Швидкість змін неможливо скопіювати: як будує бізнес Андрій Логвін, засновник та CEO Kasta
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Diia.City United проводить закриті Q&A-зустрічі з українськими технологічними підприємцями — учасниками Стратегічної ради спілки. Днями гостем став Андрій Логвін, CEO та засновник Kasta. Говорили про те, як Kasta змінювала бізнес-модель кілька разів, що стоїть за рішенням будувати власний fintech продукт, управлінські помилки, невдалі ставки та як змінюється роль фаундера, коли бізнес переходить з однієї моделі в іншу.
Модерувала розмову Наталія Микольська, виконавча директорка Diia.City United. Vector — інформаційний партнер заходу. Ми законспектували головне.
У 17 років я відкрив перший бізнес — інтернет-провайдер. Тоді ж і зрозумів: свобода йде в пакеті з відповідальністю, просто так вона не дається. Це однаково стосується людини, компанії і країни.
До Kasta працював у телекомі: прокладав канали передачі даних, розвивав мобільних та інтернет-операторів. І весь цей час спостерігав, як росте трафік. Чекав буму.
Вперше вийшов в інтернет у кафе в Англії — Google тоді ще не було, але я вже зрозумів — ось воно. Ти сидиш у будь-якій точці світу і дотягуєшся рукою до іншої. Це була магія.
Поступово зрозумів: цікавіше не просто забезпечувати доступ до інтернету, а розвивати щось у ньому. У 2010-му році друг розповів про модель колективних знижок, яка набирала популярності в Європі. Наступного дня ми вже летіли на зустріч з інвестором до Стамбула.
Виходимо після перемовин, друг питає: «Андрій, я правильно зрозумів, що нам щойно дали $500 000? А як вони повірили, що ми два BMW не купимо?» — «Ми сказали, що не будемо». Ось так усе й почалося.
Телеком і торгівля — різні планети
До Kasta я працював з 2500 підлеглими, мав асистента і водія. Перше, що побачив у новому офісі: сім людей і відсутній папір у принтері.
Тільки потім я зрозумів, наскільки телеком — це пансіонат пенсіонерів порівняно з торгівлею. В телекомі одне рішення на квартал — і ти думаєш, яка велика робота. Торгівля — зовсім інше. Вона жива і тренує тебе щодня.
Сем Волтон, засновник Walmart, колись написав: якщо не збираєшся працювати шість днів на тиждень і в суботу о восьмій проводити нараду — у мене до тебе погані новини. Спочатку мені здавалося, він лякає конкурентів. Потім зрозумів — він просто чесний.
Початок повномасштабного вторгнення і злам бізнес-моделі
До 24 лютого 2022-го року ми працювали так: брали товар від постачальників на реалізацію, зберігали на власному складі і доставляли через мережу KastaPost — близько 400 відділень по всій країні, тисяча людей у логістиці.
У перший день повномасштабного вторгнення продажі впали до нуля. Бізнес просто зупинився. Стара модель не підлягала ремонту — контекст змінився повністю. Треба було або закриватися, або будувати нове. Я обрав друге.
Найважче було — не прийняти факт катастрофи, а відпустити те, що будував роками. Є природній інстинкт: рятувати, відновлювати. Я свідомо відмовився від цього.
Поставив дедлайн. Щодня — одна конкретна задача. І чесність з усіма: командою, постачальниками, банком, якому ми були винні близько $1 млн. Банк почув — і дав час. Зрештою ми повернули все.
Від маркетплейсу до суперапу
За 16 років компанія пройшла кілька повних трансформацій: від флешсейлів — до маркетплейсу, де тисячі продавців самостійно розміщують товар і керують продажами. У середині 2025-го року ми почали рухатися до моделі SuperApp, зайшли у фінтек в партнерстві з банком.
Торгівля має великий оборот, але низьку маржу. Фінансові сервіси — навпаки: висока маржа, але менші обороти. Ці напрями комплементарні.
Але головна причина постійних трансформацій не в тому, що ми добре передбачаємо майбутнє. А в тому, що ми давно прийняли просту істину: конкурентного рову в IT не існує. Все, що ти робиш, конкуренти скопіюють за три-шість місяців. Єдине, що справді важко скопіювати — швидкість змін. А вона потребує не коду, а культури: правильних людей і здатності організації міняти саму себе.
Про Стенфорд
У 2018-му році я поїхав на програму для керівників у Стенфорд. На першій лекції декан сказав: «Знаю ваші очікування — познайомитеся з мільярдерами, отримаєте раунд. Але статистика така: протягом двох років після програми 50% учасників розлучаються і 50% кидають бізнес. Будьте готові».
Я виніс звідти три речі.
- Інструментарій. На двох різних кейсах — схожа проблема, різні правильні відповіді. Я підійшов до професора: як так? Він пояснив: «Моя місія — показати тобі, що їсти можна руками, паличками або виделкою. Де і як — залежить від контексту».
- Сила меритократії. 200 людей, 70 країн. Коли найкраща думка перемагає незалежно від того, хто її висловив — це змінює мислення. Особливо якщо ти звик, що говориш ти, а решта слухає.
- Впевненість у собі. Стенфорд забирає комплекс меншовартості. Якщо постійно вчишся і розвиваєшся — неважливо, ти в Києві чи в Пало-Альто. Рівень твого розвитку обмежений тобою, а не будь-ким іншим.
Чому підприємці мають об’єднуватися
У 2014-му році я пішов у політику. Зрозумів, що порядні люди не вміють домовлятися між собою. Корупціонери завжди знаходять спільну мову — бо мають конкретну мету. Люди з принципами розходяться на деталях. Це системна слабкість, яку я побачив зсередини.
Саме тоді я усвідомив, наскільки важливі бізнес-обʼєднання. Поодинці підприємці не достукаються до законодавця чи регулятора. Спілка — це вже інша вагова категорія.
Підприємництво в Україні досі недооцінене. Роками суспільство не бачило різниці між тим, хто будує компанію, створює робочі місця і платить податки, і тим, хто просто збагатився нечесним шляхом. Це спадок десятиліть, коли приватна ініціатива вважалася підозрілою.
Але саме підприємці створили все, чим ми користуємося щодня — і саме вони будуватимуть економіку, здатну утримати країну без зовнішньої підтримки.
Що я знаю точно
Якщо хтось запитує, чого я не розумів на старті — скажу два пункти.
Перший: тобі має дуже подобатися те, що ти робиш. Джобс говорив про це не для натхнення, а про виживання. Бо втрачати, падати, проводити через себе всю цю історію неможливо, якщо не хочеться по-справжньому.
Другий: ти будеш страждати. Прокидатися вночі. Виходити до команди, яка тебе чекає, і продовжувати йти — навіть коли сил нема. Бізнес схожий на марафон: аплодують тільки на старті і на фініші, а посередині просто важко. І ти не знатимеш, ти геній чи просто впертий — бо відповідь дасть тільки результат.
Зараз я бачу унікальний момент для України. Тренінг, який проходять українські підприємці в цьому контексті, жодна школа не зімітує. Ми або побудуємо економіку, яка не потребуватиме ні в кого нічого просити, або продовжуватимемо втрачати. Третього немає.
Партнерські матеріали
