Як до 23 років створити компанію на 45 людей. Історія Андрія Баса та UPTech
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
UPTech — аутсорс-компанія, яка займається веб- і дизайн-розробкою. Її заснували двадцятирічні студенти КПІ. За два з половиною роки компанія виросла до 45 співробітників. UPTech позиціонує себе як бірюзова організація, де відсутня традиційна ієрархія і класичні кар’єрні сходи.
Співзасновник Андрій Бас розповідає, що створити UPTech йому допомогла бізнес-освіта. Точніше, повна її відсутність: компанію будували як вважали за краще, а не керуючись традиційними менеджмент-практиками. Журналістка Vector Тамара Кіптенко поспілкувалася з Андрієм про цінності, роботу з молодою командою і, звісно, бірюзові компанії.
Як з’явився UPTech
На третьому курсі КПІ Андрій Бас працював Android-розробником в аутсорс-компанії. Згодом він залишив цю роботу і хотів працювати у стартапі Inkhunter, але потім почали з’являтись замовлення на доробку проектів. Вже з другого такого замовлення Андрій працював не сам, а зі співзасновником майбутньої компанії Дмитром Коваленком. Так з двох людей почалася історія UPTech.
Зі збільшенням замовлень збільшувалась і потреба у людях. Розробники почали запрошувати на роботу своїх друзів. Спочатку працювали у квартирі Дмитра та Андрія. Коли до команди долучилося ще 2 людини, компанія почала шукати нове місце і через деякий час зупинилася у коворкінгу САД на Шулявці. Там UPTech працює і сьогодні.
Дмитро Коваленко та Андрій Бас
Андрій стверджує, що він з Дмитром не залучали до компанії жодних сторонніх інвестицій. Розробники вклали власні $2000 у робочі місця і перші заробітні платні, і півроку існування компанія виплачували зарплату усім співробітникам, окрім себе.
Як з 2 людей стати компанією з 45 співробітників
На питання, як вам вдалося так швидко вирости, Андрій відповідає коротко: “Був запит і можливість, а ми просто ними скористалися”.
Спочатку всі замовлення в UPTech отримували завдяки сарафанному радіо. Але через кілька рік у компанії з‘явився sales-відділ, який займається обробкою вхідних запитів. До UPTech клієнти приходять переважно через 2 канали — за рекомендаціями від наявних клієнтів або самостійно залишаючи запити на сайті чи пошті. Одні замовники приходять тільки з ідеєю, а інші з готовим продуктом, який треба доробити.
Оскільки браку замовлень у компанії не було, команда швидко зростала. “Ми дуже сильно виросли за перший рік. І робили це досить хаотично. — розповідає Андрій. — У нас була стратегія наймати всіх класних людей, яких зможемо знайти”. За перший рік до компанії долучилося 24 людини, і деяких з них приймали навіть тоді, коли нових проектів не передбачалося. Через рік засновники почали контролювати процес найму і відкривати вакансії тільки у випадку збільшення завантаження, з яким не може впоратися команда.
У компанії відсутні класичні кар’єрні сходи. Якщо людина хоче робити більше, її можуть зробити відповідальною за новий проект і сформувати для неї окрему команду. Середній вік співробітника UPTech 24 роки. Через незвичний підхід до організації внутрішніх процесів люди не хочуть залишати компанію: за два з половиною роки з UPTech пішло 5 працівників, ще трьох звільнили засновники. Андрій Бас пояснює, що в компанії вони “намагаються створити середовище психологічної безпеки”.
Що стосується самого Андрія, який у 23 роки керує майже півсотнею людей, то він стверджує, що постійна відповідальність втомлює і подобається одночасно: “Якщо не я відповідальний за все, що відбувається у мене в команді, то хто тоді?”. Жартома Андрій додає, що на питання батьків про одруження і родину відповідає їм, що вже і так має “45 молодих діток”.
Як UPTech стали бірюзовою компанією
Підхід, який впроваджують в UPTech, називають “бірюзовими організаціями”. У компанії відмовилися від традиційної ієрархічної структури. Спершу засновники хотіли створити повністю пласку організацію і забути про ієрархію взагалі. Однак згодом зрозуміли, що це неможливо. У компанії все одно будуть люди різним рівнем компетенції. Люди з кращою кваліфікацією приймають більше рішень, обробляють більше інформації, отримують більше запитів щодо консультації.
Тому засновники розробили структуру компанії з трьома рівнями. UPTech поділений на департаменти, у яких є учасники і голова відділу. Над ними стоять засновники. Кожен співробітник має свою зону відповідальності, де він може приймати рішення самостійно. Якщо ж людина бажає вирішити питання, яке впливатиме не тільки на її роботу, вона має обговорити його з усіма, кого це стосується, а також з компетентними у цій галузі колегами.
Одне з найбільш незвичних правил в UPTech — самостійне встановлення собі заробітної плати. Андрій Бас пояснює, що коли одна людина вирішує розміри зарплати співробітників, це завелика концентрація влади в одних руках. Такий принцип сприяє ієрархії. “Ми хотіли мати мінімальну ієрархію і мінімальну бюрократію», — розповідає Андрій.
Коли співробітник вирішує, що хоче збільшення зарплатні, то пише лист про свій внесок у компанію: що він опанував, які результати отримав та яких цілей планує досягти.
Він обирає трьох-чотирьох людей — комітет із членів команди, що тісно працюють з людиною. Саме вони отримують лист і дають людині зворотній зв’язок щодо підняття зарплати. Обрані колеги мають оцінити людину за шістьма критеріями — розвиток технічних навичок, робота з клієнтом, команда робота, вклад у зростання і розвиток компанії, допомога іншим членам команди, досягнення особистих цілей. Фінальне рішення щодо зарплатні приймає сам співробітник, комітет лише дає свою оцінку.
На питання, чи така система не стає простором для зловживання, Андрій пояснює, що весь підхід і культура компанії базується вірі, що люди за замовчуванням хороші і адекватні. «Ми довіряємо людям, і з цього виходить все, що ми маємо». Відповідно, якщо всі співробітники адекватні, то і рішення вони приймають аналогічні.
Ще одне незвичне для українського бізнесу нововведення — повна прозорість фінансових операцій в компанії.
Кожен співробітник має відкритий доступ до інформації про заробітні платні своїх колег, вартість проектів, умови контрактів і дані клієнтів.
Однак, за словами Андрія, це не стає приводом для конфліктів у компанії. Так як робітники самостійно впливають на рівень своєї зарплати, зароблена сума залежить виключно від них. Тому якщо людині здається, що вона заробляє менше, ніж її колеги, вона просто може зробити заявку на підвищення оплати праці і обґрунтувати своє прохання.
Що стосується системи штрафів, то вони у компанії взагалі відсутні. «Люди мають не боятися визнавати свої помилки», — пояснює Андрій Бас. Засновник UPTech каже, що мотивація на штрафах короткострокова. Фінансові стягнення сприяють приховуванню факапів замість їх вирішення. Тому принцип компанії — від помилок не застрахований ніхто. Проте засновники UPTech заохочують вчитися на своїх помилках. Якщо людина кілька разів серйозно помиляється і не робить висновків, її можуть звільнити.
Процес звільнення не відбувається моментально. Переважно є кілька етапів зворотного зв’язку. Спочатку людину сповіщають про недоліки в роботі. Далі зі співробітником розробляють індивідуальний план вирішення проблеми. І тільки якщо після цього ситуація не змінилася, людину просять піти.
Співробітникам UPTech не кажуть, коли приходити і йти з роботи. Орієнтовно вони мають відпрацювати визначену кількість годин у тиждень, однак робити це з 9:00 до 18:00, чи вночі — кожен вирішує самостійно. Окрім того, у компанії діє специфічна система відпусток. До вихідних, передбачених законом, у UPTech додали всі державні свята, у результаті вийшло 29 днів. Ці дня співробітники можуть використовувати, як забажають. Вони самостійно вирішують, чи брати їм вихідні на різдвяні свята, чи попрацювати, щоб мати більше вільних днів для довшої відпустки.
Про стрімке зростання молодої команди
Андрій Бас каже, що “бірюзовий” принцип організації внутрішніх процесів чудово підходить саме для представників покоління Z. Однак є у такій системі і складнощі. Засновник розповідає, що були талановиті претенденти, які обирали авторитетніші компанії із більш зрілим керівництвом. Співробітникам старшого віку важче адаптуватися до нетрадиційного підходу. Попри те, що жодних вікових обмежень в компанії немає, найбільший вік працівників UPTech — 29 років.
Ще одна проблема — не всім легко пристосуватися до режиму роботи в UPTech. “З однієї сторони, у нас чимало відкритості і свободи. З іншої — багато відповідальності. Тому треба постійно старатися і працювати, рости як особистість, вчитися спілкуватися з людьми, вирішувати конфлікти самостійно, а не йти до керівника або менеджера. Потрібно бути самостійною дорослою людиною. Приймати рішення щодопо підвищенню своєї заробітної плати, доводити це команді. Деякі люді такого не хочуть, вони прагнуть зосередитися виключно на програмуванні», — розповідає Андрій.
Про цінності
6 головних цінностей в компанії визначили всією командою, оскільки їх має поділяти кожен працівник UPTech. Щоб скласти повний список, провели анонімне опитування всіх співробітників. Спитали про їхні пріоритети, натхнення, мотивацію.
З відповідей склали загальну картину, а потім деталізували її у список. Усі члени команди проголосували за пункти, які їм імпонують. Так з’явилися 6 основних цінностей компанії.
- Фокусуйтесь на якості.
- Прагніть до постійного вдосконалення.
- Сприяйте свободі та відповідальності.
- Створюйте команду роботу.
- Будьте чесними.
- Надавайте послуги понад очікування.
Цілі на майбутнє
Щодо майбутніх планів, то UPTech планує рости повільніше, вкладаючи більше в розширення експертизи. Засновники бачать UPTech як компанію, що надає повний цикл розробки продукту. Це буде product development хаб, в якому розробляються креативні рішення проблем.
