Як запустити навчання менеджерів без L&D з нуля: досвід Quarks
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
За 2025 рік компанія Quarks зросла з 213 до 251 спеціаліста. З ростом бізнесу та зміною структури постало питання: як менеджерам зберігати ту саму ясність і швидкість ухвалення рішень, що були за меншої команди?
У колонці для Vector Євгенія Мірошниченко, HR Lead Quarks ділиться досвідом запуску навчання менеджерів всередині компанії. Спойлер: без звільнень теж не обійшлось.
З розширенням команди від менеджерів очікували не лише експертності у своїй справі, а й підтримки фокусу команди та допомоги працівникам адаптуватися до змін без втрати темпу.
Ми бачили кілька повторюваних сигналів:
- Частину рішень приймали повільніше, ніж вимагав темп бізнесу. Наприклад, будь-яка зміна в продукті чи процесі проходила через одного менеджера або вузьке коло погодження. Якщо менеджер ішов у відпустку, навіть дрібні рішення, які можна було ухвалити за день, затягувались на тижні.
- Складні розмови про очікування та результат відкладали або проводили м’якше. Не ухвалювали рішення щодо співробітників із низьким перформансом через повагу до їхнього стажу.
- Багато first-time менеджерів діяли інтуїтивно, а не системно. Намагаючись бути «хорошими менеджерами», вони уникали конфліктів і не завжди мали достатньо інструментів для роботи з людьми.
Стартова точка
Дуже швидко стало зрозуміло: просто взяти модний курс — не варіант. Якщо вже братися за навчання менеджерів, то відштовхуватись від реальності нашої компанії, нашого менеджменту й тих рішень, які ці люди приймають щодня.
На той момент у нас не було окремого L&D-спеціаліста й готової програми навчання менеджерів, тож HR-команда з трьох людей взяла на себе цей напрям. Ми вирішили почати не з великої стратегії, а з тестування кількох гіпотез, щоб поступово зібрати систему на основі того, що реально працює.
Як збирали дані
Ми провели внутрішнє опитування керівників і попросили оцінити менеджерів з їхньої команди за ключовими компетенціями:
- strategic thinking;
- growth mindset/інноваційність;
- постановка цілей;
- управління людьми;
- кроскомандна взаємодія.
Далі порівняли формати навчання, які використовують інші компанії, перелік критичних для нас компетенцій і результати оцінки менеджерів. Після аналізу ми відмовилися від ідеї «навчити всього» й вибрали три критичні напрями для першої хвилі навчання:
- Strategic thinking — уміння бачити картину ширше за свій беклог і поточний квартал.
- Growth mindset — готовність не тільки «страхуватися», а й тестувати нове та вчитися на власному досвіді.
- Feedback as Culture — здатність говорити з людьми прямо про очікування й результат, не відкладаючи складні розмови «до кращих часів».
Що ми зробили
Ми поєднали кілька форматів: C-level залучили для вирівнювання очікувань, зовнішніх спікерів — для ширшого контексту, внутрішні сесії — для роботи з реальними кейсами Quarks, а менторство — для глибокої індивідуальної підтримки.
Під час вибору зовнішніх спікерів ми відштовхувалися від кількох критеріїв: тривалості програми, необхідних нам компетенцій, гнучкості формату, здатності адаптувати програму під контекст компанії та вартості. Savvy вибрали за рекомендаціями з професійного ком’юніті та нетворку, а також завдяки особистому знайомству із CEO.
Разом із командою адаптували програму під наші завдання: поділилися контекстом Quarks, описали типові управлінські кейси та очікування від менеджерів. Це дозволило зробити навчання максимально релевантним до реальних викликів команд.
Підтримка C-level і стартова розмова
Почали з панельної дискусії за участі C-level для всіх менеджерів і лідів. Ми не презентували готову програму, а пояснили логіку: чому компанія зараз фокусується на менеджерах, які очікування щодо їхньої ролі на найближчі роки та чому ми вкладаємо в навчання час і гроші.
Для багатьох це зняло напруження: стало зрозуміло, що йдеться не про перевірку, а про підтримку.
Воркшопи та внутрішні сесії
Протягом перших двох місяців ми провели воркшопи із зовнішніми спікерами за двома компетенціями. Стратегічне мислення опрацьовували в невеликій групі до 15 людей, а Growth Mindset винесли у 3 окремі потоки, щоб тему могли пройти всі 55 менеджерів і лідів.
Наступні два місяці працювали з фідбеком і управлінням людьми — ці сесії проводила HR-команда. Загалом відбулося вісім зустрічей офлайн і онлайн. Ми дотримувалися принципу 70% практики і 30% теорії: на воркшопах розбирали реальні кейси, готували варіанти дій і конкретні рішення для робочих ситуацій.
Перед кожною хвилею навчання коротко пояснювали три речі:
- чому зараз саме ця тема (наприклад, як стратегічне мислення допомагає не потонути в операційці);
- у якому форматі працюємо і чого очікуємо від участі (це не лекція, а спільна робота);
- як це може допомогти конкретній людині у її ролі (у складних розмовах, взаємодії з іншими командами, прийнятті рішень).
Менторство з C-level
Ми запустили окрему програму менторства від CEO та COO, де менеджери могли отримати консультацію та підтримку щодо своїх запитів. Щоб формат залишався глибоким, HR-команда підбирала менторів під конкретні запити, а на одного C-level припадало не більше двох менті. Дуже швидко з’явився лист очікування — і це стало одним із найкращих сигналів, що формат справді потрібен.
Менеджерська спільнота
Після хвилі воркшопів менеджери раптом побачили, наскільки корисно просто збиратися в групі й говорити вголос про те, що болить, де виникають сумніви й невпевненість.
Так зʼявилась менеджерська спільнота Managers Speak Easy.
Це закрита група, де проходять регулярні peer-to-peer зустрічі без C-level і HR. Менеджери приходять із реальними бізнес- і people-ситуаціями, розбирають їх разом, діляться рішеннями, які спрацювали, і тими, що ні.
У підсумку, виокремили:
- 3 компетенції у фокусі: Growth Mindset, Strategical Thinking, Feedback as Culture;
- 1 панельна дискусія з C-level;
- 4 заходи із зовнішніми спікерами;
- 8 внутрішніх сесій від HR-команди;
- 55 людей, які пройшли через ці формати впродовж першого півріччя 2025 року та осені.
Результати та інсайти
Розібрали чотири кейси low performance, два з яких закінчились звільненням. Звільнення для first-time менеджерів були одним із найскладніших досвідів, але цей результат показав цінність програми.
Зменшилась кількість запитів до HR — менеджери почали закривати питання без зайвої ескалації.
Змінився характер розмов про фідбек — стало більше прямоти й упевненості в управлінських рішеннях.
Повноцінну систему метрик ми ще добудовуємо, але перші сигнали вже є. В eNPS співробітники стали окремо називати розвиток менеджерів серед того, що в компанії працює добре — раніше цього пункту в коментарях просто не було.
Це дало нам зрозуміти, що:
- Не всім потрібна велика L&D-стратегія одразу. Спочатку важливіше зрозуміти, які проблеми в менеджерстві є зараз і знайти оптимальні шляхи вирішення.
- Спільнота не менш важлива, ніж програма. Менеджерам теж потрібне місце, де можна говорити про реальні кейси без HR та C-level.
- Те, що працює в інших, не обовʼязково працюватиме у вас. Ми активно спиралися на досвід HR- та L&D-ком’юніті — це зекономило нам місяці роботи, але для результату рішення треба адаптувати під розмір команди, культуру і темп бізнесу.
Три очевидні поради, які можна легко забути:
- Додавайте чекпойнти після навчання. Про це знають усі, і все одно забувають — у тому числі й ми. Усний фідбек після воркшопів і загальний eNPS — це не те саме, що self-assessment через кілька місяців або follow-up розмова про конкретні ситуації. Закладайте це в програму ще до старту.
- Враховуйте сезонність бізнесу. Якщо у менеджера високий сезон, навчання автоматично стає другорядним. Ми переносили частину модулів та розбивали теми, щоб усі учасники могли виділити час та ресурс на воркшопи.
- Будьте готовими до спротиву. Ми зіткнулися з реакцією деяких учасників «нам це не потрібно», саркастичними коментарями та дистанціюванням від навчання. Найкраще спрацювали 1:1 розмови та проговорення важливості програми разом із керівниками.
Більше про це
Як відпустити свою попередню роль після підвищення — колонка HBR
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
