«Барбершоп — не McDonald’s, майстра треба вчити рік». Як «ЦирульниК» за 12 років виріс із Броварів до Мадриду — ексклюзивне інтерв’ю із засновником мережі

Новий салон від старого «ЦирульниКа»

У червні 2026 року «ЦирульниК Barbershop» відкриває 22-й український салон в Ірпені. Втім, він стане не черговим поповненням мережі, а першим кроком у преміумсегмент: найдешевша стрижка коштуватиме у 2,5 раза дорожче — від 2 500 грн. Інвестували в нього орієнтовно 200 000 євро.

Як розповів Vector засновник, планують зібрати в точці всіх платоспроможних клієнтів передмістя Києва. Так, Андрій Остапчук планує вийти з ніші із середнім чеком, де через мобілізацію та воєнний стан стало важко утримувати постійну базу клієнтів. 

«У нас уже багато конкурентів, новачків і мереж різного штибу. І всі вони б’ються в одній ціновій категорії — навколо 1000 грн. А що я бачу? Тих “тисячників” зараз масово мобілізують. У них немає білих квитків чи броні, вони не мають відстрочки через навчання», — ділиться Андрій.

Натомість преміумсегмент (від 2 500 грн) стабільніший, адже орієнтований на підприємців, топменеджерів зі стабільним бронюванням або «білими квитками» та мешканців ЖК бізнес-класу. На нову точку ретельно відбиратимуть майстрів, які отримуватимуть 40% від більшого чека та матимуть стабільного клієнта з чайовими. 

За словами Андрія, високі заробітки й чайові допоможуть утримати команду від виїзду за кордон: «Досить з мене бути цим Дон Кіхотом Ламанчським і боротися з вітряними млинами в середньому чеку. Ми просто робимо преміум… і заходимо у зовсім іншу лігу».

Перехід у преміум також має хоча б частково покрити витрати на інфраструктуру. У 2025-му рентабельність мережі просіла з 20,5% до 14%. Зокрема, через аномальні морози до -30 °C, у старих будинках у центрі Києва (Велика Васильківська, Шота Руставелі, Саксаганського тощо) застаріла міська електропроводка не тягнула генератори — місцями не було чим «підхопити» живлення.

Салони тижнями простоювали без світла й опалення, але оренду й зарплати при цьому ніхто не скасовував. Не збанкрутувати вдалося тільки завдяки масштабу: мережа може розтягнути мінус на весь ланцюг. 21 салон разом із бек-офісом і кол-центром тримав середній оборот на рівні 15 млн грн на місяць (від 12 до 19 млн грн залежно від сезону).

Однак маржа тонка, і будь-який форс-мажор може скоротити її майже вдвічі. Менші гравці в таких умовах зазвичай просто не витримують і закриваються.

Усе почалося з Броварів

У 2014 році в Україні працювало п’ять барбершопів, три з них — у центрі Києва, на Михайлівській і навколо урядового кварталу, де є статус, але у вихідні немає трафіку. «Цирульник» став четвертим — і відкрився не на Печерську, а в Броварах.

«Усі тоді хотіли в центр, трималися за цей псевдоавторитет і сиділи порожніми щосуботи і щонеділі. Я вирішив грати інакше», — згадує Андрій Остапчук. 

Чому Бровари? У великому передмісті столиці якраз почався бум: масово здавалися нові житлові комплекси бізнес-класу. Заможні молоді люди купували там першу нерухомість і категорично не бажали витрачати час, щоб щоразу їхати на стрижку до Києва. Трафік був готовий, його треба було просто забрати. 

Перша локація була всього на 39,8 м² і вміщувала три крісла, а щомісячна оренда становила 6 500 грн. Загалом ремонт з’їв $55 000 — валютний курс набирав обертів на тлі анексії Криму та початку війни на сході. 

За 12 років середній чек у «ЦирульниКу» виріс із 280 грн до 1200 грн. 

Головною проблемою бізнесу Остапчук називає графіки роботи. За його словами, багато конкурентів дозволяють барберам працювати два-три дні на тиждень, часто пропускаючи вихідні. Такі гнучкі зміни, каже, негативно впливають і на людей, і на сам ринок:

Сфера обслуговування живе за кошт п’ятниці після обіду та вихідних — це наші найприбутковіші дні. Коли барбери не працюють у цей час, вони втрачають заробіток, вигорають, скаржаться, що клієнтів немає, і в результаті йдуть працювати кур’єрами або в ІТ».

Тому в мережі «ЦирульниК» кожен барбер має 5-денний робочий тиждень, обов’язково з найбільш завантаженими днями — п’ятницею, суботою та неділею. 

Перші 1,5 року салон існував у мінусі. Засновник працював як рядовий майстер, 100% свого доходу повертав у касу, а жив на кошти своєї дівчини. Перший бізнес-партнер Дмитро вийшов із гри — через пів року під тиском дружини. 

Досить швидко зайшов другий — Роман Ніколенко, фінансовий «ангел» проєкту, який навчив Остапчука рахувати маржу, контролювати витрати, думати цифрами. До цього Андрій рахував лише голови в кріслах і працював, за його словами, «на чистій ідеї та на пацанів». 

Нещасний випадок забрав життя Романа — його на смерть збила машина. Нині Андрій Остапчук є єдиним власником бізнесу.

Після «фінансової реформи» салон вистрілив. Три крісла забивалися щодня, і Остапчук почав витискати з локації максимум: додав четверте крісло «вихідного дня» у вузькому проході, а згодом вирішив скейлитися коштом сусідів. За стінкою працював кабінет логопедки. Остапчук переселив її в інше приміщення, домовившись щомісяця доплачувати ще 1000 грн. 

Так «ЦирульниК» розширився до п’яти крісел, а також запустив манікюр і педикюр. Щоправда, послуга провалилася: чоловіки чомусь не записувалися. «Прорахувалися з потребами аудиторії», — каже Остапчук. Тоді ж народилося головне правило фаундера: «Будь-який бізнес-кошторис на старті треба автоматично множити на 2,5. Інакше ти банкрут ще до відкриття дверей».

Проте закладений по цеглинці фундамент спрацював — три крісла забилися під зав’язку, черга розтягнулася на тижні, і в 2018 році в Броварах відкрився другий салон уже на шість крісел, який окупився з перших днів. 

Загалом, у перший експериментальний «ЦирульниК» з усіма меблями, обладнанням, нервами та логопедами інвестувано $80 000. 

Люди як продукт і проблема

Якби на ринку існували механічні барбери, каже, замінив би ними всіх людей у перший же день. На жаль, поки доводиться працювати з живими барберами, які зривають зміни, йдуть до конкурентів, намагаються «порішати процеси по-своєму». 

Тому з 2019 року в «ЦирульниКу» будують сувору систему дисципліни. Спершу це були чеклісти, які переписували після кожної помилки. Згодом рекрутинг, маркетинг і фінанси розподілили. Так, кожен салон перестав залежати від його щоденної присутності, а сама мережа навчилася самокоригуватися. 

Остапчук каже, що мережа почала рости по-справжньому лише тоді, коли він перестав контролювати «кожну лампочку». На його думку, власник не має бігати салонами й перевіряти все особисто — бізнес масштабується через процеси та дисципліну, а не через постійну присутність засновника. 

Перший шар — гроші й градація. Новачок починає з 30% від чека, за два роки росте до 40%, але лише якщо вміє утримувати клієнтів. Далі — бонусна система «Евріка»: що більше стрижок ти видаєш за зміну, то вищим стає твій особистий відсоток, плюс додаткові надбавки за загальний місячний обсяг. Проте тут виникає інша проблема. 

Коли оборот сильного майстра доходить до сотень тисяч гривень на місяць, у нього автоматично вмикаються спроби «з’їхати з рейок» — піти зі зміни раніше, здешевити послугу для знайомих або штучно знизити навантаження. А щойно майстер починає заробляти більше, планку контролю для нього автоматично піднімають. Хочеш топовий дохід — терпи топовий нагляд.

Другий шар — видимість. Жодної конфіденційності в результатах роботи — щомісяця вивішують рейтинги серед усіх мастрів: хто скільки заробив, який середній чек, скільки клієнтів повертається. Це одночасно і стимул, і тиск: слабкі майстри не витримують й самі виходять, сильні — ростуть на азарті. На чолі кожної локації стоїть шеф-барбер, який отримує пряму частку від прибутку салону. Його завдання — гасити конфлікти ще на початку та стежити за виконанням правил.

Третій шар — таймінг. Ринок природно розтягнув чоловічу стрижку до 1 год. Втім, CRM показала зворотне для Остапчука: до майстрів, які вкладаються у 30–40 хв, частіше повертаються клієнти. Тому у мережі зафіксували стандарт у 30–35 хв, довший час дозволили лише новачкам під час адаптації: «Чоловік приходить за стрижкою, а не жити в нашому кріслі», — зазначає фаундер.

Четвертий шар — контроль. Початок зміни працівники підтверджують через застосунок із геолокацією та фото, салони постійно під камерами, а операції з касою регулярно перевіряють. Якщо хтось намагається провести послугу повз касу чи підмінити чек — знаходять максимум за добу. 

Після кількох кейсів із «перепробитими» послугами Остапчук ввів стандарт для всіх салонів: раз на місяць шеф-барбер вголос перечитує внутрішні правила для команди. 

Ефективність системи власник побачив на Шота Руставелі, коли орендодавець підняв ставку з 45 000 до 200 000 грн. Остапчук забрав команду й переїхав на іншу адресу на тій самій вулиці. Старий салон без майстрів «ЦирульниКа» швидко закрився. Остапчук після цього ж усвідомив, що головний актив барбершопу — не зручна локація, а люди.

Звідси й «правило одного повернення». Якщо працівник звільнився, але передумав — його можуть взяти назад. Якщо йде вдруге, його більше ніколи не наймуть. Так відрізав нескінченні цикли «заробив грошей — звільнився — повернувся», які розхитували команду.

Скільки коштує чистота і скільки з’їдає війна

На сайті мережі досі рекламують продаж франшизи, але сам Остапчук називає її абсолютною фікцією та минулим етапом. Його логіка проста: каже, барбершоп — це не McDonald’s, де підлітка можна за два тижні навчити закидати напівфабрикати у фритюрницю. Підготовка якісного майстра вимагає щонайменше року щоденного індивідуального навчання. Контролювати цей складний процес через сторонніх франчайзі означає гарантовано знищити репутацію бренду, отримуючи копійчані роялті.

Замість того, щоб «тиражувати дешеві копії», у кожному салоні на робочих місцях стоять кварцові бактерицидні лампи й ультрафіолетові стерилізатори — колби з медичного скла і нержавійної сталі, куди заливають двовідсотковий корзолекс, який, за словами Остапчука, вбиває ВІЛ і гепатит С «навіть у повітрі». Кварцування — до і після зміни, все під чеклістами й фотозвітами. Саме на дезінфекції барбери іноді й звільняються: тримати цю дисципліну виявляється важче, ніж дисципліну стрижки. 

Окрема стаття витрат — гарячі рушники на шию після стрижки, які, за його словами, у Києві дає лише «Цирульник». Логіка проста: без рушника волосся після фена стікає за комір і по спині, клієнт приходить додому і кидає сорочку в прання — зайві витрати на порошок, електрику, нерви. З рушником клієнт сидить у теплі, поки барбер працює. Але рушники треба прати, сушити, докуповувати, тримати нагрівач із бактерицидними лампами — гроші, яких конкуренти не витрачають, бо рушників не дають. 

«Тому в нас 88% постійних по всій мережі — мені навіть маркетологиня каже: якого біса так багато постійних, де нові», — каже Остапчук.

Європейські закони та схема «Доміно»

Міжнародна експансія «ЦирульниКа» розпочалася з Відня у квітні 2024 року. Салон приніс 395 000 євро обороту за перший рік, але чистий фінансовий прибуток виявився нульовим через податковий тиск і бюрократію. 

«Австрія — це фінансова мишоловка для класичного українського бізнесу: ти ніби постійно крутиш мільйони, але місцева фіскальна система зжирає все ще до того, як встигаєш вивести копійку маржі», — коментує Андрій.

Перший символічний плюс у 7 000 євро компанія зафіксувала лише в березні 2026 року — після того, як Остапчук повністю звільнив першу команду та радикально перебудував податкову модель. Перевезені з України майстри швидко зловили зіркову хворобу: без знання німецької мови та документів вони вимагали космічних зарплат. Тепер діє нове правило: український барбер потрапить у європейський «ЦирульниК» лише після того, як мінімум пів року відпрацює в салонах місцевих, а не українських, мереж: 

«Нехай спочатку посидять взагалі без вихідних за копійки на диких арабських точках, відчують реальність ринку, а вже потім приходять розмовляти зі мною про свої високі амбіції та сервіс», — каже Остапчук. 

Точка у Торрев’єсі (Іспанія) замість прибутку принесла міжнародний судовий процес проти власного ж персоналу. Остапчук довірився колишньому київському барберу, оформивши на нього документи на тимчасовий захист і договір оренди. Побачивши реальну касу, партнер занизив звіти, привласнив дорогі меблі та спробував вкрасти торгову марку. 

Зараз судовий процес із колишнім партнером ще триває. Попри це, Остапчук продовжує розвивати бізнес в Іспанії та робить ставку на Мадрид, Марбелью й Барселону. Основна ЦА — заможні українці та вихідці з постсовєтських країн, які переїхали до Європи й готові платити за якісний сервіс.

Замість франшизи він пропонує інвесторам заходити в бізнес через частку в юридичній компанії. На 1 млн євро купує комерційне приміщення в центрі Мадрида чи Марбельї, яке стає прямою заставою та гарантією вкладених грошей. Далі на цю нерухомість береться банківський овердрафт або кредит (до 65% від вартості об’єкта за 2,5% річних), на який орендують такі локації з обов’язковим правом подальшого викупу. Ремонт обходиться орієнтовно у 200 000 євро. За словами Остапчука, інвестор може повернути вкладення за три роки, зберігаючи за собою 50% частки в бізнесі. 

«Це чиста фінансова інженерія: ми купуємо стіни в топових локаціях, які є капітальним активом і нікуди не дінешся, а коштом дешевого європейського плеча будуємо мережу, взагалі не розмиваючи власні обігові кошти», — пояснює Остапчук.

Окрему ставку він робить на переваги європейської податкової системи: частину витрат можна компенсувати завдяки поверненню 21% ПДВ, а чистий прибуток, який реінвестують у розвиток, оподатковується м’якше. Тому, переконаний, що податки в Європі варто сприймати як частину правил гри, а не як покарання за успіх.

«Європа жорстко карає тих, хто намагається тупо вивести кеш у кишеню, але максимально стимулює капіталістів, які будують інфраструктуру й масштабують робочі місця. Ми просто граємо за їхніми залізобетонними правилами», — каже він.

Додатковим паливом для цієї машини стане власна лінійка професійної косметики, яку розробляють спільно із профільним заводом під Міланом. Формули підготував ще до пандемії, а запуск планують синхронізувати з розширенням мережі на 20+ салонів в Іспанії. Розраховує, що продаж косметики дасть значно вищу маржу, ніж самі послуги барбершопів: при собівартості виробництва в $1 готовий флакон продаватимуть за $20–50.

Попереду — скейл на Португалію, запуск у Лондоні, а далі — вихід на конкурентний ринок Каліфорнії. 

Більше про це

01 Як вони працюють

«Ненавиджу тезу про країну підприємців». Як працює EdEra, що запускає застосунок для тих, хто прогуляв математику

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter