Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Коли ти піарниця в IT-компанії, і за сумісництвом ще й дружина дитячого тренера з футболу — теми для розмов за вечерею, зазвичай, зводяться до розбору командної взаємодії як у спорті, так і в розробці.
А тут ще й допис шеф-редактора Vector Media Дмитра Кошельника у LinkedIn зустрівся, де він порівняв професію редактора з професією футбольного тренера. Надихнувшись його думками, вирішила порівняти підходи в управлінні IT-командою з управлінням футбольною командою і дізнатися: чи впливає вік на лідерські якості? Що означає бути agile у спорті та в українському IT сьогодні? Чому лідери обирають лідерів та як саме вони можуть гуртувати та мотивувати успішні команди?
За основу я взяла власний досвід роботи в IT-компанії Alty та книгу Марті Перарнау «Пеп. Конфіденційно», присвячену одному з найуспішніших тренерів сучасності Пепу Гвардіолі. Го, розбиратися.
Серйозне обличчя ≠ розуму, вік ≠ досвідченості
Можна довго сперечатися, як приходить впевненість до лідерів: з досвідом, вихованням, або з молоком матері. Зрозуміло лише одне — всі вони проходили тернистий шлях свого становлення. Пеп Гвардіола очолив всесвітньовідомий футбольний клуб «Барселона» коли йому було 37 років, і це був дебют у його тренерській кар’єрі. Варто відзначити, що Пеп був всього на 7 років старшим за капітана команди Карлеса Пуйоля. Тому будувати авторитетні і довірчі відносини з зірковими гравцями відтоді було для нього одним з пріоритетів.
Характер команди визначається характером її тренера
Сьогодні в IT мало кого здивуєш віком керівника і чимало спеціалістів до 30 років встигають накопичити чималий досвід в управлінні великими командами. Існує думка, що лідером може бути кожен, хто бере на себе відповідальність за виявлення потенціалу в інших людях і процесах, та має сміливість розвивати цей потенціал.
Наприклад, один з молодих послідовників Пепа відчув у собі цю сміливість у 24 роки. Мова йде про Уілла Стілла, який сьогодні очолює «Реймс» французький клуб Вищої ліги .
Сучасний динамічний світ дає багато можливостей, тож перспективний співробітник протягом кількох років може встигнути побути як підлеглим, так і керівником в межах своєї організації; як гравцем, так і тренером. І справа зовсім не у віці, а в готовності нести відповідальність за команду і результат.
Agile, про який не знають у світі
Коли Гвардіола очолив Баварію у сезоні 2013-2014, клуб уже був найкращим в Європі. Баварія виграла Бундеслігу, Кубок Німеччини та Лігу Чемпіонів. Задачею нового тренера було продовжувати перемагати. «Наша мета — перемогти у національному чемпіонаті Бундесліги. Забудьте про всі свої досягнення і рекорди, і сфокусуйтеся на цій меті», — сказав Пеп своїм новим гравцям.
Маю сумніви, що він не хотів виграти всі турніри, але agile-менеджмент у спорті саме такий — не зазіхати відразу на всі титули, а почати з базового. Базою для Баварії була Бундесліга і вони її виграли з Пепом. А разом з цим і Клубний чемпіонат світу.
«Головна сила лідера — не стільки у стилі гри, скільки у вмінні підтримувати бойовий дух своїх команд на постійному рівні. Це найважче», — тренер «Ліверпуля» Юрген Клопп про Пепа Гвардіолу.
Це найважче! І мені здається, кожна компанія в Україні довела, що здатна відродитися заново, пройшовши шлях від базових життєвих цілей до глобальних бізнес-цілей. Це agile, про який не знають у світі. Для нас проміжною метою стало відновлення роботи всіх наших департаментів. Сьогодні, навчившись працювати у будь-яких умовах, ми ставимо собі нову мету – вихід на нові ринки. І команда синхронно рухається у напрямку цієї цілі попри всі виклики.
Сильні гравці хочуть грати з сильними, але є нюанс
Коли Пеп Гвардіола перейшов у «Баварію» з «Барселони», він розумів, що матиме справу з клубом, у якого і без нього все було добре: команда була збита, складалась із топових гравців і мала високий рейтинг. Він вірив, що успішній команді не треба суттєво змінюватись і обіцяв, що під його керівництвом гравці будуть боротися до останнього свистка гри. Але такий підхід у Німеччині сприймався не як щось унікальне, а як належне, адже це частина менталітету. Тому Пеп обрав іншу стратегію — він вирішив переосмислити філософію цієї команди.
У нас немає Мессі чи Роналду, натомість є правильний колективний менталітет
Він сегментував гравців на А-players (тих, хто мислить широко і креативно) і B-players, (тих, хто за природою є менш креативними, але наділені надзвичайними фізичними якостями). Гравці обох категорій були лідерами, але різними за своїм призначенням.
Синергія цих сил стала взаємодоповненням одна одної та мотивувала учасників на досягнення спільного результату.
Досвід національних збірних також підтверджує гіпотезу: наявність найкращих спортсменів з усієї країни не гарантує вам чемпіонства. Робота виключно з командою A-players має свою «побічну дію». Спробуй обери, хто гратиме в «основі», а хто залишиться на заміні; хто гратиме на універсальній позиції, а хто займе звичну для себе роль на полі. Ці та інші дискусійні питання інколи не подобаються гравцям, які належать до категорії «А» і перед тренером постає складне завдання — розташувати лідерів за їх призначенням.
Колективна енергія компенсує будь-яке індивідуальне невдоволення
Подібним чином лідери окремих напрямків в IT-компаніях (CTO, COO, СМО тощо) можуть стикатися з розбіжностями під час співпраці з членами команди. Це тому, що вони мають унікальну здатність бачити деталі, які часто вислизають з уваги СЕО чи співзасновників. І навпаки, СЕО та співзасновники мислять крізь призму бізнесу і часто бачать картину ширшою, ніж будь-хто в компанії.
Сильні команди хочуть працювати з сильними — тими, хто розуміє значення всіх прийнятих рішень і здатні відокремлювати суть від загального шуму. Адаптуватися та працювати над досягненням більшої мети, залишивши всі емоції та необдумані рішення поза межами поля: чи то спортивного, чи бізнесового.
Найкраща мотивація — просто продовжувати
Передбачати настрої та вміти вчасно реагувати на будь-які емоційні зміни в команді — завдання із зірочкою для кожного лідера. Пеп Гвардіола розумів важливість ментального здоров’я своїх гравців. Саме тому журналіст німецького видання Kicker Муніт Зітуні якось сказав, що емоційний інтелект стане успіхом «операції Гвардіоли».
«Коли справи йдуть погано — найгірша ідея критикувати гравців, тому ми цього не робимо, — казав Пеп. — Ми робимо це тільки в тому випадку, якщо все добре – тоді це може бути корисним». У перерві майже кожної гри, яким би не був рахунок, в роздягальні Гвардіоли можна почути таке:
Мені не важливо, якщо ви віддасте неточний пас, або зробите неправильний рух. Головне продовжуйте. Якщо ви зупинитесь — на цьому все.
Ви можете мене ненавидіти, але вас має єднати сила командного духу і вболівальників. Я не проти того, що ви не дослухаєтесь до моїх порад на полі під час гри, але, будь ласка, дослухайтеся один до одного і продовжуйте!».
Бо у часи максимальної напруги сильні команди єднають сильні лідери. Це може бути промова, що надихає, як у роздягальні Гвардіоли, а може бути жартівливий діалог у Zoom — як у нас в Alty. Інколи взагалі можна обійтися без пафосних закликів, а поділитися життєвою історією, яка переверне свідомість. Саме так одного разу зробив відомий тренер відомої німецької команди.
Перед вирішальним пенальті «Баварії» у грі проти «Челсі», коли команди зустрілися у фіналі Суперкубка УЄФА, Пеп сказав своїм гравцям:
«Хлопці, я ніколи не бив пенальті. Я не знаю, як це робити. Але мій помічник Мануель Естіарте, у минулому відомий ватерполіст, який виконував пенальті краще за всіх, навчив мене двох речей. По-перше, відразу вирішіть, куди битимете, і не змінюйте це рішення. По-друге, кажіть собі, що ви зараз заб’єте. Повторюйте і думайте про це».
Гравці чекали на бійцівський заклик перед вирішальною битвою, мотиваційний пафос, прилив адреналіну. А замість цього, пеербуваючи в епіцентрі натовпу, що вирує, вони слухають звичайну історію. Трохи самоіронічну, трохи веселу. Напруга спала. Футболісти уважні, але посміхаються. Їм подобається тон, який обрав тренер. Розслаблені, але зосереджені, вони повертаються на позиції й забирають свою перемогу у «Челсі».
Зрештою, коли ти працюєш у країні, де йде війна, щодня гинуть люди, а на додачу до всього доєднується тотальний блекаут, найменше, що тобі хочеться почути від лідера — це якийсь заклик у стилі Мела Гібсона з фільму «Патріот». Натомість ти розраховуєш на підтримку, розуміння, емпатію і рішення для полегшення твого стану та можливості продовжувати.
За принципом спорту, лідерам у бізнесі важливо не просто мотивувати своїх гравців — інколи їх треба заспокоїти, спрямувати та озброїти. Бо саме зважені рішення, щирість (а, буває, ще й класна історія) є запорукою успіху сильних команд.
Висновок
У всі часи перед лідерами рано чи пізно постає питання: як створити сильну команду і досягти з нею успіху? Можна бути молодим і нести відповідальність за успіх впливової компанії. Можна досягати базових цілей, які, зрештою, приводять тебе до великих результатів. Можна сперечатися і разом знаходити істину, і можна не проходити курси для того, щоб знайти правильні слова підтримки для своєї команди.
Лідерство — це про те, як тонко відчувати свою справу і призначення, про пристрасть та жагу до результату, про любов і про те, що якість твоєї роботи — це ступінь твоєї небайдужості — вважає письменник Роберт Персинг
А як ми з вами знаємо на власному досвіді, інколи саме байдужість руйнує не тільки сильні команди, а й цілі нації.
Більше про це
Рятівники у форс-мажорах. Як працює українська консьєрж-сервіс агенція infocus.assist
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
