Зміна правил, критика та нова Україна. Як ви думаєте — Михайло Федоров

Про себе 

На питання «Хто я?» можу процитувати підпис із мого профілю в Instagram — батько, чоловік, міністр. Саме в такому порядку.

Я дуже пишаюся своєю родиною — дружиною та донькою. Вони для мене найважливіше. Ти можеш запускати круті проєкти, а приходити додому й бути нещасним. Родина для мене — це джерело енергії.

Про початок кар’єри 

У школі працював на полях — збирали овочі та фрукти. Допомагав у будівництві якихось маленьких будівель. Платили достатньо непогано.

Самостійно заробляти кошти — корисний досвід. Така школа вчить витримувати довгу дистанцію — складні марафони. А ще в цей час я зрозумів, що хочу займатися підприємництвом та організовувати інших людей. 

Найгірша моя робота — охоронцем в ігровому залі на другому курсі університету.

Я працював на полях із четвертої ранку, по двадцять годин. Це було не так важко, як 24 години ходити залом та слідкувати за обстановкою. Тобі нічого робити, не можна навіть з кимось спілкуватися. Це, напевно, найбільш пасивна та нецікава для мене робота, якою я займався у своєму житті.

Працюючи в сільському господарстві та на будівництві, побачив, як влаштований такий бізнес. Як люди організовують роботу, вчився заробляти та рахувати гроші. Уже під час навчання в університеті намагався запустити власні проєкти.

У мене були варіанти повернутися в рідне місто Василівку (Запорізька область) та сфокусуватися на сільському господарстві чи залишитися в Запоріжжі. Урешті свідомо вирішив йти в технологічну сферу. 2013 року запустив діджитал-агентство SMMSTUDIO. Ми першими в Запоріжжі та одними з перших в Україні почали займатися SMM-маркетингом. Працювали на міжнародний ринок, зокрема, через фріланс-біржі.

Якби не став міністром, то створив би продуктову компанію. Розвивав би технологічний продукт із великою аудиторією. Чомусь завжди відчував, що буду цим займатися. Зараз це певною мірою реалізувалося в Дії.

Про Мінцифру

Я прийшов з командою Володимира Зеленського. Частиною його програми була саме побудова цифрової держави. Я повірив у його бачення. Зрозумів, що було б круто, якби держава виглядала, комунікувала та діяла, як технологічна компанія. 

Після інавгурації Володимир Зеленський зробив мене радником та запропонував сформувати стратегію побудови цифрової держави. Така довіра та підтримка президента — унікальний шанс. Ми розробили стратегію та закохалися в це бачення. Воно й досі мотивує рухатися вперед, додає енергії.

Серед наших цілей було оцифрувати 100% державних послуг, покрити територію країни інтернетом, навчати цифрової грамотності, збільшити частку IT у ВВП нашої країни. У принципі, ми досягли їх на 70-80-90%.

Зараз працюємо над новими, більш амбіційними цілями. Вони будуть пов’язаними з розширенням напрямів. Мінцифра еволюціонувала в продуктовій лінійці. Ми займаємося супутниковим зв’язком, ситуаційними системами обізнаності, БПЛА. Скоро візьмемося за роботизовані технології. Також розробляємо стратегію розвитку інновацій.

Ми зробили цифровізацію попкультурою в уряді та в Україні. Якщо нас завтра не буде в Кабміні, то наступники продовжать вектор на діджиталізацію. Вважаю, це найважливіше.

Також ми долучили до державного управління велику кількість енергійних молодих людей. Сюди належать команди, які займаються цифровою трансформацією міністерств. Це інститут СДТО — заступників із цифрової трансформації. Саме завдяки йому нам вдається трансформувати цілі сфери життя держави, запускати послуги та нові проєкти. Багато молоді розвивають проєкти Мінцифри по всій Україні. Ці люди повірили в державу — та прийшли працювати, попри не найкращі умови. 

Про роботу міністром

У Мінцифри я тренер-гравець. Можу сам сформулювати бачення, зробити презентацію проєкту та долучитись операційно.

Наприклад, наш новий, ще не анонсований, проєкт для держслужбовців — «Дія Офіс». Це зміна парадигми, як може працювати державний застосунок Дія. Зокрема, він матиме профілі, як на Netflix. 

Щодня проводжу регулярні зустрічі щодо проєктів. Знаю, хто над ними працює, особливості, ключові компоненти, як виміряти ефективність, поточний стан справ. Розумію їх на рівні атомів. 

Зараз багато часу приділяю дронам та освіті. Спілкуюся з військовими, відвідую виробництва. В освітній сфері — їжджу в садочки, школи, коледжі, спілкуюся з директорами, профільним департаментом. Намагаюся максимально заглибитися в тему. Я соціолог за освітою, тому вмію проводити дослідження. З нього й починається кожен наш проєкт.

Робота держслужбовця принципово відрізняється від підприємництва. Ти повинен зрозуміти, за які сфери державної політики відповідаєш, які є та можуть з’явитися проблеми в цьому конкретному напрямі, як їх розв’язувати та запобігти їхньому виникненню. 

Але постає серйозніше питання: як зробити так, щоб проблема не повторювалася або рішення мало довготривалий результат? Потрібно міняти правила у своїй сфері. 

Наприклад, з Дія Сіті ми взагалі побудували новий податковий та правовий режим. Бачимо, як технологічні компанії вступають у Дія Сіті та переходять з ФОПів на альтернативні прозорі форми найму — трудові контракти та гіг-модель. Тепер компанії-резиденти сплачують більше податків, а стартапи активніше залучають інвестиції. 

Або з БПЛА — могли залишитися на рівні просто збирання коштів на платформі UNITED24 та купівлі дронів за запитом Сил безпеки та оборони. Натомість обрали шлях стимулювання розвитку українських компаній — виробників безпілотників. 

Для цього прибрали блокери для бізнесу — збільшили маржинальність, прибрали ПДВ на комплектуючі та збір папірців у різних органах контролю, робимо грантову програму підтримки виробників, проводимо хакатони. Усе це допомогло збільшити виробництво українських дронів у сотні разів.

Про лідерство та управління

У мене м’який, демократичний стиль лідерства. Намагаюся зробити так, щоб люди любили наші проєкти й вірили в них. Сам займаюся тільки тим, у що вірю, та ділюся цією енергією з іншими. 

У моєму оточенні немає людей, яким потрібно постійно ставити завдання та контролювати. Вони самі максимально активні, намагаються постійно щось пропонувати, брати на себе ініціативу. 

Ставлюся до всіх, як до рівних. Коли в людини щось виходить, намагаюся зрозуміти, чому саме. Далі масштабую цю сильну сторону. Якщо навпаки не виходить, то моє завдання — зробити так, щоб людина займалася тим, що їй вдається.

Про помилки

Помилки — це добре. Завжди ставлю питання — не тільки в роботі, а й у будь-якій сфері, — як конвертувати помилку чи проблему в майбутній успіх, які висновки слід зробити. Шукаю причину та рішення. Кожну проблему, яка видається кінцем життя, можна трансформувати в перевагу. 

Не перекладаю відповідальність. Кожну помилку підлеглих розцінюю, як власну. Не вважаю, що люди винні та не тримаю на них якийсь негатив. 

Для мене помилка — це завжди питання: що я зробив не так? Не вибудував нормальну систему управління та контролю, не приділив часу навчанню людей, перевантажив їх, не створив правильної системи мотивації тощо.

Це філософія з бізнесу: будь-яка проблема у твоїй компанії — особисто твоя. 

Коли в кожній помилці бачиш можливість, у тебе завжди гарний настрій.

Про наймання

Я сам наймаю лише заступників, топменеджерів. Для кадрів загалом у мене є HR-команда, яка шукає людей. 

Знаєте, є традиція: у нову квартиру треба спочатку впустити кота. За аналогією — у нову організацію слід приводити класних людей, які відповідають за кадри, інтеграцію та фінанси. Я зрозумів це в бізнесі, а потім і в міністерстві. HR — перша людина, з якою я прийшов. Це її команда побудувала Мінцифру.

Топменеджерів знаходжу по-різному. Наприклад, був підписаний на людину в соцмережах кілька років. Вона взагалі з іншої сфери. Бачив, як ця людина розвивалася, який шлях пройшла та її результати, тому запросив до себе в команду.

