Як захопити 35% ринку ПРРО в Україні: кейс Checkbox
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Чи існує універсальна формула масштабування бізнесу? На думку співзасновника CheckboxGroup Андрія Сухова — ні. Але є речі, без яких воно точно не відбудеться: правильні компетенції, готовність багато працювати, вчасно змінювати підходи до управління й постійно вчитися.
У розмові зі Сергієм Бондаренком, серійним підприємцем, інвестором, у межах освітнього проєкту для власників бізнесу та CEO — Scale Academy в екосистемі CEO Club він пояснив, чому успіх Checkbox став можливим завдяки поєднанню технологій і наполегливості, як компанія зрозуміла, що вже виросла зі стартапу, та чому будь-яка турбулентність для бізнесу — це насамперед нова потреба, яку можна допомогти закрити.
Vector продовжує серію конспектів цих онлайн-зустрічей, публікуючи скорочені й адаптовані версії розмов із ключовими думками спікерів.
Основне завдання бізнесу — забрати головний біль клієнтів
Коли ми запускали Checkbox, у нас була дуже проста ідея. Фіскальний чек не потрібен ані продавцю, ані покупцю. Він потрібен державі, щоб контролювати повноту сплати податків. Тому наше завдання полягало в тому, щоб зняти цей регуляторний головний біль із підприємця — дешево, комфортно і без зайвої бюрократії.
Сьогодні ми вже значно ширші за один продукт. Checkbox стала групою компаній, яка створює IT-сервіси для бізнесу. Ми допомагаємо не лише виконувати вимоги держави, а й будувати майбутнє компаній. Я часто кажу, що ми стали своєрідним містком між державою та підприємцями.
Це дві сторони однієї медалі. Держава завжди хотітиме збирати більше податків. Підприємець — платити менше. Тут не існує консенсусу, можливий лише компроміс. І наше завдання — знайти його за допомогою технологій.
Наполегливість важливіша за красиву стратегію
Ми дуже вдало поєднали три речі: час, компетенції й наполегливість. Ми були серед тих, хто працював над технологією програмних кас: брали участь у робочих групах, експериментальних проєктах, допомагали з проєктуванням. Коли законодавство дозволило використовувати програмні РРО, наш сервіс уже був готовий.
Сьогодні з нами працює понад 200 000 активних користувачів — від невеликих підприємців та інстаблогерів до великих мереж на кшталт «Епіцентру», Foxtrot чи Intertop. Для B2B це дуже серйозний масштаб.
При цьому я не можу сказати, що ми одразу будували якусь ідеальну систему масштабування. Ми просто дуже багато працювали: особисто ходили до клієнтів, встановлювали програму, запитували, що незручно, що потрібно покращити. Потім поверталися, допрацьовували продукт і знову їхали до наступного клієнта. Так крок за кроком формувалася база.
Переломним моментом став початок 2022 року, коли для ФОПів стала обов’язковою фіскалізація. За два тижні ми отримали більше клієнтів, ніж за попередні два роки. Причина нинішнього результату дуже проста: ми не відступали й постійно працювали на 150% своїх можливостей.
Турбулентність завжди відкриває нові можливості
Ми живемо в країні, де правила гри змінюються постійно. Законодавчі зміни, війна, нові податкові ініціативи — усе це створює для бізнесу додаткові виклики. Але будь-яка турбулентність означає появу нових незакритих потреб. Якщо виникає потреба, з’являється і можливість створити сервіс, який її закриє.
Мені не подобається, що нові продукти в нашій сфері народжуються через труднощі для підприємців. Але якщо ці труднощі вже виникли, наше завдання — підставити плече й зробити так, щоб проходити їх було значно простіше.
Найскладніше — зрозуміти, що ти вже не стартап
Якщо говорити про найбільші кризи, то їх було кілька. Перша — перехід із 2021-го в 2022-й, коли ми отримали пікове навантаження через масову фіскалізацію. Друга — початок повномасштабного вторгнення. Але найцікавішою стала третя — наша внутрішня криза.
Наприкінці 2022 року ми вже відновилися за кількістю клієнтів. У 2023–2024 роках стабільно росли, інвестували в нові продукти, бачили багато незакритих ніш. Ми запускали нові проєкти, виділяли сильних розробників, менеджерів, але результату не було. І тоді прийшло дуже важливе усвідомлення. Ми вже були компанією, яка перейшла до масштабування, але всередині продовжували працювати як стартап.
Саме тоді ми почали змінювати організаційну модель. Нові продуктові ініціативи виділили в окремі бізнес-юніти зі своїми командами, бюджетами, керівниками та відповідальністю. Для мене це стало розумінням, що системно запускати нові продукти — теж навичка, якій потрібно вчитися.
4 етапи тестування бізнес-ідей
Ми дуже прагматично підходимо до нових продуктів. Перше — нова ідея повинна працювати для нашої аудиторії, що й наявні сервіси. Коли у тебе понад 200 000 лояльних користувачів, це величезна перевага.
Друге — вона має спиратися на наші сильні компетенції. Ми добре вміємо працювати з державними реєстрами, електронними підписами, усією цією інфраструктурою. Саме це створює конкурентну перевагу.
Третє — продукт має посилювати екосистему. Для мене екосистема — це не просто набір компаній. Це сервіси, які підсилюють один одного. Якщо новий продукт органічно інтегрується в те, що вже є, його значно простіше масштабувати.
І четвертий критерій — класичний бізнес-аналіз: розмір ринку, конкуренція, необхідні інвестиції. Лише коли всі чотири умови складаються разом, ми починаємо рухатися.
Спочатку перевірка гіпотези, потім — створення окремого бізнес-юніту
Ми не запускаємо продукти тільки тому, що ідея здається цікавою. Спочатку невелика команда перевіряє саму гіпотезу. Спілкуємося з потенційними клієнтами, показуємо прототипи, дивимося, чи справді люди реагують на нашу ціннісну пропозицію.
Лише після цього починається Discovery-фаза, з’являється керівник майбутнього бізнес-юніту, формується команда, а вже потім — повноцінний бізнес-план і масштабування.
Це значно повільніше, ніж діяти на ентузіазмі. Але саме так народжуються продукти, які мають шанс стати окремими бізнесами.
Найкраща інвестиція — люди, які вже пройшли схожий шлях
Якби я знав кілька років тому, що буду керувати групою компаній, я б значно раніше почав спілкуватися з людьми, які вже це зробили. Я б більше ходив у бізнес-спільноти, більше навчався, інвестував у програми на кшталт Scale Academy. Бо дуже багато помилок можна не уникнути, але пройти їх значно швидше, якщо поруч є люди з таким самим досвідом.
Для мене навчання сьогодні — це книжки, люди, яких професійно поважаю, і якісна бізнес-освіта разом із командою. Коли вся команда починає говорити однією мовою, це прискорює розвиток бізнесу набагато сильніше, ніж здається.
Більше про це
Як побудувати команду лідерів із підприємницьким мисленням: досвід CEO Havas Village
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
