10 головних помилок восьми років і чого вони нас навчили — CEO Bolt

Помилка №1: спроба зробити нездійсненне

Спочатку ми хотіли не тільки керувати касою та рахунками, ми також хотіли запустити платежі через власну систему, щоб забезпечувати цілісний досвід клієнтам. Цей ідеалізм зірвав нам багато угод. А ще такий догматичний підхід коштував нам як мінімум два роки прогресу.

Рішення: Зосередьтеся на тому, що у вас виходить найкраще, й ігноруйте все інше.

Помилка №2: заплутане ціноутворення

Bolt’s Checkout OS — це пакет програмного забезпечення. Він також забезпечує конверсію. Раніше ми призначали фіксовану ціну за кожну транзакцію. Але було неможливо чітко визначити окупність інвестицій.

Усе було заплутаним, і нікому не була потрібна ще одна необґрунтована комісія.

Попри те, що наші 0,4–0,8% за транзакцію обіцяли високу прибутковість, її було нелегко виміряти. Тому ми почали стягувати 1% мережевої комісії (скоро буде 2%) лише за транзакції в один клік із нашої наявної мережі покупців. Решта всіх транзакцій були без комісії мережі.

У транзакції в один клік у мережі на 50% вищі конверсії та на 66% вищі показники повторної купівлі. Окупність інвестицій очевидна та вимірна.

Рішення: Якщо є можливість, робіть ставку на окупність інвестицій і використовуйте ціноутворення як зброю.

Помилка №3: ​​масштабування бізнесу, що не масштабується

З самого початку компанія Bolt процвітала коштом малого та середнього бізнесу.

Щороку ми укладали контракти із сотнями клієнтів. Ми зростали з неймовірною швидкістю. Та була проблема: ціна залучення клієнта та його LTV (пожиттєва цінність) співали похоронний марш. Наші витрати на продажі та залучення клієнтів МСБ були дуже високими (CAC).

Ми робили кастомні інтеграції для корпоративних клієнтів, але з урахуванням частки доходу (LTV). Це робило зростання нестійким. Замість того, щоб визнати проблему, ми продовжували це робити. Неминуче йшли звільнення та перезавантаження. Люди, як вірили в нас і полишили все, щоб приєднатися до нашої місії, пішли.

Рішення: Переконайтеся, що об’єкт масштабується, перш ніж масштабувати його.

Помилка №4: підписання контракту як самоціль 

Традиційні SaaS-компанії SaaS Модель надання ліцензії на програмне забезпечення за підпискою продають стандартизовані контракти. Фіксована плата, передбачуваний дохід. Якщо укладете контракт — дохід зростатиме як на дріжджах.

Проте транзакційні компанії набагато складніші. Є кілька речей, із якими можуть бути проблеми після продажу. Насамперед:

1. Запровадження не проходить успішно.
2. Клієнт не виконує своїх зобов’язань у порівнянні з тим, що він прогнозував.

У будь-якому випадку ваші реальні цифри не матеріалізуються. Виправити це можна надмірним інвестуванням у використання.

Ми зробили пріоритетом компанії «ніколи не мати більше невдалих запусків».

Для цього була потрібна величезна міжфункціональна робота, і ми досі працюємо над цим. Ми також ввели відділ угод, який працює незалежно від відділу продажу та перевіряє дані. Вони розуміються на консервативному й точному прогнозуванні доходів.

Рішення: Тяжка робота починається після того, як ви отримаєте «так».

Помилка №5: наймати друзів

Наймати друзів у свою компанію — це чудово. Це також дуже поширене явище. Але неминуче виникне проблема: фаворитизм.

Друзі часто розраховують, що до них виявлятимуть підвищену увагу без огляду на їхні професійні навички. Мені довелося розійтися з кількома друзями. Це були одні з найважчих моментів у моєму житті. Це була не їхня провина, а моя.

Рішення: Будьте відверті у своїх очікуваннях і застосовуйте однакові стандарти до всіх.

Помилка №6: встановлення грубих культурних цінностей

У ранньому Bolt культура важкої роботи та метушні була всім. Це було потрібно. Але ми не дотримувалися балансу, і наша культура поплатилася за це.

Рішення: Створіть свідому культуру.

Помилка №7: компроміс з інвесторами

Коротко кажучи, ми брали гроші в деяких інвесторів для капіталізації, а не вирівнювання. Керування ними забирало безцінний час.

Рішення: Завжди перевіряйте умови, перш ніж брати чек.

Помилка №8: відсутність чіткої стратегії

Коли в Bolt набралося приблизно 15 людей, усе почало ламатися. Одні вважали, що ми маємо рухатися у напрямі X, інші — Y. Хтось думав, що ми маємо більше працювати, інші хотіли більше балансу. 

У цьому винен я. Ці проблеми розросталися настільки, що культура стала токсичною.

Генеральний директор зрештою відповідає за все. Нарешті ми провели «перезавантаження компанії», під час якого ухвалили рішення про напрям і цінності. Ці рішення були не надто популярними, тому з 15 людей залишилося сім.

Рішення: Іноді потрібно просто натиснути кнопку «перезавантаження».

Помилка №9: не визнавати помилок перед своєю командою

Як засновник ви хочете постійно говорити, що все йде чудово. Проблема в тому, що це неправда. Це породжує недовіру та демотивує команду.

Рішення: Говоріть про проблеми так само часто, як і про можливості.

Помилка № 10: менеджери, яким не вистачає лідерських навичок

Лідерство — це самостійна навичка. Для менеджерів вона найважливіша. Але багато хто з них не міг забезпечити єдність нашої команди у важкі часи.

У деякі моменти мені доводилося повертатися до керування командами самостійно. Я був генеральним директором та одночасно віцепрезидентом, маючи в підпорядкуванні понад 20 людей.

Рішення: Наймайте справжніх лідерів.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter