10 главных ошибок восьми лет и чему они нас научили — CEO Bolt

Ошибка №1: попытка выполнить невыполнимое

Сначала мы хотели не только управлять кассой и счетами, но также хотели запустить платежи через собственную систему, чтобы обеспечивать целостный опыт клиентам. Этот идеализм сорвал нам много сделок. А еще такой догматический подход стоил нам как минимум два года прогресса.

Решение: Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего, и игнорируйте все остальное.

Ошибка №2: запутанное ценообразование

Bolt’s Checkout OS — это пакет программного обеспечения. Он также обеспечивает конверсию. Раньше мы назначали фиксированную цену за каждую транзакцию. Но невозможно было четко определить окупаемость инвестиций.

Все было запутанным, и никто не нуждался в еще одной необоснованной комиссии.

Несмотря на то, что наши 0,4–0,8% за транзакцию сулили высокую доходность, ее было нелегко измерить. Поэтому мы начали взимать 1% сетевой комиссии (скоро будет 2%) только при транзакции в один клик с нашей существующей сети покупателей. Остальные транзакции были без комиссии сети.

В транзакции в один клик в сети на 50% выше конверсии и на 66% выше показатели повторной покупки. Окупаемость инвестиций очевидна и измерима.

Решение: Если есть возможность, делайте ставку на окупаемость инвестиций и используйте ценообразование в качестве оружия.

Ошибка №3: ​​масштабирование немасштабируемого бизнеса

С самого начала компания Bolt процветала за счет малого и среднего бизнеса.

Каждый год мы заключали контракты с сотнями клиентов. Мы росли с невероятной быстротой. И была проблема: цена привлечения клиента и его LTV (пожизненная ценность) пели похоронный марш. Наши расходы по продаже и привлечению клиентов МСБ были очень высокими (CAC).

Мы делали кастомные интеграции для корпоративных клиентов, но с учетом доли дохода (LTV). Это делало рост неустойчивым. Вместо того чтобы признать проблему, мы продолжали это делать. Неизбежно шли увольнения и перезагрузки. Люди, которые верили в нас и оставили все, чтобы присоединиться к нашей миссии, ушли.

Решение: Перед масштабированием убедитесь, что объект масштабируется.

Ошибка №4: подписание контракта как самоцель

Традиционные SAAS-компании продают стандартизированные контракты. Фиксированная плата, предполагаемый доход. Если заключите контракт, доход будет расти как на дрожжах.

Однако транзакционные компании гораздо сложнее. Есть несколько вещей, с которыми могут возникнуть проблемы после продажи. В первую очередь:

1. Внедрение не проходит успешно.
2. Клиент не выполняет свои обязательства по сравнению с тем, что он прогнозировал.

В любом случае ваши реальные цифры не материализуются. Исправить это можно чрезмерным инвестированием в использование.

Мы сделали приоритетом компании “никогда не иметь больше неудачных запусков”.

Для этого требовалась огромная межфункциональная работа, и мы до сих пор работаем над этим. Мы также создали отдел сделок, работающий независимо от отдела продаж и проверяющий данные. Они разбираются в консервативном и точном прогнозировании доходов.

Решение: Трудная работа начинается после того, как вы получите «да».

Ошибка №5: нанимать друзей

Нанимать друзей в свою компанию — это замечательно. Это тоже очень распространенное явление. Но неизбежно возникнет проблема: фаворитизм.

Друзья часто рассчитывают, что к ним будут проявлять повышенное внимание без учета их профессиональных навыков. Мне пришлось разойтись с несколькими друзьями. Это были одни из самых трудных моментов в моей жизни. Это была не их вина, а моя.

Решение: Будьте откровенны в своих ожиданиях и применяйте одинаковые стандарты ко всем.

Ошибка №6: установление грубых культурных ценностей

В раннем Bolt культура тяжелой работы и суеты была всем. Это было нужно. Но мы не соблюдали баланс, и наша культура поплатилась за это.

Решение: Создайте сознательную культуру.

Ошибка №7: компромисс с инвесторами

Короче говоря, мы брали деньги у некоторых инвесторов для капитализации, а не выравнивания. Управление ими отнимало бесценное время.

Решение: Всегда проверяйте условия, прежде чем брать чек.

Ошибка №8: отсутствие четкой стратегии

Когда в Bolt набралось около 15 человек, все начало ломаться. Одни считали, что мы должны двигаться в направлении X, другие — Y. Кто-то думал, что мы должны больше работать, другие хотели больше баланса.

Эти проблемы разрастались настолько, что культура стала токсичной. В этом виноват я. Генеральный директор в конце концов отвечает за все.

Наконец-то мы провели «перезагрузку компании», во время которой определились с направлением и ценностями. Эти решения были не очень популярными, поэтому из 15 человек осталось семь.

Решение: Иногда просто нужно нажать кнопку «перезагрузка».

Ошибка №9: не признавать ошибки перед своей командой

Как основатель, вы хотите постоянно говорить, что все идет отлично. Проблема в том, что это ложь. Это порождает недоверие и демотивирует команду.

Решение: Говорите о проблемах так же часто, как и о возможностях.

Ошибка №10: менеджеры, которым не хватает лидерских навыков

Лидерство — это отдельный навык. Для менеджеров он самый важный. Но многие из них не могли обеспечить единство нашей команды в трудные времена.

В некоторые моменты мне даже приходилось возвращаться в управление командами без помощи других. Я был генеральным директором и одновременно вице-президентом, имея в подчинении более 20 человек.

Решение: Нанимайте настоящих лидеров.

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter