синтетичним, та угода зрештою відбулася.
Однак ставлення до емоцій як до перешкоди може змусити стоїків відсторонитися саме тоді, коли людський зв’язок особливо важливий. Прагнення залишатися раціональними здатне ще глибше занурити їх у дані та процедури, внаслідок чого рішення можуть бути технічно правильними, але цілковито позбавленими емоційної чутливості. Часто за це доводиться платити внутрішню ціну: невисловлений стрес може спричиняти безсоння, втому або приховане вигорання.
Адаптивні стратегії для лідерів-стоїків: під час кризи лідери-стоїки насамперед мають опанувати власні реакції — стабілізувати емоційний стан, не придушуючи емоцій. Після цього вони можуть створити умови для відкритого обговорення емоційної атмосфери та вголос пояснити, про що може свідчити напруження серед оточення: «Я відчуваю, що невдоволення зростає, спробуємо зрозуміти причини». Далі їм варто відкрито продемонструвати емпатію. Коротке визнання спільних труднощів, наприклад: «Мені теж непросто ухвалити це рішення» — може зміцнити довіру, не послаблюючи авторитету лідера. Нарешті, їм слід визнати власні емоції.
Дипломат
Лідери-дипломати керують тактовно. За допомогою діалогу вони послаблюють напруження та зберігають зв’язок між людьми, коли стрес починає їх роз’єднувати. Для таких лідерів криза є не лише стратегічним, а й соціальним випробуванням. Під тиском вони зміцнюють зв’язки між людьми: пом’якшують конфлікти, підтримують довіру й зчитують сигнали у взаєминах так само уважно, як інші аналізують фінансові показники.
Кілька років тому журналісти-розслідувачі виявили випадки примусової праці в одній із віддалених ланок розгалуженого ланцюга постачання компанії, з якою ми працювали. Це спричинило запуск кампаній з боку неурядових організацій проти цієї компанії та створило ризик того, що роздрібні партнери почали відмовлятися співпрацювати з нею.
Коли ця історія набула розголосу, генеральна директорка відреагувала в класичному стилі дипломата. Вона не стала займати оборонну позицію, а натомість визнала роль компанії в цій системі, оперативно розпочала взаємодію із зацікавленими сторонами та замовила незалежні аудиторські перевірки. Така швидка готовність до примирення значно послабила напруження, проте всередині компанії лунали побоювання, що відновлення довіри стало важливішим за оцінювання юридичних ризиків.
Справді, за умов тривалого стресу дипломати можуть почати віддавати перевагу згоді, а не відвертості, згладжуючи конфлікти замість того, щоб розв’язувати їх безпосередньо. Їхня врівноваженість може перерости в надмірну обережність, а дипломатичність — у зволікання. Як визнав один керівник, який упізнав у собі цю модель поведінки: «Іноді я радше оберу не зовсім правильне рішення, яке підтримують усі, ніж правильне рішення, що розколює команду».
Адаптивні стратегії для лідерів-дипломатів: у своїй найкращій формі дипломати не уникають конфліктів, а розуміють, що розриви у відносинах і подальше їх відновлення є природною та здоровою частиною взаємодії. У кризовій ситуації їхнім першим кроком має бути відкрите обговорення накопиченого напруження. Це означає прямо висловити те, що інші відчувають, але не наважуються сказати вголос, і назвати дискомфорт так, щоб розрядити атмосферу та створити простір для чесної розмови без взаємних звинувачень.
Один із практичних способів зробити це — заздалегідь передбачити незгоду в процесі антикризового управління компанією: через дебати, попередній аналіз можливих причин провалу або залучення «червоної команди». Це дасть змогу виявляти розбіжності в структурованій формі. Нарешті, дипломати мають чітко заявляти про власну позицію. Їхня емпатія допомагає іншим опановувати свої емоції, однак у стресові періоди людям також потрібні чітко визначені цілі та зрозумілий напрям дій.
Контейнер
Лідери-контейнери керують завдяки контролю. На стрес вони реагують, запроваджуючи чітку структуру й утримуючи всю систему разом, коли інші вже не справляються з навантаженням. Вони вміють узгоджено працювати з численними завданнями одночасно. Подібно до лідерів-пожежників, вони реагують на стрес динамічно, однак сприймають його як загрозу. Під тиском їхній інстинкт полягає в тому, щоб перетворити невизначеність на чіткі пріоритети та спрямувати енергію на дисципліноване виконання завдань. Зазвичай вони покладаються на невелике коло довірених осіб, які допомагають їм діяти рішуче й відмежовуватися від несуттєвої інформації.
Коли внутрішні мережі однієї компанії були заблоковані внаслідок складної атаки з використанням програми-вимагача, ми побачили класичну реакцію генерального директора-контейнера. Одним із найбільших ризиків у той момент була паніка. Поряд із нагальною потребою відновити роботу систем компанія мала негайно й одночасно виконати зобов’язання перед регуляторними органами, страховиками та клієнтами. Усе це загрожувало перевантажити процес ухвалення рішень.
Генеральний директор запровадив чітку структуру антикризового управління, жорстко визначив повноваження щодо ухвалення рішень і встановив суворо контрольований обмін інформацією. Така дисципліна, майже військового рівня, допомогла уникнути плутанини, поки фахівці розробляли й реалізовували план відновлення. Проте за лаштунками частина працівників залишалася стривоженою й дезорієнтованою, оскільки всі дії відбувалися за зачиненими дверима.
Через надзвичайно вузький фокус таких лідерів голоси людей поза їхнім найближчим колом можуть залишатися непочутими, а команди — почуватися відстороненими або недостатньо поінформованими. Коли тиск посилюється, лідер-контейнер може непомітно для інших взяти на себе надмірне навантаження.
Адаптивні стратегії для лідерів-контейнерів: головне завдання для таких лідерів — усвідомити, що стабільна ефективність залежить не лише від витривалості, а й від уміння вчасно послабити тиск, розширити поле зору та дозволити іншим розділити навантаження. Їхнім першим кроком у кризовій ситуації має бути свідоме зниження внутрішнього тиску. Для цього варто використовувати рефлексію, зворотний зв’язок і відновлення, даючи собі змогу перезавантажитися. Їм також слід регулярно відступати на крок назад і дивитися на ситуацію ширше, систематично створюючи для своїх команд можливості змінювати перспективу. Це допоможе організації не потрапити в пастку тунельного бачення. Нарешті, вони мають власним прикладом демонструвати психологічну стійкість.
Від високого тиску до високої ефективності
Кризи рідко дають про себе знати чітко й однозначно. Вони виникають раптово та змушують лідерів осмислювати неповну інформацію в умовах підвищеного напруження. У такі моменти типові моделі реагування на стрес визначають, що саме помічають керівники, наскільки швидко вони діють і де можуть бути приховані їхні сліпі зони. Тому підготовка до прийняття рішень із високими ставками потребує належно вибудуваного процесу, зокрема розуміння того, як ви, найімовірніше, реагуватимете в момент найсильнішого тиску відповідно до свого типового стилю поведінки.
Лідери, які послідовно перетворюють тиск на високу ефективність, не застрягають в одному звичному стилі реагування. Вони ставляться до лідерства в умовах стресу як до навички, яку можна тренувати й удосконалювати: випробовують різні стилі, відстежують, як розвивається ситуація, і в процесі коригують власну поведінку. Цей підхід можна розкласти на кілька чітких кроків:
Розширюйте діапазон реакцій. Глибше розуміння того, як зазвичай проявляються різні моделі реагування, допомагає і окремим лідерам, і командам бачити більше можливих варіантів дій. Під час моделювання кризових ситуацій або навіть у реальних умовах можна свідомо випробувати стиль, який не є для вас типовим. Якщо від природи ви стоїк, спробуйте діяти як пожежник — рішуче й енергійно. Якщо ж ви пожежник, змусьте себе спочатку зупинитися й, подібно до маяка, оглянути горизонт, а вже потім переходити до дій. З часом таке цілеспрямоване тренування різних моделей поведінки допоможе легше перемикатися між ними залежно від обставин і уникати пасток, властивих вашому звичному стилю реагування.
Перевіряйте й коригуйте свій підхід у реальному часі. Ситуації з високими ставками не залишаються незмінними, вони можуть розвиватися стрімко й радикально. Досвідчені лідери, з якими ми спілкувалися, інстинктивно перевіряють ефективність свого стилю та постійно коригують його в циклі безперервного зворотного зв’язку.
Розподіляйте розумове навантаження. Лідерам не варто намагатися самотужки витримувати весь тиск кризової ситуації. Частину розумового навантаження можуть взяти на себе системи та колеги. Це передбачає, що організація ще до виникнення кризи має вибудувати чіткі рамки для ухвалення рішень, закріпити спільні цінності та встановити механізми ескалації, аби команди розуміли, як працювати в кризових ситуаціях.
Це також означає свідомо формувати керівні команди зі збалансованим поєднанням різних типів реагування, а не збирати в одній кімнаті лише пожежників чи стоїків, а також зробити відкрите обговорення стресу нормальною практикою на зустрічах керівництва. На особистому рівні це означає створити надійне коло колег, наставників і радників, а можливо, також працювати з коучем або психотерапевтом. Ці люди можуть допомогти вам осмислити джерела стресу, поставити під сумнів ваші звичні реакції та розширити доступний вибір дій.
За умов посилення тиску успішних лідерів вирізнятиме не те, що вони не відчуватимуть стресу, а те, наскільки добре вони володітимуть своєю реакцією на нього. Зрештою, ефективне лідерство під тиском полягає не стільки в тому, щоб непохитно дотримуватися одного стилю, скільки в тому, щоб розуміти, коли його слід змінити. Саме ця адаптивність дає змогу перетворити кризу на чітке бачення, а тиск — на джерело переваг.
Більше про це
Чому Європа живе на старі багатства, поки США створюють нові — колонка Project Syndicate
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