Або, наприклад, десь перетинався в проєктах. Зрозумів, що людина має супернавички, але її не розкрили. Забираю до себе — та розвиваємо. Людина досягає неймовірних результатів. 

Мені подобається не збирати команду зірок, а робити зірок із тих, хто може ними стати. 

Про фідбек та критику

Неприємний зворотний зв’язок — це частина розвитку. Коли весь час думаєш, що ти класний, це вбиває прогрес. Чую багато зворотного зв’язку, аналізую та роблю із цього висновки. 

У мене навіть є фідбек-інструмент для перевірки ідей. Я наполягаю на певній ідеї та обґрунтовую, чому вона хороша. Мій співбесідник виступає проти та роз’яснює свою позицію. Працює й навпаки. Коли людина швидко погоджується з моїми аргументами та ідеєю, я починаю виступати проти неї. Тоді опонент мені пояснює, чому пропозиція все ж хороша. 

Я готовий до критики, часто її отримую. Без неї неможливо зробити супертрансформацію чи реформи. Під час впровадження Дія Сіті був неймовірний супротив, навіть від людей, для яких ми це робили. У соцмережах вистачало коментарів на кшталт «у вас нічого не вийде», «це утопія, яка не працюватиме». 

Те ж саме можна побачити сьогодні — від розвитку англійської мови до дронів. Реагую на все нормально, не закриваюся. Не вважаю, що знаю краще. Навпаки, уважно аналізую фідбек, зустрічаюся з тими, хто критикує, намагаюся їх зрозуміти. У цьому й полягає наша робота — ухвалювати збалансовані рішення задля прогресу. 

Критика — це нормально. Погляньмо на історію розвинених країн, починаючи від Лі Куан Ю в Сингапурі та закінчуючи Шимоном Пересом в Ізраїлі. Спочатку завжди була певна критика, нерозуміння, а потім — суспільний діалог та топреформи, які виводили країни на інший рівень. 

Про Україну

Думаю, нам слід зробити півот як країні. Ми давно в ринковій економіці. Проте уряд, значна частина законодавства та нормативно-правових актів залишилися в соціалістичній державі з плановою економікою — від держзамовлення на професії до регулювання виробництва зброї. 

Нам потрібно визначити нашу амбітну ціль як країни, оцінити, чи правильно рухаємося до неї, як її досягатимемо, закохати населення в цю мету. Люди повинні зрозуміти, навіщо ми ухвалюємо важкі рішення та який від них буде результат. 

Щоб вибудовувалася довіра, слід ухвалювати сміливі рішення. Наші військові роблять це на полі бою. Ми бачимо, як вони віддають свої життя за нашу країну. Мені здається, що ми можемо ухвалювати сміливі рішення в усіх напрямах життєдіяльності нашої країни. І врешті стати новим економічним та освітнім дивом у світі. 

Хотів би, щоб уся країна стала Кремнієвою долиною.

Подібні їй кластери з’являтимуться, якщо ми правильно формуватимемо політику, а ще — коли переможемо, розв’яжемо безпекові питання й зможемо інфраструктурно розвиватися. Наприклад, у президента є ідея в Криму побудувати проєкт, схожий на Долину, — з супертехнологічним університетом, компаніями, які працюють там цілий рік тощо. 

Проте Кремнієва долина виникла багато років тому. Зараз є нові вектори — defense tech, GovTech, цифрова економіка тощо. Ці сфери матимуть свої кластери та регіони, де вони розвиватимуться. Наприклад, для Дія Сіті ми свідомо не обирали певну територію. Робили її віртуальною, щоб розвивалися всі компанії та регіони. Подібні кластери потрібні не тільки для IT. 

Мені подобається, як сказав Отто фон Бісмарк: «Війни виграють не генерали, а шкільні вчителі». Розвиток людського капіталу — це фундамент. Ми не зможемо зробити трильйонну економіку, якщо його не закладемо. Тому зараз я приділяю багато часу освіті та розвитку людського капіталу. Думаю, дуже скоро презентуємо наше бачення. Це буде системна стратегія трансформації. 

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter