Партнерський матеріал

Хворі зуби — це не тільки нестерпний біль, а ще і великий удар по гаманцю. Але чи задумувалися ви, чому лікувати зуби так дорого?

Ярема Міклош, засновник стоматології YaremaDental, розібрав вартість послуг на складники та розповів, як веде стоматологічний бізнес.

Чому стоматологія?

«Спробуй себе в різних професіях та обери те, що тобі до душі», — запропонували батьки влітку між десятим та одинадцятим класом. Два дні я працював із найвідомішим юристом Львова, який дуже багато курив, а його робота зводилася до передачі хабарів від клієнта до судді чи прокурора.

Далі я цілий день провів із братом-банкіром, стіл якого був заповнений стосами паперу. І вже після цього я потрапив до стоматолога, який горів своєю справою. Мене вразила вдячність, із якою люди від нього виходили.

Лікар випромінював енергію та позитив. Так я вирішив стати стоматологом.

Мислити як бізнесмен

Якщо я хочу надавати клієнтам найкращий сервіс у найкращому районі міста, то маю мислити не тільки як хороший стоматолог, але і як бізнесмен. Потрібно ретельно розрахувати всі показники рентабельності.

У бізнесмена регулярно виникають питання на кшталт:

• чи ефективно працює підприємство;
• купувати інноваційний пристрій, що покращить відчуття клієнта під час лікування, чи амортизувати наявне обладнання;
• придбати CRM-програму для якісного зберігання клієнтської історії чи вести облік в Excel.

Кілька років тому я пішов на персональний коучинг до фінансового консультанта із медичної сфери. Він допоміг мені розібратися в усьому та налагодити управлінську діяльність.

Завдяки консультації ми:

• збалансували бюджет витрат і доходів;
• почали відкладати гроші на амортизацію обладнання;
• скасували чимало знижок, оскільки вони приносити збитки. Залишили тільки невеликі знижки для дітей, які лікують своїх батьків, і для багатодітних сімей.

Що впливає на вартість стоматологічних послуг?

Ось як ми у клініці розподіляємо доходи:

• Від 42% до 51% йде на оплату праці людей. Це лікарі, прибиральниця, адміністратор, бухгалтер.
• 15–20% іде на оренду, матеріали та інші витрати.
• Від 25 до 31% — чистий прибуток стоматології. Відповідно, даючи знижку 10%, я втрачаю приблизно половину свого прибутку.

Розглянемо докладніше кожен пункт, що впливає на вартість послуг.

Лікарі

Найдорожче у стоматології — це помилки. Ви не зможете стати досвідченим спеціалістом, поки не пройдете крізь них. А для цього потрібен час, терпіння та інтелект.

Я наймаю тільки висококваліфікованих лікарів у YaremaDental. А їх не так просто заохотити працювати в клініці. Хороший лікар може працювати сам на себе. Тому я мушу платити більше грошей, давати цікаву роботу, відправляти на курси та розвивати його як професіонала.

Водночас є і певні обмеження. Наприклад, я не беру співробітників, яким менш ніж 32 роки. Саме в цей вік я відчув, що став спеціалістом.

Також наймаю ключових фахівців не частіше, ніж раз на пів року. Це допомагає зберігати цінності компанії.

Такий підхід підвищує вартість стоматологічних послуг, але і робить їх якіснішими.
В YaremaDental часто звертаються пацієнти зі складними випадками, яким не змогли допомогти в інших клініках.

Стоматологія — це часто комплексне лікування, до якого залучені кілька спеціалістів. Дуже важлива правильна діагностика і тактика лікування. Наприклад, якщо клієнт хоче вініри, але має нерівні зуби, потрібно спочатку провести ортодонтичне лікування.

Під час лікування враховується багато чинників: стан зубів, м’язів, суглобів, осанки. Стоматологія не зводиться тільки до пломбування чи лікування карієсу, це просто. А ось лікувати всі зуби, коли є неправильний прикус або проблема з суглобами — це вже складний випадок.

Скільки заробляють лікарі?

Заробітки залежать від багатьох чинників:

• Календарний місяць. Грудень, січень, травень і літні місяці — з року в рік у цей час клієнтів найменше. Відповідно, зарплати зменшуються.
• Складність робіт. Комусь із клієнтів потрібен один імплант, а комусь — чотирнадцять.
• Спеціальність. Можна ставити пломби, які коштують орієнтовно 3500 грн за штуку, а можна ставити імпланти, які коштують приблизно $1000.

Відповідно до цих параметрів зарплата лікаря може коливатися від $1500 до $12 000.

Топові хірурги й ортопеди, які працюють самі на себе, в деякі місяці можуть заробляти від $50 000 на місяць, але таких в Україні одиниці.

Навчання спеціалістів

Коли ви закінчуєте університет, ви ще не готові працювати стоматологом. Перші три роки потрібно працювати асистентом біля хорошого лікаря, а потім крок за кроком інвестувати в себе. І так усе життя: як тільки припините інвестувати — станете непотрібним спеціалістом.

Я слідкую за розвитком своїх лікарів і заохочую їх. Наша ортодонт за останні три роки витратила орієнтовно 85 000 євро на професійне навчання. Хірург за п’ять років витратив $50 000. Іноді це можуть бути навчальні поїздки за кордон, а іноді іноземні лікарі приїжджають в Україну. Їхні курси коштують від $2000. Там якраз і розповідають, як лікувати складні випадки, навчають тонкощів і деталей.

Цього року я запланував три навчальні модулі із сервісу для своїх співробітників. Усі разом коштують орієнтовно 6000 євро.

Обладнання

Якісне обладнання є гарантією надійної роботи стоматолога. Наприклад, в YaremaDental під мікроскопом лікують канали, ставлять коронки та пломби. Коли все збільшене у 25 разів, то лікар виконуватиме роботу у 25 разів точніше.

Ми віддаємо перевагу німецькому обладнанню та користуємося преміальними матеріалами: Sirona (Simens) — німецький виробник обладнання, Straumann — виробник імплантатів. Вартість усього обладнання приблизно $250 000.

Амортизація

Багато головних лікарів забувають про таку статтю витрат як амортизація. Не можна один раз витратити гроші із власної кишені на матеріальне оснащення клініки, а всі наступні заробітки витрачати тільки на себе.

Потрібно закладати певні суми на оновлення обладнання та купівлю технічних новинок. Кожний прилад має термін служби, після спливу якого він починає ламатись або давати неточні результати. Ми відкладаємо на нові апарати щомісяця, оскільки суми досить великі. Інструментарій потрібно змінювати раз на 2–3 роки, а обладнання — раз на 5–7. Рік амортизації обладнання коштує майже $25 000.

Маркетинг

Зараз у нас немає маркетинг-спеціаліста, тому цим займаюся я. У нас є бюджет на маркетинг і план на пів року. Наприклад, у нас є акція для пацієнтів «Саджаємо ліс разом». Вона проходить кожного року й триває шість місяців. У цей період ми відкладаємо 1,5% з імплантацій. Цього року вдалося зібрати 21 000 грн. За ці гроші ми посадили сім дерев в парку Слави.

21 жовтня для наших пацієнтів буде грати Національний оркестр України. Ми орендуємо Національну філармонію та проведемо вечір класичної музики. Будемо запрошувати пацієнтів, які нас рекламують і приводять друзів чи родичів. Плануємо робити це раз на два роки.

Кав’ярня та артгалерея

Стоматологія часто асоціюється зі страхом і болем. Клінікам не вистачає правильної атмосфери, яка позитивно вплине на досвід клієнта. Тому я відкрив у YaremaDental затишну міні-кав’ярню та артгалерею.

Клієнти можуть насолодитись якісною кавою, з’їсти круасан і надихнутися мистецькими роботами. Підбирати картини українських художників нам допомагає артдилер Ігор Абрамович. Це все створює особливу атмосферу, за яку нас цінують.

Як в YaremaDental планують та аналізують витрати?

Щомісяця я роблю фінансовий аналіз і ставлю собі багато питань про управління, планую майбутнє та нотую ідеї. Ось показники, які я розглядаю:

1. Операційна маржа показує, наскільки ми ефективні як команда лікарів та асистентів. Також можна дізнатися, які послуги треба розвивати з урахуванням динаміки їхнього використання.
   Якщо показник операційної маржі вище середнього у стоматологічній індустрії, то мої лікарі недозаробляють. Це може загрожувати тим, що їх переманять.
   Якщо показник нижчий, то треба глибше проаналізувати завантаженість співробітників або запустити промокампанії. Водночас важливо не гнатися за швидкими заробітками, адже ми не фабрика. Тут важливий баланс, якість і сталий розвиток.
2. Маржа на вирахування адміністративних витрат та оренди показує мою ефективність як менеджера. Я бачу, де ми можемо стати ефективнішими, а де — недоінвестовуємо. Наприклад, ми не прагнемо економити на каві для клієнтів, натомість хочемо створити найкращий experience.
3. EBITDA — показник до амортизації та сплати податків без одноразових витрат бізнесу та до процентів за кредитами. Висвітлює мою інвестиційну привабливість та ефективність. Якщо я захочу залучити інвесторів для розширення, то на цей показник дивитиметься будь-який аналітик.
4. Чистий фінансовий результат я аналізую після сплати податків. Важливо, щоби він максимально корелював з операційними притоками грошових коштів, бо cash is king.

Тож, відповідаючи на питання, чому вартість стоматологічних послуг саме така — вона економічно обґрунтована та базується не тільки на методі cost plus (мої видатки плюс бажаний дохід). Ми також порівнюємо ціни із ринком і включаємо складник реінвестування в інноваційне обладнання та тренування нашої команди.

Начинающие бизнесмены совершают ошибки, но не всегда знают, как их можно исправить. Но безвыходных ситуаций не существует, особенно если на помощь приходит опытный ментор. Например, Максим Бахматов.

В рамках партнерства с проектом «Ментор» редакция Vector коротко пересказывает, как Бахматов спасает украинский бизнес. В этом материале — истории героев второго и третьего выпуска.

О чем «Ментор»

«Ментор» — это новый проект основателя и главы «Офиса трансформации» Максима Бахматова. Главная цель — это научить украинский бизнес справляться с различными кризисами. Из 220 заявок отобрали 30 предпринимателей, с которыми Бахматов проведет работу над ошибками.

Участниками второго и третьего выпуска стали:

• Дмитрий Кохнович — основатель луцкой дизайн-студии isbelab.
• Алекс Скрипка — владелец компании Fresh Dog Food, которая занимается производством питания для собак.
• Влад Данько — управляющий партнер компании Carrot, которая производит бетон и сыпучие строительные материалы.
• Елена Свитла — представитель компании-дистрибьютора медицинских товаров Lege Artis.

По правилам проекта, первым этапом для всех команд является интервью с Максимом Бахматовым. В процессе он узнает об основных показателях бизнеса, проблемах, источниках дохода, а также целях его владельцев. В конце Бахматов оценивает каждый бизнес по пятибалльной шкале. Команда, которая получает больше всего баллов, проходит дальше.

На следующем этапе Максим Бахматов приезжает на предприятие и начинает работу с командой.

Есть талант и амбиции, но нет бухгалтерии

Первыми героями второго выпуска «Ментор» стала студия дизайна из Луцка isbelab, которая разрабатывает архитектурные и дизайн-проекты «под ключ». Представлял компанию основатель и СЕО проекта Дмитрий Кохнович. Большинство проектов реализованы в Луцке, но isbelab успели поработать и в Киеве.

Дмитрий Кохнович считает, что проблема его компании — в отсутствии жесткости и систематичности в ведении бизнеса.

Часто команда работает за слишком низкую плату. У isbelab есть проблемы в организации административных задач и в продвижении своих услуг.

Средний чек компании составляет $2000–2500 при средней площади помещений в 100 кв. м. Оборот компании, как и количество проектов за год, не подсчитан и нигде не публиковался. Большая часть заработка поступает через «теневой» оборот — оплату получают наличными.

Что думает Максим Бахматов? Компания предоставила недостаточно фактов, необходимых для оценки, поэтому сложно сказать, как им можно помочь. Бахматов считает, что isbelab (и вообще любому бизнесу на старте) нужно первым делом определиться с их конкретной целью — для чего им бизнес. Только после этого можно переходить к налаживанию процессов.

Dark kitchen для собак

Вторым героем выпуска стала компания Fresh Dog Food и ее основатель и владелец Алекс Скрипка. Компания производит натуральный корм для различных пород собак. Подобное производство активно развивается на рынке США и Европы. Но для Украины, по словам Алекса, это пока еще новая сфера.

Первое производство Алекс организовал прямо у себя дома. Сейчас компания расширилась и открыла свою первую dark kitchen, где и производят продукты для собак.

Fresh Dog Food работает в сервисно-продуктовом формате полного цикла. Также предприятие Алекса имеет свою лабораторию, где исследуют влияние продуктов на разные породы собак и создают новые рецепты.

По словам Алекса, основными клиентами являются владельцы небольших собак, так как им не нужно много корма и его хватает надолго. Цена питания рассчитывается индивидуально для каждой породы. К примеру, питание французского бульдога в месяц обойдется в 2500 грн. Оборот компании в апреле составил всего 40 000 грн.

Алекс обратился с просьбой помочь автоматизировать и оцифровать бизнес-процессы. Также компании нужно наладить все этапы производства, маркетинга и доставки.

Что думает Максим Бахматов? Он считает, что у Fresh Dog Food очень хорошая ниша, которая будет развиваться. Предприниматель советует компании активно искать своих клиентов и масштабироваться на всю Украину.

Нишевые схемы

Первым участником третьего выпуска проекта «Ментор» стала компания Carrot. Предприятие производит бетон и сыпучие материалы для строительства.

Совладелец и финансовый директор компании Влад Данько получил бизнес «в наследство» — за долги.

В собственности Carrot находится один завод, еще четыре арендуются. Также компания имеет девять миксеров. Оборот за прошлый год — почти 500 млн грн, при этом доходность составляет меньше 5% от этой суммы.

По утверждению Данько, 90% всех операций в сфере производства материалов и строительства базируются на схемах. Большинство компаний, включая и Carrot, не структурированы, бизнес-процессы в них не налажены. Именно по этой причине предприятие и решило обратиться за помощью к Максиму Бахматову.

Что думает Максим Бахматов? Главный конкурент Carrot имеет долю рынка в 60%. По мнению Бахматова, в этом бизнесе очень важны мощности компании. Поэтому он советует команде быть более жесткой и инвестировать в расширение производства. Это позволит компании быстрее справляться с задачами и реагировать на вызовы.

Медицинская продукция особого назначения

Второй компанией в третьем выпуске стал дистрибьютор медицинских товаров Lege Artis. Компания поставляет в Украину специфические товары для заживления ран, лечения пролежней и контроля недержания мочи. Lege Artis в проекте «Ментор» представляет ее основательница — Елена Свитла.

Оборот компании за 2020 год составил почти 3 млн грн. В Lege Artis отлажена доставка и в целом структурирована работа, но у компании есть другая проблема — нужно увеличить количество продаж.

Компания-производитель советует Lege Artis больше работать с врачами, но заинтересованных в продукции компании врачей слишком мало. Потенциальная аудитория по всей Украине насчитывает всего около 600.

В эпоху пандемии компании стало еще сложнее зарабатывать, так как больницы закрыты для посещения посторонними и врачи не хотят встречаться с представителями компании. Один из немногих вариантов — тендеры и государственные закупки.

Что думает Максим Бахматов? Он утверждает, что увеличить количество прибыли в этом бизнесе сложно из-за этических моментов. Такие стандартные методы маркетинга, как активная реклама или акционные предложения, не работают. Бахматов советует Lege Artis как можно больше работать с общественными организациями, социальными службами и напрямую с теми, кто нуждается в помощи.

После собеседования во втором выпуске Максим Бахматов решил продолжить сотрудничество с Fresh Dog Food. В третьем выпуске более интересной предпринимателю показалась компания Carrot. Разбор деятельности героев первого выпуска вы можете прочитать в предыдущем материале.

Казалось, что компании пересмотрели подход к HR еще в 2020-м, когда нужно было срочно перенастроить коммуникацию и поддерживать командный дух на удаленке. Эти изменения многие расценивали как временные неудобства, но сейчас уже задумываются: а всем ли необходимо возвращаться в офис на пятидневку?

В своей колонке Владислав Савченко, основатель PowerCode и президент Европейской ассоциации программной инженерии, рассказывает, как постпандемийные HR-практики способны привлекать и удерживают сотрудников с пользой для команды и без ущерба для бизнеса.

Разовые бонусы

Компании стали чаще выплачивать одноразовые бонусы при устройстве на работу. Так называемые sign-in бонусы существовали и раньше, но, мягко говоря, были менее публичными. Теперь же эту практику используют все чаще, чтобы привлечь максимум внимания к вакансии.

Раньше разовые премии при устройстве на работу выплачивали в основном кандидатам уровня Senior. Сейчас они распространяются и на другие уровни, особенно если специалист имеет значительный потенциал, и компания в нем заинтересована.

Вилка бонусов довольно широкая: от $500 до нескольких тысяч долларов. Кстати, компании все чаще практикуют такое «вознаграждение» за быстрое принятие оффера.

Кроме того, сейчас более активно выплачивают так называемые реферальные бонусы сотрудникам, которые рекомендуют своего работодателя и приводят знакомых в команду.

Оптимизация собеседований

После начала пандемии часть IT-компаний, как и многие другие сегменты рынка, оказалась в неопределенности. Но были и те, у кого показатели не снижались, так что соискатели больше интересовались ими. Вскоре бизнес ощутил острую необходимость в диджитализации, и в целом работы у IT-сектора стало больше. Но перекос на рынке труда уже случился.

В то же время IT-разработчики стали менее гибкими в плане перехода на новую работу. Они получают множество предложений, но намного реже идут на коммуникацию с рекрутерами. Стало намного сложнее уговорить хорошего специалиста пройти хотя бы одно собеседование, что уж говорить о трех или четырех этапах интервью.

Поэтому хедхантеры оптимизируют процесс найма, в частности сводят собеседования к двум онлайн-встречам.

Интервал между собеседованием и оффером сокращается. И если человек действительно подходит под требования сложной позиции, ему могут предложить работу уже на собеседовании.

Офис-трансформер

Большинство крупных компаний переходят с полностью удаленного режима на гибридный формат работы — с посещением офиса от одного до трех дней в неделю.

Во время локдаунов офисы простаивали. Теперь, чтобы сэкономить на арендной плате и оптимизировать пространство, работодатели превращают стандартные офисы с закрепленными рабочими местами в своего рода хабы или коворкинги. Они оснащены специальной мебелью, которую легко трансформировать под любые потребности.

Из-за этого офис больше не напоминает улей с толпами сотрудников и small talks у кулера с водой. А значит, дефицит общения нужно как-то восполнять.

Точечные взаимодействия

Сейчас компании особенно важно иметь культуру обратной связи и продуманную коммуникацию. В PowerCode HR-специалисты регулярно встречаются один на один с сотрудниками. На таких встречах разработчики делятся эмоциями, победами, болями.

Точечные взаимодействия, опросы команды позволяют понять потребности сотрудников и прогнозировать их поведение. Например, кто-то перерос свою позицию и нуждается в повышении, а кому-то нужно подтянуть уровень знаний для реализации своих амбиций.

Сюрпризы с доставкой

Отсутствие географической привязки позволяет нанимать людей из разных регионов, но в то же время приходится уделять больше внимания удержанию сотрудников.

С переходом на удаленную работу появляются новые способы повысить вовлеченность сотрудников, чаще всего «с выездом на дом». Здесь кто на что способен: от дегустации вин, орехов и фруктов до брендированных подарков с доставкой. Эти приятные сюрпризы позволяют каждому ощущать себя частью компании даже на расстоянии.

Кроме того, в ход идут совместные онлайн-развлечения вроде турниров по Counter-Strike, а еще Pizza Fridays и корпоративы — как онлайн, так и офлайн.

Все больше значения приобретает забота о здоровье сотрудников, в том числе о ментальном.

Компании все чаще оплачивают корпоративного психолога или консультации психотерапевта для своих сотрудников.

Чего хотят сами разработчики?

Чаще всего соискатели интересуются не пресловутым печеньем на кухне, а тем, как обстоят дела с коммуникацией в команде, насколько интересен проект и есть ли перспективы для дальнейшего роста. К тому же все чаще идут разговоры о введении четырехдневной рабочей недели, хотя у компаний все еще нет понимания, как ее внедрить.

По данным исследования рекрутинга в украинском IT от платформы Make it in Ukraine, большинство компаний ожидают роста количества вакансий при снижении количества кандидатов. В связи с этим большинство опрошенных компаний уже развивают или планируют развивать бренд работодателя.

У такого положения дел на рынке есть и плюсы: компании начнут отказываться от стереотипов, в том числе возрастных.

Например, откроются возможности для старших сотрудников, если они обладают достаточной квалификацией и гибкостью в обучении. Больше внимания будут уделять «программам благополучия» (well-being programs), тестируя разные их элементы.

Один из ключевых факторов успеха любой компании — это команда и налаженное взаимодействие между ее членами. В своей колонке соосновательница Smartass Екатерина Кузьменко делится своими наблюдениями и лайфхаками, как организовать процесс рекрутмента так, чтобы нужные люди находились быстро и задерживались надолго.

Формирование команды

Объявление о вакансии

Я часто замечаю, что классные компании открывают позиции, на которые, по идее, должна выстроиться очередь кандидатов. Но в объявлении столько штампов и канцелярита, что уже на второй строчке хочется уснуть.

Описывайте вакансию красочно, но без перегибов: ваш текст не должен пестрить эпитетами вроде «фантастический»‎, «невероятный» и «умопомрачительный».

Описание должно быть правдоподобным и не сулить кандидату золотые горы, если вы не планируете их дарить.

Но и не будьте слишком скромны. Опишите ключевые преимущества позиции перед другими предложениями на рынке. Затем перечитайте свой текст и честно ответьте: хотели бы вы сами занять позицию, на которую приглашаете? Если да — публикуйте объявление и ждите поток резюме.

Собеседования

В нашей команде нет HR-специалиста, поэтому я самостоятельно отбираю кандидатов на важные административные позиции. В Smartass Kitchen & Bar и Smartass Beauty претендентов отбирают руководители, а я уже говорю свое финальное «ок».

И у меня, и у руководителей направлений есть несколько правил, которым мы неукоснительно следуем. Например, готовимся ко встрече с кандидатами: читаем резюме и делаем пометки с уточняющими вопросами, которые нужно задать на собеседовании.

У меня есть набор универсальных вопросов, которые я обязательно задаю всем кандидатам:

1. Расскажите о своем релевантном опыте.
2. Кем и где вы себя видите через 5 лет?
3. Почему хотите работать именно в Smartass?

Бывает так, что на одну позицию подходят несколько кандидатов. Тогда я выдаю им одинаковое тестовое задание. Как правило, оно связано с коммуникацией с командой, организованностью и умением задать правильные вопросы. Такое первое стресс-соприкосновение с человеком проявляет многие черты его характера, в том числе его слабые места, которые могли бы всплыть намного позже в неподходящий момент.

Испытательный срок

После того, как я определилась с кандидатом, я предлагаю ему испытательный срок. Он длится, как правило, от двух недель до месяца. Этого времени вполне достаточно, чтобы понять, вписался ли человек в команду и на своем ли он месте.

Схема «стерпится, слюбится» давно не работает.

Мне когда-то дали следующий совет насчет личных отношений: «Если в первый месяц ты реагируешь негативно на какие-то черты или поступки человека, который рядом, вы не сможете быть вместе после того, как волна дофамина спадет». Тот же принцип работает и в профессиональных отношениях.

Испытательный срок нужен обеим сторонам для того, чтобы понять, насколько вам комфортно вместе. Вы должны думать и действовать в одинаковом ритме. Кроме того, я всегда пристально наблюдаю за тем, как человек коммуницирует с командой. Если у него отсутствуют дипломатические навыки и чувство юмора, то это кандидат на выбывание.

Не скупитесь

Когда вы нашли своего идеального кандидата, не скупитесь. Взращивайте свои кадры, создавайте условия, в которых хотелось бы развиваться и расти. Если вы сформируете здоровую экосистему, то люди будут работать с удовольствием и задерживаться в компании дольше.

Например, мы создали систему бонусов для тренеров за привлечение дополнительных клиентов на тренировки. А раз в полгода мы везем двух лучших в Лондон, чтобы показать им, как работают клубы и тренеры, которыми мы вдохновлялись при создании Smartass. Каждая такая поездка дает невероятный стимул для развития как этих тренеров, так и команды в целом.

Люди, с которыми не по пути

Не могу себе представить ничего хуже, чем нанять «не того» человека, проинвестировать в него свое время и силы, а потом расстаться. Это сильно вредит бизнес-процессам, создает ощущение нестабильности и тревожности внутри команды.

Имитаторы

Один из типов сотрудников, которого нужно избегать, — это человек, который создает видимость бурной деятельности. Когда заходишь на его доску в Trello, видишь, что процессы идут, но конкретного результата нет. Я всегда ставлю дедлайны для задач и прошу обратную связь, если что-то идет не так. Если сотрудник начинает переводить стрелки на других или уходит от ответа, это повод задуматься.

За время работы с людьми я научилась тому, что нужно прислушиваться к внутреннему голосу. Не стоит давать второй, третий, десятый шанс человеку, который только обещает измениться, но не предпринимает никаких шагов для этого.

Токсичные люди

Токсичными я называю всех некомандных игроков, которые портят атмосферу в коллективе. Как правило, это нестабильные личности, которые строят коалиции с коллегами против других коллег, злословят насчет руководства и распространяют мысли о несправедливом отношении со стороны компании.

Раньше я терпела таких людей, потому что они были сносными специалистами и не хотелось искать им замену. Но, попрощавшись с несколькими из них, я увидела, как команда расцветала после их ухода. Заканчивались скандалы, повышалась продуктивность и общая удовлетворенность сотрудников своей работой и работодателем.

Расставайтесь друзьями

Увольнения — это полноценные расставания. Делать это экологично, чтобы не ранить другого человека, — целое искусство. Если приняли решение расстаться с сотрудником, не затягивайте. Ведь ваше неудовлетворение будет только расти, а продуктивность команды — падать.

Если увольнение происходит по моей инициативе, я пытаюсь четко аргументировать причину, по которой я хочу расстаться. При этом, согласно одному из советов Дейла Карнеги, нужно акцентировать внимание на сильных сторонах и моментах работы сотрудника.

Я искренне верю, что в 99% случаях в увольнении виноваты как руководитель, так и подчиненный. Поэтому аргумент о том, что мы друг другу не подходим, почти всегда применим.

Если человек уходит по собственному желанию, я всегда спрашиваю, могу ли я что-то сделать, чтобы он изменил свое решение. Как правило, я уже не могу убедить сотрудника остаться, но такой вопрос покажет коллеге, что его ценят в коллективе.

Всегда лучше по-хорошему расставаться с людьми. Возможно, когда-то вы снова сможете быть друг другу полезными. Мы сохраняем теплые отношения практически со всеми своими бывшими коллегами и с удовольствием помогаем друг другу при возможности.

Альона Мисько — фінансова консультантка та засновниця компанії Fuelfinance. Вона стала гостею восьмого випуску подкасту «Что вы творите?», який вийшов за підтримки першого універсального фінансового застосунку для фрілансерів та ФОП 3-ї групи Fairo.

Ми вибрали найцікавіші моменти випуску. Розповідаємо, як українським компаніям підкорювати ринок ЄС, чи ефективні фінансові директори на аутсорсі та як встигнути все й не з’їхати з глузду.

Про ідею віддати фінанси на аутсорс

Коли я працювала з інвесторами в будівельній галузі, то вела дуже багато бізнесів на аутсорсі. Я створювала для них фінансові моделі, спостерігала за тим, куди та коли вони інвестують. Одного разу я задумалася: а чи можна віддати усю фінансову роботу на аутсорс? Тести показали, що ідея працює, залишалося тільки придумати логотип і назву своєї компанії.

Я звернулася по допомогу до маркетингової агенції Quadrate 28, з якою я на той час тісно співпрацювала. Я хотіла назвати нову контору Black Ink, адже у фінансах є такий принцип: прибуткові компанії позначають чорним чорнилом, а збиткові — червоним. Утім, у всіх ця назва асоціювалась із тату-салоном, а не з фінансовою компанією на аутсорсі. 

Із першим клієнтом я познайомилася в барі. Я тоді була дуже захоплена своєю ідеєю й розповідала про неї абсолютно всім.

Згодом ми підписали перший контракт приблизно на шість місяців. Це був крутий і важливий період: спочатку ми працювали безкоштовно, щоби протестувати, як усе працює на практиці. 

Із другим клієнтом мене звели Quadrate 28, і ми пропрацювали три роки. На початку нашої співпраці ми домовилися, що ділимо між собою бізнес та інфраструктуру. Водночас я, як фінансовий експерт, підключалася до управління компанією та допомагала вирішувати всі фінансові питання. Проте згодом я зрозуміла, що в нас дуже різні погляди на вектор розвитку, а шеринг інфраструктури, про який ми домовлялися на початку, не працює. І тоді ми вирішили розійтися.

За рік роботи фінансовим аналітиком на аутсорсі я зрозуміла, що ринок під таку функцію треба створювати з нуля. Мені казали: «Це все круто звучить, ви вмієте продавати ідею. Але поясніть, будь ласка, що таке фінансовий директор на аутсорсі?».

Чому країні бракує кваліфікованих фінансистів

Я отримала освіту в Києво-Могилянській академії та KSE (Київській школі економіки, — ред.). Більше половини моїх однокурсників поїхали працювати за кордон. Причини були очевидні: в українських компаніях не готові платити високу зарплату — $3000–5000. По-друге, з погляду фінансів тут — повний хаос. Як правило, у фінансистів немає навіть посадової інструкції, ти маєш із усім розібратися сам. Готових працювати в таких умовах було мало.

Ми створили інший механізм: щотижневі дзвінки з клієнтом, графіки, дедлайни. Також виїжджали на виробництво, проводили кілька днів у офісі клієнта.

Ми звітували про все, що робили, й ніколи не порушували терміни. І досі це практикуємо.

Серед наших клієнтів переважають представники малого та середнього бізнесу. Утім, за останній час з’явилися великі гравці, компанії з річним оборотом $10–15 млн.

Про вектор Fuelfinance на ЄС

Ринок Європи дуже конкурентний. Нам доводиться вибудовувати з нуля абсолютно всю стратегію. Наприклад, ми поступово переходимо на англійську мову в нашій комунікації у соцмережах, будуємо нові моделі взаємодії з клієнтами. 

Проблема ринку ЄС у тому, що всі розуміють потребу у фінансових звітах, але мало хто розуміє важливість unit-економіки чи фінансового планування.

Для чого потрібен деталізований підхід до фінансів

Фінансовий складник компаній я би порівняла з цілісним організмом, який згодом розкладається на маленькі атоми. За п’ять-шість місяців роботи на новому місці перед очима вибудовується вся корпоративна математика. І ти вже бачиш: тут я вклав стільки-то доларів, тут я витратив стільки-то, залишилося наприкінці стільки-то. 

Такий деталізований підхід до фінансів запобігає емоційним рішенням. Власники бачать цю схему перед очима і за нею можуть відслідковувати фінансовий процес у компанії. А роль фінансового директора — балансувати рішення власника, продумувати всі ризики, ставити фінансові цілі.

У нас є місія — make finance sexy. Ми намагаємося довести всім, що фінанси — це взагалі не нудно. І завдяки аналітичному способу мислення будь-якому підприємцю буде легше вести свій бізнес.

Які помилки роблять українські стартапи

1. Почати бізнес без базових розрахунків. На першому етапі дуже важливо самостійно сісти й порахувати всі витрати, аби потім не витрачати гроші дарма. 
2. Не розділяти гроші компанії та свої. Це стосується малого й середнього бізнесу. Змішування призведе до повного хаосу та маси фінансових труднощів у майбутньому. 
3. Брак фінансової грамотності в бізнесі. Важко пояснити, наскільки важливий фінансовий контроль для компанії. Це як кров, без якої організм не може функціонувати. Часто буває таке, що продукт нібито класний і популярний, але без потужної фінансової основи він — ніщо.

Як формувати інвестиційний портфель

Усі фінансисти розуміють, що фінансовий портфель має бути диверсифікованим. Тобто, якщо ви плануєте вкласти гроші будь-куди, ризики мають зводитися до нуля. 

Найбільш ризикованими вкладами є підтримка стартапів. На другому місті — середній/малий бізнес і банківські депозити. Можна також заробити на коливанні курсу криптовалют, а можна — на золоті. Є також варіант вливання коштів у нерухомість або купівлі акцій S&P 500 — це 500 найуспішніших компаній у світі. 

З іншими інвестиціями в Україні поки що складно. У США ти можеш вкладати гроші в різні акції, заходити в різні компанії — ринок відкритий. В Україні є біржа, на якій є акції компаній, але вільного ринку інвестицій немає. 

Відчуваю, що моїм наступним рівнем буде похід у інвестиції. Чим далі, тим мені цікавіше розібратися, як формуються портфелі. Зараз я вкладаю все у свій бізнес, а в перспективі розглядатиму варіанти інвестицій.

Як багато встигати, не перевантажуючи себе

Коли ми почали виходити на європейський ринок, мені довелося дуже сильно структурувати себе. Зараз я визначаю чіткі пріоритети на квартал. Я планую, у що занурюватимуся найближчим часом, і намагаюся не розфокусовуватися. 

Друга важлива річ — чіткий аналіз своїх дій. Я намагаюся планувати усю роботу погодинно. Для цього я користувалась і Asana, і Notion, і багатьма іншими сервісами. Врешті визначилася, що найзручніший інструмент для мене — Google Таблиці. 

Я відстежую, скільки годин на тиждень я користуюся поштою або соціальними мережами, скільки часу витрачаю по факту на те чи інше завдання. Ці дані рятують мене від перенавантаження та дають можливість у вільний час займатися спортом, гуляти із собакою.

Також із подкасту з Альоною Мисько можна дізнатися:

• як одночасно працювати у великій компанії та розвивати свій бізнес;
• як планування допомагає у вирішенні кризових ситуацій;
• як COVID-19 вплинув на український бізнес;
• як запобігти вигоранню під час роботи.

Слухайте повний випуск подкасту «Что вы творите?» на будь-якій зручній платформі або дивіться відеоверсію на YouTube.

Как трансформировать свой бизнес, выйти из кризиса и не умереть под давлением конкуренции — на эти вопросы отвечает Максим Бахматов в своем новом проекте «Ментор». Премьера первого выпуска состоялась 4 июня на YouTube-канале предпринимателя.

В рамках партнерства с проектом редакция Vector коротко пересказывает, как Бахматов спасает украинский бизнес.

О чем «Ментор»?

В апреле основатель и глава «Офиса трансформации» Максим Бахматов объявил о запуске нового проекта. Его цель — помочь бизнесам справляться с кризисами. В течение двух недель после запуска конкурса команда Бахматова получила 220 заявок. Из них выбрали 30 лучших бизнес-проектов. Именно с этими компаниями и будет работать Бахматов.

Участниками первого выпуска стали:

1. Кирилл Шиянов — сооснователь бренда Objerky (Dried Foods), который занимается производством вяленого мяса;
2. Татьяна и Олег Черевко — создатели компании «Чарівний зефір»;
3. Дмитрий Черный и Кристина Сингаевская — руководители международной франчайзинговой сети фитнес-клубов MalibuFIT.

Согласно формату, на первом этапе Бахматов проводит короткое собеседование с компаниями. В процессе он выясняет основные проблемы бизнеса, источники дохода, а также цели его владельцев. Затем он ставит оценку каждому предприятию по пятибалльной шкале. Команда, которая получает больше всего баллов, проходит дальше.

На следующем этапе Бахматов лично посещает предприятие и наглядно поясняет, как улучшить свой бизнес.

Как спастись от беспощадного ритейла

Первым участником программы «Ментор» стал CEO Dried Foods и сооснователь бренда Objerky Кирилл Шиянов. Годовой оборот его бизнеса составляет 15 млн грн. Компания работает на рынке уже 12 лет. Сейчас у нее кризис — члены команды не знают, куда двигаться дальше.

По словам Шиянова, продукция их бренда представлена практически по всей Украине — от магазинов в больших городах до региональных сетей. Компания сотрудничает с самыми крупными сетями супермаркетов, заправок, кинотеатров и даже авиалиниями.

У компании есть две большие проблемы. Первая — ритейл. Маркеты должны выплачивать определенную сумму за предоставленный им товар. Как говорит сооснователь бренда Objerky, отсрочка по этим выплатам составляет пять месяцев, что душит бизнес.

Второй момент — наценки закупщиков. В среднем эффективная наценка на товар составляет от 40 до 120%. Покупатели еще готовы платить такие деньги за продукт на заправке в Киеве, но не в регионах.

Бренд Objerky — монополист в нише. Это позволяет магазинам в областях выставлять иногда заоблачные цены на товар, которые отпугивают клиента. Устанавливать собственные цены Objerky не могут — нарушение закона.

Перспективы развития бизнеса компания видит в электронной коммерции. Во-первых, это подразумевает справедливую цену за товар. Во-вторых, компания сразу же получает деньги от продаж. Сегодня доля электронной коммерции в прибыли компании составляет 15%.

Запустить онлайн-продажи им помог телеведущий Сергей Притула. Он разрекламировал продукт в своем блоге и предложил подписчикам промокод на скидку при покупке на сайте. 20% дохода от продукции, приобретенной с использованием промокода, направили в поддержку украинской армии.

Что советует Максим Бахматов? Главная проблема бизнеса в том, что их товар, вяленое мясо — по сути закуска, которая нужна только в определенных случаях. Решить это можно, найдя продукту ежедневное применение.

Например, включить вяленое мясо в школьные обеды. В таком случае и продажи будут вестись по-другому, и прибыль от бизнеса может вырасти.

Миллион долга и одна мама

Второй компанией в программе «Ментор» стал украинский бренд по производству зефира «Чарівний зефір». Ее основатели Олег и Тамара Черевко занялись производством зефира, потому что их ребенок не мог употреблять много сладкого.

Небольшое домашнее хобби превратилось в бизнес, который сейчас нуждается в трансформации. «Чарівний зефір» представлен в различных кофейнях, сервисах доставки, а также в ряде украинских супермаркетов.

Ключевой проблемой своего бизнеса семья Черевко считает финансы — при доходе в 2 млн грн их убыток составляет 1,1 млн. Стартовый капитал «Чарівний зефір» составлял 1,5 млн грн. В общем в проект было вложено около $100 000.

Что думает Максим Бахматов? Минусом «Чарівного зефіра» является цена: маленькая коробочка стоит 210 грн. «Умереть под ирисками можно за эти деньги!» — удивляется Бахматов. Из плюсов — амбициозность команды и организованность, а также открытость к переменам.

В вашем селе не хватает спортклуба

Третий герой выпуска — сеть спортклубов MalibuFIT. Ее представляли основатель и CEO сети MalibuFIT Дмитрий Черный и Кристина Сингаевская, которая отвечает за привлечение инвесторов и расширение сети. В последнее время роли в команде поменялись — Кристина выполняет обязанности CEO, а Дмитрий взял на себя общение с партнерами сети.

Оборот компании составляет 30 млн грн. Спортклубы работают в Киеве, Одессе, Львове, Харькове, Калуше, Южноукраинске и Краматорске, Чернигове и Чугуеве. Филиалы фитнес-школ есть в Ивано-Франковске, Кривом Роге, Черновцах и Черноморске.

Своей сильной стороной Дмитрий и Кристина считают гибкую политику предоставления франшизы. Сегодня в сети MalibuFIT — семь франшизных предприятий. Это:

• фитнес-студии;
• фитнес-клубы;
• фитнес-школы.

«Если вы едете по трассе и видите, что в каком-то населенном пункте есть супермаркет и аптека, значит, там может быть фитнес-клуб. Возможно, маленький, возможно, студия, но людям он там нужен», — считает Дмитрий Черный.

Сегодня открытие своего спортклуба в среднем стоит $100 000–150 000. MalibuFIT предлагает франшизу для областного центра за $50 000. В столице цена будет дороже. Можно открыть фитнес-студию за меньшую сумму — около $10 000.

Последние два года компания тестирует различные модели развития своего бизнеса. Одна из них — стратегия привлечения новых клиентов. Средняя цена за месячный абонемент в сети составляет 350 грн, годовой — 2 000 грн.

Также их сеть использует CRM — программное обеспечение, которое помогает выстраивать взаимоотношения с клиентами. Есть и внутренняя система обучения и маркетинговая стратегия. По словам Кристины Сингаевской, это помогает развивать их бизнес не только в городах-миллионниках, но и в маленьких населенных пунктах. Именно расширение сети в регионах — основная цель на ближайшие годы.

Своей проблемой компания считает недостаточное количество пиара и рекламы. Именно этого, по мнению создателя клуба, им не хватает для того, чтобы люди заинтересовались франшизой и открывали студии, клубы или школы в своих городах.

Что советует Максим Бахматов? Проблема MalibuFIT в том, что компания, с одной стороны, кажется готовой к изменениям. С другой, чувствуется некая растерянность, которая явно замедляет развитие сети. Поэтому, считает эксперт, компании не помешало бы изменить старые подходы в работе.

Что будет дальше?

После собеседования Максим Бахматов решил, что первую менторскую сессию с выездом на производство он проведет с компанией «Чарівний зефір». Узнать, как Бахматов вскрывал и заново сшивал производство украинского зефира, можно на сайте «Офиса трансформации». Месячная стоимость подписки на выпуски проекта составляет $100.

Напомним, бесплатно принять участие в проекте «Ментор» могли любые украинские компании.

Членство в закрытых клубах — признак респектабельности, возможность расширить круг знакомств и узнать что-то новое. Потому неудивительно, что они привлекают влиятельных и амбициозных людей. Один из таких закрытых клубов — Forbes Councils. Это комьюнити бизнес-издания Forbes, в которое могут попасть только предприниматели и топ-менеджеры успешных компаний.

Разобрались, как попасть в «советы» Forbes какая от них польза, вместе с CEO SupportYourApp и экс-членом Technology Council Дарьей Лещенко и Head of PR Innovecs и участницей Communications Council Ольгой Бойко.

Что такое Forbes Councils

Forbes Councils — это закрытое сообщество предпринимателей и топ-менеджеров. Оно объединяет в себе площадку для нетворкинга, возможности для прокачки профессиональных навыков и продвижения собственного бренда.

Всего есть девять «советов» Forbes:

• Agency — для топ-менеджеров PR, медиа, креативных и рекламных агентств.
• Business — для владельцев и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса.
• Business Development — для руководителей в сфере продаж и развития бизнеса.
• Coaches — для топ-менеджеров в сфере коучинга.
• Communications — для топ-менеджеров в отрасли PR и коммуникаций.
• Finance — для руководителей и лидеров из финансовой сферы.
• Human Resources — для лидеров и топ-менеджеров HR-отрасли.
• Nonprofit — для руководителей некоммерческих организаций.
• Technology — для технологических топ-менеджеров — CEO, CTO, CIO и других.

Как попасть в Forbes Councils

Есть три способа попасть в Forbes Councils: самостоятельно подать заявку, быть номинированным от имени своей компании или получить приглашение от представителей этого комьюнити. В первых двух случаях процесс стартует с подачи заявки на сайте.

Прежде всего компанию проверяют на соответствие хотя бы одному из этих критериев:

• генерирует минимум $1 млн выручки в год;
• привлекла от $1 млн инвестиций;
• для кандидатов в Business или Nonprofit Councils минимальный годовой доход может составлять от $500 000.

В анкете Forbes Councils просят предоставить основную информацию о компании и кандидате. В том числе — позицию в компании, количество сотрудников, выручку за последние 12 месяцев, объем финансирования.

По словам Ольги Бойко, при отборе кандидатов также учитывают их достижения и готовность к активному участию в жизни комьюнити. В анкете даже просят рассказать, почему человека стоит принять в Forbes Councils.

«Отвечая на этот вопрос, не ограничивайтесь общим описанием своего опыта и перечислением карьерных этапов. Например, для Communications Council я подробно рассказала о кейсах и коммуникационных кампаниях, которые запускала, их результатах и влиянии на бизнес. Не лишним будет упомянуть и о наградах и рейтингах, в которых отметили вашу компанию или вас лично. Ваш волонтерский опыт, менторинг и участие в impact-driven проектах также имеют значение», — объясняет Бойко.

Кандидату следует делать упор на желании делиться экспертизой с аудиторией. Это и есть главная цель комьюнити — публиковать колонки, участвовать в дискуссиях и расширять нетворк с коллегами.

Отдельно стоит упомянуть о ссылках на соцсети в анкете. По словам Бойко, в идеале контент в LinkedIn и Twitter должен подтверждать профессиональную экспертизу.

Обычно в Forbes отвечают на заявку в течение 2–4 дней после ее подачи. Следующий этап — телефонное интервью. По словам Ольги Бойко, представители Forbes Councils действительно звонят кандидату, а не используют Zoom или его аналоги. Интервью длится 15–20 минут. В процессе представители комьюнити рассказывают о преимуществах вступления и задают дополнительные вопросы. Например, Бойко спросили о ее команде, задачах, структуре и деятельности компании.

Решения по кандидату принимают быстро. Бойко говорит, что обычно перезванивают в течение 15–30 минут. Ее вообще попросили подождать на линии.

В тот же день приходит и письмо с подтверждением членства в Forbes Councils и инструкциями по дальнейшей работе в «совете».

Помимо этого, новому участнику придется оплатить членский взнос. Точную сумму сообщают только после утверждения заявки кандидата. На нее влияет специализация выбранного «совета» и количество участвующих топ-менеджеров от одной компании (ограничений в этом плане нет). Из анонимных источников нам удалось узнать, что речь идет о сумме от $1200 до $2200 в год.

Что дает участие в Forbes Councils

После прохождения отбора участник получает доступ в личный кабинет и ряд возможностей. Среди них:

1. Написание и публикация статей.
2. Участие в экспертной панели — это сравнительно простой способ появиться в материалах Forbes. Раз в месяц редакция рассылает или размещает на форуме Forbes Councils список вопросов к экспертам. Затем выбирают лучшие ответы и публикуют их в материале.
3. Форум — это площадка для общения с другими участниками комьюнити. По словам Бойко, там обсуждают разные темы — от рекомендаций по найму сотрудников и агентств до профессиональных советов, инсайтов и обсуждений новостей.
   «Здесь можно как участвовать в активных дискуссиях, так и инициировать новые. Например, когда я писала одну из работ для диплома в CIPR (Chartered Institute of Public Relations), то попросила участников поделиться кейсами из своей практики. Их ответы очень помогли в моем исследовании», — объясняет Бойко.
4. Участие в ивентах с Q&A-сессиями и обсуждением — такие мероприятия нацелены на нетворкинг, а также продвижение и расширение собственной экспертизы. По словам Бойко, ивенты проходят в рамках определенных тем. Также это могут быть встречи комьюнити в определенном городе.
5. Коучинг — уже на старте участнику предлагают бесплатную стратегическую сессию один на один. Коучей отбирает сам Forbes Councils.
6. Блог — участники комьюнити получают доступ к блогу, в котором могут делиться новостями о компании.
   10–40% скидки от партнеров на разные услуги — аутсорсинг, доставка, страхование, отели и другие.

Как написать статью для Forbes Councils

По словам Дарьи Лещенко, подать статью достаточно просто. Нужно разместить текст в админке и утвердить у редакторов. Материал редко принимают в том виде, который прислал автор. Обычно редакция вносит правки в текст, чтобы сделать его читабельнее, и корректирует заголовок под требования SEO. Также редактор может предложить дополнить или исправить статью. Автор может отказаться, но в таком случае текст не опубликуют.

Статью также могут не выпустить, если она нарушает стандарты редакции. Например, не соответствует формату «советов», нарушает авторские права, скопирована с другой платформы или несет оскорбительный месседж.

Чтобы упростить задачу авторам, у Forbes Councils есть гайд с подробным списком требований и рекомендаций.

По словам Ольги Бойко, в материалах Forbes Councils нужно писать обо всем, что касается собственной экспертизы, и делиться инсайтами. Также стоит включать в статью рекомендации, основанные на личном опыте. При этом нужно избегать любых рекламных проявлений.

«Экспертные колонки проходят несколько этапов редактуры и пруфридинга. Каждый сопровождается письменным уведомлением со стороны редакторов, иногда — более детальным фидбеком. От подачи текста на рассмотрение до его публикации проходит 4–5 недель. В среднем, за год членства в комьюнити можно опубликовать 10–12 колонок», — объясняет Бойко.

По словам Дарьи Лещенко, потенциальным кандидатам стоит помнить, что Forbes Councils не имеет ничего общего с редакцией Forbes. «Несмотря на то, что ваши статьи и редакционные материалы выходят на одном сайте, интерес к ним разный. Логично, что надеяться на многотысячные просмотры не стоит», — говорит она.

Зачем предпринимателям и топ-менеджерам Forbes Councils

Дарья Лещенко объясняет, что Forbes Councils — первый шаг к построению корпоративного имиджа для компаний, которые только начинают им заниматься. Это возможность делиться экспертизой для предпринимателей, которые еще не построили всемирно известные компании. Например, SupportYourApp с помощью Forbes Councils начинала строить корпоративные коммуникации на международном уровне.

«У нас не было громких новостных поводов, которые заслуживают внимания Forbes, а забрасывать редакцию пустыми пресс-релизами не хотелось. Зато у нас накопилось много экспертизы, которая может быть интересна читателям издания, — объясняет Лещенко. — Личный бренд СЕО играет важную роль в имидже компании. Для В2В-бизнесов это еще и мощный канал лидогенерации. Если СЕО компании принимают в члены Forbes Councils и публикуют статьи, это валидирует его/ее как эксперта и профессионала в своем деле».

Предпринимательница использовала Forbes Councils для нетворкинга и расширения базы контактов. Это так же важно для SupportYourApp, как и для B2B-бизнеса.

По похожим причинам решила присоединиться к Forbes Councils и Ольга Бойко.

Публикуя колонки, контрибьюторы работают со своей репутацией и брендом компании. Это позволяет привлечь не только узкую профессиональную аудиторию, но и потенциальных клиентов или партнеров.

«Опубликованные колонки хорошо индексируются, а страница профиля появляется в первых строках Google по запросу с вашим именем и названием компании. Также команда ассистентов комьюнити предлагает дополнительные опции — фирменные бейджи для сайтов, обложки для соцсетей и регулярные упоминания в LinkedIn, Twitter и Facebook со стороны совета, пресс-релиз о присоединении к сообществу, а также настенные или настольные атрибуты», — объясняет Бойко.

Forbes Councils открывает участнику доступ к экспертному комьюнити, в том числе к топ-менеджерам крупных международных компаний.

«В Forbes Communications Council состоят топ-менеджеры Google, Discord, Mastercard, Nike, Verizon и других известных компаний. Законнектиться с ними можно через платформу с помощью консьерж-сервиса — для этого в каждом профиле есть опция Request Introduction. География моего комьюнити не ограничивается США — здесь есть участники из Сингапура, Канады, Японии, Франции, Швеции и других стран. Из Украины я пока что одна, но, надеюсь, это скоро изменится», — объясняет Бойко.

Несмотря на вышеуказанные преимущества, Forbes Councils — в первую очередь инструмент. От него можно отказаться, когда участие в «совете» перестает приносить пользу. Так, например, поступила Дарья Лещенко.

«Участие имеет смысл до тех пор, пока вписывается в общую коммуникационную стратегию и отвечает вашим бизнес-целям. После корректировки целей мы пересматриваем наши инструменты, оставляем только самые эффективные и экспериментируем с новыми. Мы успешно использовали этот канал, но со временем ROI (рентабельность вложений) от него начала уменьшаться. Мы решили попробовать свои силы на других ресурсах и диверсифицировать медийное присутствие», — объясняет она.

Инженер из Кривого Рога Виталий Брызгалов создает инновационный грузовой электромобиль CoolOn. По предварительным оценкам, он будет стоить максимально дешево и сможет проезжать до 200 км на одном заряде. Стартап живет без инвестиций, хотя украинскую Tesla Виталий разрабатывает не один год.

Изобретатель рассказал Vector, почему на электротранспорте всё еще далеко не уедешь, сколько бизнес готов платить за электромобили и почему его проект — не плагиат.

От детских конструкторов до дронов для армии

В Украине давно создают электромобили: почтовые фургоны НАМИ-750 в 1950-х во Львове, «Таврии Электро» в 1990-х в Запорожье. Я этим горел, сколько себя помню, даже в детстве у меня были одни конструкторы. В 2006 году мир увидел прототип Tesla Roadster, и это сломало все страхи.

Мы с командой обратились к своим знакомым, чтобы сделать подобный автомобиль, но тогда этими технологиями интересовались лишь узкие специалисты. Для обычных людей, особенно бизнесменов, это было дико и очень дорого.

После 2008 года экономическая ситуация была нестабильной, все планы рушились. Но мы продвигались, несмотря на отсутствие финансирования. К 2012 году уже делали небольшие электроприводы для инвалидных колясок, игрушек и роботов. В 2014-м мы начали помогать украинской армии: ремонтировали электронику, сделали несколько дронов.

20 минут — среднее время жизни самодельного дрона из китайских комплектующих, при этом он стоил до $5000. Если он падал и разбивался вместе с тепловизором на нем, было обидно.

Мы разработали более надежный мотор за два года, а батареи помощнее так и не появились. Даже сейчас, спустя десять лет, летать дольше получаса невозможно. Пришлось спуститься на землю — ездить с плохими батареями не так опасно, как летать.

Спрос, цены и себестоимость

Проведя новое исследование рынка, мы поняли, что потребители перестали бояться и начали приобретать личный электротранспорт. Но нас разочаровали автозаводы: двигатели уже никто не делает, только собирают готовые комплекты, как конструктор. Я захотел создать предприятие, напоминающее завод Tesla Motors в миниатюре, с полной локализацией производства.

Мы попробовали масштабировать свой опыт: добавили мощности двигателю, протестировали его на электросамолете. Позже мы решили поставить этот двигатель в старый автобус Peugeot, который нам подарили для экспериментов. В ходе испытаний всё работало, но автобус не выдержал нагрузок и вскоре сломался.

Починка старых машин стоила бы гораздо дороже, чем создание новых, поэтому мы начали работу над коммерческим электромобилем с нуля. Я обратился к конструкторам для предварительной оценки проекта. Оказалось, что они шли по пути украинских заводов — собирали детали, произведенные в разных местах.

Мы пообщались с крупными почтовыми службами и предприятиями. Всем было интересно, но новые электромобили компаниям невыгодны. Покупать на вторичном рынке они не могут, потому что чаще всего берут авто в лизинг. На тот момент европейские машины — Renault ZOE, Renault Kangoo и маленькие электрические аналоги «пирожков» — стоили от 32 000 до 45 000 евро. А такие же бензиновые или дизельные — 16–18 000 евро.

Посчитав total cost эксплуатации машины на пять лет с экономистами почтовых служб, мы нашли золотую середину, которая сделает наш продукт интересным.

Средняя стоимость CoolOn — примерно $16 000.

Стартовать с более дорогой модели тоже можно, но это ограничивает нас только европейским рынком. Туда нужно выходить с хорошо проверенным продуктом, это стоит от $200 млн. В Украине мы можем стартовать с суммой в десять раз меньше. Себестоимость любой машины — $2000, тонна железа по $2. Остальное — зарплаты людей, которые должны оставаться в стране.

У нас огромный рынок. Несмотря на пандемию, в 2020 году украинцы купили машин на $4 млрд. На эти деньги мы бы загрузили десять собственных заводов, если бы у нас было качественное производство. Тогда люди купили бы украинские автомобили, а не импортные, половина из которых были в использовании.

Очень хочется запустить предприятие с локальным производством, которое создавало бы добавленную стоимость к своим продуктам в Украине. Мы начали этот процесс, технологическая проработка производства заняла два года. Сейчас мы собираем макет. Параллельно проектируем прототип серийной машины и пишем под нее технические условия.

Функционально все электромобили одинаковые — батарея, инвертор, мотор и зарядное устройство, установленные в корпус. Но разработки у нас свои, потому что лицензирование чужого двигателя или инвертора стоит миллионы долларов. Это неподъемная сумма для стартапа.

Мы активно ищем местных субподрядчиков. Уже практически все есть, но некоторые материалы в Украине достать невозможно. Планируем запуститься уже в этом году. Останавливает лишь получение разрешения от «ГОСАВТОТРАНСНИИПРОЕКТ», которое откладывается из-за карантина.

Кто в команде

На старте нас было трое — механик, электронщик и программист, теперь около десяти вместе с волонтерами. Понемногу подключаются удаленные специалисты, которые не привязаны к оборудованию, но помогают проектировать.

Я и еще пара человек работаем до трех-четырех часов утра и с десяти опять в бой. Приходится закрывать собой несколько позиций в штате, которые сложно найти в Кривом Роге.

Это одна из причин, почему мы хотим переехать в города с развитым машиностроением — Черкассы, Львов, Тернополь или Хмельницкий.

Аутсорс перехватывает много кадров. Работать программистом, живя здесь на европейские зарплаты, очень круто. А нашим продуктовым компаниям остается обучать своих фанатов. Я с удовольствием беру на работу людей, которым просто интересно, чем мы тут занимаемся.

Кто финансирует разработку

Наша основная деятельность — разработка электроники. Теперь времени уже не хватает, но год назад мы этим еще занимались.

Работая над электротранспортом, мы подружились с теми, кто хочет его приобрести, — это люди со своими стабильными бизнесами. CoolOn финансируется друзьями, в месяц проект обходится как зарплата программиста в Киеве.

Разработка машины, как ее видят стандартные производственники в Европе, стоит $1 млрд. Мы смогли это сделать за $100 000. Для такого проекта $100 000 за четыре года — это небольшие деньги.

Когда начнется процесс сертификации и поднятия первого производства, есть два варианта: мы сможем подняться на предпродажах, или опять пойдем к друзьям. Но инвестиции в Украину очень дорогие и рискованные. В Европе похожие стартапы даже без прототипа могут собрать около $50 млн на самой идее. У нас это невозможно.

Многие стартапы начинают с инвестиций, а потом исчезают. Мы начали с продукта, ведь любому инвестору нужно показать, что этот продукт востребован. Поэтому мы протестируем рынок: покажем модель и ее характеристики, заключим контракт с потенциальными покупателями.

Когда подпишем контрактов на $40 млн, можно рассматривать вариант инвестиций. Хотя я надеюсь, что мы закроем первую очередь предпродажами.

В автопроизводстве всё строится на количестве: чем больше делаешь, тем дешевле обходится машина. Пока прибыль получает только Tesla, остальные работают в убыток. Мы не можем себе этого позволить. Мы потратили два года на разработку, чтобы получить дешевую машину и не уйти с ней в минус. Если примут законопроект, стимулирующий развитие электротранспорта в Украине, это позволит выйти на прибыль в 20% при производстве 1000 единиц в год. Это очень круто для автопроизводителя.

Модели и патенты

Сейчас в разработке четыре машины. Первая модель немного больше фургона, до 2,5 тонн. На нее делаем основной упор. Вторая — универсальный грузовой электромобиль массой до 3,5 тонн. CoolOn сможет проезжать 200 км на одном заряде, но характеристики можно улучшить под заказ.

Нет смысла регистрировать патент в Украине и Европе. Я хочу всё доработать, протестировать и патентоваться в Америке — там быстрее, дешевле и надежнее. Но если у тебя нет ресурсов на защиту своего патента, он тебе не нужен.

Многие просят меньшую машину. Ее хотим запускать уже в третью очередь, она будет стоить до $10 000. А еще предприятия нуждаются в промышленном автомобиле. Есть, конечно, и огромное желание делать электробусы. Пока что их производят только во Львове, но это не электробус в чистом виде, а конверсия (переоборудование, — ред.).

Кстати, у львовского электробуса заявлена очень честная стоимость — $200 000, в Европе они стоят около 500 000 евро. Для Украины это дорого, поэтому в ближайшее время нам электробусов не видать. Но если всё же наладят местное производство, электробус сможет работать в лизинг. И самое главное — заменит не трамваи, а дизельные автобусы и маршрутки.

Очень хочется, чтобы у всех всё получилось. Рынок неограничен, здесь нет конкуренции. Даже если все начнут производить электромобили, мы не удовлетворим спрос.

Как один провал влияет на всю индустрию

Раздражает, когда ради инвестиций создают стартапы с хайповым названием и нереалистичными технологиями. Если кто-то один проваливается и миллионы инвестиций идут в никуда, это влияет на всю индустрию.

Даже в Европе многие стартапы прогорают. Известный кейс StreetScooter: вроде разработали неплохой электрофургон для DHL, создали под него предприятие, сделали кучу дорогих машин, но занялись автопилотами и обанкротились.

Хочется, чтобы разработчики больше внимания уделяли поиску и изучению существующих решений. Всё, что у нас только появляется, в других странах уже на рынке. К тому же, когда ты закончишь свой продукт, азиаты его скопируют и через месяц выпустят на AliExpress. Ты изначально проиграл.

Когда что-то придумываешь, поищи аналоги. Потом ищи своего клиента и бери у него первые деньги. У нас почему-то всё работает наоборот: сначала голая идея и хайп, потом поиск инвестиций.

Но на самом деле твой первый инвестор — это покупатель. Например, Kickstarter хорошо в этом плане работает: ты предлагаешь продукцию, покупатель ее финансирует.

Хорошо, когда люди начинают делать осознанные проекты, но в Украине их слишком мало. В Кривом Роге никто не генерирует стартапы, в столице же есть комьюнити и большая их концентрация. Я часто приезжаю в Киев, чтобы зарядиться этой энергией. Дома тебя никто не подгоняет, можно спокойно со стороны проанализировать, действительно ты молодец или нет.

В остальном всё прекрасно в Кривом Роге. У нас есть технологии, фундаментальные науки, институты и много ребят, которые пытаются создавать невозможные вещи.

Инженер или бизнесмен?

Илон Маск говорит, что лучше всем быть инженерами. Я считаю себя инженером, иногда это очень мешает. Сейчас к нашей команде присоединились экономисты, и они верят в успех проекта, хотя всё работает на волонтерской основе. Мы учимся вместе. Например, от них я узнаю о приемах, которые я как инженер не пустил бы в ход.

Я не могу понять тех, кто тратит 30% себестоимости на маркетинг. У IT-стартапов немного другая математика, но у «железных» стартапов нет настолько большой маржи, нам не нужно заработать за 5–10 месяцев. Мы рассчитываем выйти в окупаемость за несколько лет.