FOMO OFF

Від Nvidia до Tesla. Які стратегії вирізняють успішні компанії — 6 концепцій

24 Квітня 2024, 15:00
22 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Лідія Неплях Працюю з SEO-оптимізацією, вичитую тексти та верстаю.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Режим читання

Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Дослідження й аналіз сучасного ринку визначають шість ключових стратегічних концепцій, які вирізняють найуспішніші компанії. Йдеться про «запозичення чужого шляху», «партнерство з третьою стороною», «розкриття своєї стратегії», «бути хорошим», «нехай конкуренти будуть першими» та «маленькі кроки». 

У своєму тексті для Harvard Business Review засновник глобальної партнерської мережі для топменеджерів Outthinker Networks та автор книги «Наближення: Як вчасні інновації трансформують бізнес, суспільство та побут» Кайхан Кріппендорф розповідає про походження та особливості кожної такої стратегії. 

Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.

Nvidia перемогла

Наприкінці 2023 року виробник чипів Nvidia оголосив про черговий квартал рекордних продажів. Компанія досягла цього одразу після входження до елітного клубу американських підприємств із ринковою оцінкою в $1 трлн на початку того ж року. Nvidia, яка завдячує своїм успіхом розквіту штучного інтелекту, зараз займає приблизно 80% світового ринку напівпровідникових чипів GPU.

Проте її конкурент з виробництва напівпровідників Intel почувався куди гірше. Попри те, що на момент написання цієї статті у компанії відбулося несподіване зростання квартальних прибутків, роками вона перебувала в занепаді. У 2021 році вона спробувала покращити своє становище, призначивши нового CEO. За перші три місяці 2023 року повідомила про найбільший квартальний збиток у своїй історії. Фахівці галузі помітили низку факторів, у тому числі жорстку конкуренцію з боку інших великих виробників напівпровідників, які погіршували ситуацію.

Донедавна Intel значно випереджала своїх конкурентів, як-от Nvidia. Згідно з аналізом моєї команди на основі даних Value Line, п’ять років тому вартість Intel становила $226 млрд. Це набагато більше ніж $76 млрд у Nvidia. Проте відтоді ситуація кардинально змінилась.

Тож як Nvidia вдалося розгромити свого конкурента? Звісно, що йдеться про комбінацію факторів. Проте дослідження показують, що вагомою причиною успіху могло бути застосування однієї з шести нових стратегічних концепцій, які вкупі радикально змінюють уявлення про методи конкурентної боротьби.

Нові правила стратегії

Стратегічні концепції входять у моду та виходять з неї залежно від потреб і динаміки ринку. З 1920-х років, коли економіка США переживала бурхливе зростання, а потім Велику депресію, головні стратегічні концепції були зосереджені на передбаченні та контролі галузевих циклів. 

У 1950-х роках бізнес-стратеги звернули увагу на внутрішні процеси компаній. Вони розробили та формалізували практику корпоративної стратегії, яка у 1960-х привела до популяризації SWOT-аналізу. Стратеги тепер більше звертали увагу на зіставлення внутрішніх факторів (сильні й слабкі сторони) із зовнішніми (можливості та загрози). 

З настанням 1980-х, професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер популяризував поняття «конкурентної переваги». Десять років потому інший професор звідти ж, Клейтон Крістенсен, звернув увагу стратегів на концепцію «дизрапту».

Можливо, ми стоїмо на порозі ще одного великого стратегічного зрушення. За нього екосистеми та партнери в екосистемах набуватимуть все більшого значення у питаннях конкуренції.

Це от-от станеться, адже директори зі стратегії в нашій мережі кажуть, що експериментують з новою групою стратегічних підходів. Цю еволюцію також підтверджує велика кількість книг, статей і дослідницьких проєктів, які вивчають те, як організації переймають екосистемне мислення та нові структури, щоб досягти успіху в сучасному нестабільному, швидкомінливому середовищі.

Разом з командою Outthinker Networks ми хотіли вийти за межі цього інтуїтивного відчуття зміни параметрів стратегії й спробувати кількісно визначити, як саме виглядатимуть контури її нових правил. 

Отже, ми поцікавилися, з чим зараз експериментують найуспішніші стратеги. Серед 3000 підприємств визначили 15 пар компаній, де одна значно перевершувала іншу принаймні за трьома з чотирьох показників:

  • поточна операційна маржа;
  • зростання доходу (за останні п’ять років);
  • підвищення операційної маржі (за п’ять років);
  • зростання вартості підприємства (за п’ять років).

У списку були такі серйозні пари, як Nvidia проти Intel, Microsoft проти Oracle, Netflix проти Paramount, Tesla проти Ford та Hibbett проти Foot Locker.

Ми хотіли дізнатися, як стратегічні рішення цих організацій могли сприяти їхньому успіху. Почали з публічних заяв, намагаючись за допомогою наративного аналізу з’ясувати, які стратегічні концепції вони використовували

Проаналізували понад 7000 сторінок і 29 річних звітів. Далі доповнили кабінетне дослідження інтерв’ю із приблизно сотнею директорів зі стратегії з нашої мережі, топів відділів стратегії великих підприємств у різних галузях: від фінансових послуг і технологій до медіа та професійних послуг.

З цієї купи кількісних і якісних даних стало зрозуміло, що успішні компанії згадують наступні шість стратегічних концепцій значно частіше за інші:

  • запозичення чужого шляху;
  • партнерство з третьою стороною;
  • розкриття своєї стратегії;
  • користь для всіх;
  • нехай конкуренти будуть першими;
  • маленькі кроки.

Запозичення чужого шляху

Успішні компанії на 60% частіше говорили про концепцію виходу на ринки через торгових партнерів, а не прямим шляхом. Завдяки розвитку цифрових технологій та поширенню диджитал-послуг їм як ніколи легко безперешкодно підключатися до партнерських каналів. Торгове партнерство — далеко не нова тактика, але її характер значно змінився.

У минулому споживачам було відносно легко відрізнити постачальників товарів від сторонніх партнерів. Наприклад, зрозуміло, що динаміки Harman Kardon у вашому BMW виготовила не автомобільна компанія.

Однак сьогодні товари та послуги настільки непомітно пов’язані між собою, що про походження різних компонентів, які потрапляють до рук клієнта, не так легко здогадатися. 

Apple Pay, наприклад, значною мірою є шлюзом для клієнтів, щоб отримати доступ до платіжних рейок Mastercard або Visa, але небагато клієнтів знають про це.

Можливість легкого доступу до цифрових каналів партнерів має вирішальне значення для компаній, які прагнуть розширити охоплення й успішно вийти на нові ринки. Цей бюджетний спосіб подолання традиційних географічних і логістичних бар’єрів дозволяє організаціям швидко реагувати на попит споживачів, за необхідності коригуючи свої стратегії, щоб зберігати конкурентоспроможність на швидкозмінних ринках.

Партнерство Nvidia з британською компанією з розробки програмного забезпечення ARM Holdings є чудовим прикладом стратегії «запозичення чужого шляху». Цей фактор безсумнівно, сприяв вищезгаданому успіху.

Партнерство — симбіотичні відносини, які зосереджені на поєднанні можливостей глибокого навчання та штучного інтелекту Nvidia з енергоефективними процесорами ARM. Це дозволяє використовувати широкі можливості ARM у різноманітних технологічних секторах, як-от мобільні обчислення й автономні транспортні засоби, де енергоефективність і мобільність є ключовими

Організації, чий шлях позичають, також можуть отримати користь від цього. Amazon, наприклад, створила свою Alexa як пропозицію партнерства для інших постачальників. Як каже викладач стратегії Мохан Субраманіум у статті «Як розумні товари об’єднують споживачів»:

Цінність надання комусь можливості позичити ваш шлях підвищується разом зі зростанням цінності даних, отриманих в результаті цифрової взаємодії зі споживачами.

Партнерство з третьою стороною

Окрім «запозичення чужого шляху», успішні компанії на 110% частіше називали партнерство з доповненнями як основу своїх стратегій. Навіть якщо вони значно збігалися з пропозиціями конкурентів. Це логічно, адже ті самі технології, які дозволяють корпораціям інтегрувати свої продукти з торговими партнерами, також спрощують координацію з додатковими товарами та послугами. Застосування таких підходів може вимагати від компанії зміни ставлення до конкурентів.

Наприклад, рішення Microsoft зробити Office доступним на пристроях з iOS від Apple у 2014 році було найвідомішою першою ластівкою того, що в компанії відбувається така зміна ставлення. Інтегрувавши Office з iOS, Microsoft не тільки розширила свою базу користувачів, але й запропонувала ширший набір послуг для цих користувачів.

Це партнерство з Apple, яка колись була конкурентом Microsoft, означало не просто запровадження нового продукту. Воно стало кульмінацією зміни парадигми у стратегічному підході Microsoft, що відображала нові тенденції, зазначені в нашому аналізі. Боб Магліа, колишній президент підрозділу серверів і інструментів Microsoft, схарактеризував це як зміну підходу з «орієнтованого на пристрої» на «орієнтований на сервіси». 

Сатья Надела, який згодом обійняв посаду Маглії, коли той пішов у відставку, а згодом став CEO Microsoft символізував новий підхід. Надела писав

«Партнерство надто часто розглядають як гру з одним переможцем: усе, що отримує один учасник, інший програє. Я так не вважаю». Він продовжує: «У сучасну еру цифрової трансформації кожна організація та галузь є потенційними партнерами». І коли правління нарешті призначило Наделу CEO, це означало, що ситуація зміниться.

Компанія Microsoft тепер охоче співпрацює з партнерами, які водночас є її конкурентами. Наприклад, з Adobe, Salesforce та Google. Багатомільярдні інвестиції в Open-AI є, мабуть, найсуттєвішим прикладом такого підходу.

Подібні заходи стали дуже вигідними для Microsoft:

  • Office сьогодні є найпопулярнішою бізнес-програмою iCloud.
  • Компанія випереджає конкурентів у гонитві за штучним інтелектом. 
  • П’ятирічне середнє зростання доходу становить 17,13%. Капіталізація компанії збільшилась з $726,36 млрд до $2,25 трлн за той самий період згідно з аналізом даних Value Line.

Розкриття своєї стратегії

Успішні компанії вдвічі частіше відкрито ділилися своїми стратегічними намірами та планами, а не тримали їх в секреті, як раніше, побоюючись, що конкуренти це скопіюють або використають проти них. Організації усвідомили, що користь від передачі своїх підходів іншим, навіть за умови суперництва, може переважити ризики.

Причина у тому, що на сучасному ринку успіх частіше залежить від активації та координації динамічних екосистем.

Демонстрація чіткого стратегічного напрямку приваблює партнерів і дозволяє створювати потужні альянси. Політика прозорості також зміцнює довіру не лише між партнерами, але й зі споживачами, інвесторами та іншими зацікавленими сторонами, які цінують відкрите спілкування та прозору ділову практику. А завдяки прогресу в технологіях тепер простіше безпечно та миттєво ділитися взаємовигідною інформацією.

Компанія Deere & Co здійснила рішучий крок, спрямований на формування майбутнього сільського господарства. Вона «розкрила свою стратегію», відкрито інвестуючи у технології точного землеробства. 

Під час технологічної революції в сільськогосподарському секторі, яка характеризується новими тенденціями, як-от IoT-пристрої, аналітика даних, API та автоматизація, Deere & Co не просто адаптувалися — вони очолили ринок. Компанія не лише зробила значні інвестиції у створення та придбання технологій точного землеробства, а й створила тренд. 

Ось низка факторів, завдяки яким компанія набагато активніше за своїх конкурентів поширює власне бачення розвитку фермерства:

Ця стратегічна прозорість стосується не лише інновацій. Це була продумана гра Deere & Co з метою вплинути на ринкові тенденції, спрямувати очікування споживачів й очолити еволюцію сільськогосподарських технологій.

Інші компанії в галузі почали наслідувати приклад Deere & Co, досліджуючи трансформаційний потенціал технологій у сільському господарстві. Проте саме Deere стала платформою для розвитку інновацій та найуспішнішим виробником, який демонструє надзвичайне зростання та фінансову силу. 

Згідно з аналізом даних Value Line, прибуток Deere за 2023 фінансовий рік оцінюється у $33,89 США на акцію. Це відповідає річному темпу зростання на 46%. Саме через це компанія стала привабливою для інвесторів, які прагнуть високої прибутковості в секторі сільськогосподарського обладнання.

Що більше зацікавлених сторін бачать вигоду у вашій стратегії, то ціннішим є її розкриття.

З цього логічно випливає наступна концепція.

Будьте добрими

Успішні компанії на 85% частіше згадують цю концепцію. Підхід «бути добрим» зосереджується на реалізації стратегії, за якої ваше зростання приносить користь багатьом зацікавленим сторонам: від постачальників і співробітників до громад, неурядових організацій, урядів і груп соціальних інтересів. Це може означати застосування практик, які є екологічними, соціально відповідальними або позитивними для суспільства.

Коли зацікавлені сторони бачать, що ваш успіх сприяє їхньому, вони більш мотивовані підтримувати вас. Наприклад, узгоджуючи свої стратегічні інвестиції з вашими, купуючи продукти, відстоюючи інтереси вашої компанії. Або, у випадку співробітників, демонструючи більшу залученість і підвищення продуктивності.

Цей підхід також може стати привабливим для інвесторів, які все більше зосереджуються на екологічних, соціальних і управлінських критеріях (ESG) при розгляді потенційних партнерів. Дослідження McKinsey & Company свідчать, що компанії з високим рейтингом з точки зору факторів ESG мають «швидший ріст і вищі оцінки (на 10-20%), ніж інші гравці у своєму секторі».

Наприклад, ініціатива Mastercard Beyond Cash запущена у 2012 році. Вона знаменує значний стратегічний зсув у напрямку сприяння соціально-економічному розвитку. 

Більше про це

01 Досвід і думки

Чому вам слід звільнити співзасновника. Дайджест Віктора Захарченка, COO Unicorn Nest

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Її запустили, коли у Mastercard усвідомили, що найбільша ринкова можливість полягає не в тому, щоб переманювати користувачів у інших, а у залученні тих, що досі надають перевагу готівці. Тодішній CEO Mastercard Аджай Банга спочатку стратегічно закликав «знищити готівку». Пізніше він перейменував цей заклик на «світ за межами готівки». Отже, Банг вказав на ширші соціальні вигоди від зменшення залежності світу від неї.

Ця кампанія заклала основу для трансформації, що вийшла за межі простого розширення переліку послуг. Вона показала прагнення створити світ, у якому будь-хто може здійснювати цифрові транзакції. Разом з тим, зменшуючи залежність від готівки та соціальні витрати, яким сприяє заснована на готівці економіка.

Такий підхід особливо важливий для населення, яке не має доступу до банківських послуг. А ще — показує, що в Mastercard розуміють вплив компанії, який вона може здійснювати за допомогою своєї глобальної мережі та технологій для сприяння стійкому й інклюзивному економічному ландшафту. Приймаючи стратегію «будь добрим», вона демонструє, що корпоративний успіх все більше пов’язаний зі здатністю сприяти позитивному соціальному впливу.

Банга, який зараз є президентом Світового банку, зазначає, що ця стратегія є центральною для глобальної активізації неурядових організацій, урядів та інших зацікавлених сторін для виконання спільної місії.

Тобто надання цифрових фінансових послуг населенню, яке не має доступу до банківських установ. Він також помітив більшу залученість серед співробітників — вони пишалися тим, що роблять. Це, безумовно, сприяло зростанню ціни акцій Mastercard з $25 до приблизно $350 за штуку під час перебування Банги на посаді.

Нехай конкуренти будуть першими

Успішні компанії на 80% частіше говорять про цю стратегічну концепцію, яка відома як «швидкого наслідування». Історично склалося так, що компанії хотіли мати права «першопрохідців». Це включало в себе створення технологічного лідерства, ранню впізнаваність бренду та лояльність, забезпечення контролю над ресурсами та каналами, а також підвищення витрат на зміну провайдера або вихід на ринок. 

Але пріоритети змінюються. Через більшу доступність даних про залучення споживачів, зниження лояльності до бренду, скорочення часу на запуск продукту першість вже не створює суттєвих переваг. Натомість краще дозволити іншим випробувати ринок і технології. Якщо і коли вони покажуть, що працює, а що ні, обігнати їх.

Дозволивши комусь піти поперед себе, можна вчитися на їхніх помилках. Тож компанії, які вийдуть на ринок опісля, скористаються цими уроками та уникнуть відповідних пасток. Швидке наслідування також дозволяє запроваджувати нові технології, які розвиваються швидше, ніж у минулому, що дає можливість розробляти кращі та дешевші рішення.

Як зазначає професорка Колумбійської школи бізнесу Ріта Макґрат, мова йде про визначення «стратегічних точок перелому», коли вартість очікування перевищує вартість дії. Іншими словами, йдеться про визначення найбільш стратегічної точки для виходу на ринок або впровадження технології, балансування ризику та можливостей на основі готовності до цього кроку, технологічної зрілості та організаційної спроможності.

Прикладом цього є стратегічний вихід Ferrari на ринок розкішних позашляховиків. Тривалий час у Ferrari наполягали на тому, що вони не працюватимуть у цьому напрямі. Така позиція здавалася непохитною, навіть коли автомобільна промисловість стала свідком значного зрушення споживацьких смаків у бік позашляховиків класу «люкс».

Проте традиційні конкуренти Ferrari пішли іншим шляхом. Mercedes-Benz розпочала виробництво свого позашляховика M-класу ще в 1997 році. Тобто вийшла на ринок автомобілів класу «люкс», коли він був ще в зародку. Porsche, попри свої тодішні труднощі, у 2002 році зробила сміливий крок, представивши Cayenne — модель, яка зрештою врятувала німецький бренд від потенційного фінансового краху.

Коли ринкова динаміка змінилася, це спонукнуло Ferrari переглянути свою думку. Італійський автовиробник визнав, що ринок люксових позашляховиків представляє унікальну можливість для зростання та диверсифікації.

У 2022 році Ferrari нарешті порушила свою обіцянку і представила Purosangue — свій перший хід на ринку розкішних позашляховиків. Пізній вихід дозволив компанії вчитися на досвіді та інноваціях попередників — від розуміння побажань покупців, сегментів і рівнів цін до розробки передових технологій для підвищення характеристик і безпеки — і скористатися перевагами більш зрілих технологій. Ще однією перевагою стала зрілість ринку, усталений попит та вподобання споживачів.

Ініціатива мала надзвичайний успіх. Ще до постачання першого Purosangue Ferrari довелося припинити приймання замовлень на нього у 2022 році, бо не встигатимуть їх виробляти. Цей позашляховик вартістю $400 000 розпродано до 2026 року.

Маленькі кроки

Успішні компанії на 70% частіше прямо розповідають про проведення бізнес-експериментів, метою яких є збір інформації. Це говорить про наростальне впровадження гнучких підходів «дій-навчайся-будуй» замість традиційних «доводь-плануй-виконуй». 

Популярність таких методів, як планування на основі отриманої інформації, Lean-стартап та інші, сприяла поширенню цієї філософії. Згідно з нею, замість того, щоб створювати проєкти без права на помилку, слід робити невеликі кроки, вчитися на них і вирішувати, чи варто інвестувати далі.

На широке впровадження цієї стратегічної концепції впливають кілька чинників. Технологічний прогрес дозволив підприємствам ефективніше генерувати й аналізувати більше даних. Цей цикл зворотного зв’язку в реальному часі дає можливість краще навчатися за допомогою невеликих кроків і швидкої роботи над помилками.

Крім того, ринки стають більш непередбачуваними, а вподобання споживачів швидко змінюються. Це знижує точність довгострокового планування. Підхід «дій-навчайся-будуй» дає компаніям можливість швидко реагувати на зміни ринку та адаптувати свої пропозиції відповідно до відгуків споживачів. Менш масштабні експерименти також допомагають ефективно керувати ризиками, перевіряти гіпотези та виявляти потенційні підводні камені, перш ніж виділяти значні ресурси.

Підхід Tesla до виробництва акумуляторів є яскравим живим прикладом. Компанія застосувала модульний підхід до будівництва свого заводу літій-іонних акумуляторів вартістю $5 млрд у Неваді. Замість того, щоб чекати, поки запрацює все підприємство, Tesla побудувала гігафабрику у вигляді окремих функціональних блоків. Кожен міг почати роботу, як тільки його завершать. Це значно скоротило час отримання доходу. 

Також модульний підхід не тільки прискорив терміни виробництва, але й дозволив Tesla навчатися та вдосконалюватися з кожним наступним блоком. Такий підхід дав можливість впровадити швидші та ефективніші виробничі цикли. 

У 2020 році Gigafactory Tesla в США була найбільшою фабрикою з виробництва літій-іонних акумуляторів у світі. За словами представників компанії, з часом вона вироблятиме 100 гігават-годин (4680 акумуляторних батарей) на рік. Цього достатньо для живлення двох мільйонів електромобілів.

Наслідки для стратегів

І стратеги, і дослідники передчувають наближення змін. Загальновизнано, що компанії дедалі більше конкурують в екосистемах і застосовують підходи, що сприяють швидким змінам. Ці шість нових стратегічних концепцій окреслюють сценарії, які застосовували успішні проєкти, щоб конкурувати в сучасній ринковій динаміці. Правила, яким інші, звісно ж, починають наслідувати.

Більше про це

01 Досвід і думки

Як розвивати соцмережі бренду роботодавця — 9 порад від Uklon

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ
БІЗНЕС
Усе почалося з нашийника та $10. Як чернігівська Collar «одягає» тварин у 78 країнах і партнериться з NASA
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
14 Лютого 2022, 10:00 52 хв читання
Завантаження...