SMART і OKR — не панацея. Як стартапу ставити цілі — досвід Honeytech 

Привіт! Мене звати Влад Галясов, я CEO та співзасновник Honeytech. Ми створюємо платформу з вебкоміксами, яку просуваємо на західних ринках. Працюємо за форматом Netflix: за місячну підписку надаємо контент, але не фільми чи серіали, а комікси. Стартап був запущений два роки тому. Наразі в нашій команді понад 20 людей.

Як CEO, у процесі побудови бізнесу я щоденно зіштовхуюся з необхідністю постановлення цілей та планування, яка несе в собі багато викликів. Пробував різні популярні та наукові методики, які не працювали так, як мені хотілося б. Аж поки, зрештою, не прийшов до власного фреймворку. У цій статті поділюся, чому стандартні моделі не спрацювали, з якими викликами ми зіштовхнулися та які рішення знайшли.

Досвід планування на старті бізнесу

Одразу після запуску проєкту я зробив перші найми. Тоді переді мною постали важливі питання: 

• до яких цілей вести команду;
• як створювати відчуття залученості, щоб члени команди дійсно хотіли успіху проєкту;
• як одночасно контролювати роботу команди, але не мікроменеджерити та давати спеціалістам простір для реалізації.

Останнє, до речі, мені давалося нелегко, оскільки до цього я встиг попрацювати і у маркетингу, і у бізнес-девелопменті та навіть з продуктом. Тож на ці напрями мав особистий погляд.

Сподіваюсь, моя команда мені це пробачить. 

Перша спроба

Планувати поставлення цілей ми вирішили поквартально. У перший квартал я вирішив залучити команду, сказав колегам зібратися, аби визначити цілі на 3 місяці.

Який результат я отримав? Жваву дискусію? Так. Конкретні ідеї? Не зовсім, адже люди не знали, за що зачепитися, в який бік думати. Попри це нам вдалося досить швидко погодити фінансові цілі, але запропоновані шляхи їх досягнення сильно різнилися. Одні казали запустити мобільний застосунок з коміксами на жіночу аудиторію, інші — вебсайт на чоловічу аудиторію. Виник дисонанс.

Після цього досвіду я зрозумів, що саме фаундер/менеджер має задавати опору та звужувати спектр варіантів, з якими вже далі працюватиме команда. Наприклад, самостійно визначити цільову аудиторію чи бюджет на запуск.

Друга спроба

У другий квартал я намагався задати стратегічний вектор та підійти до процедури оцінки та пріоритизації ідей більш розумно.

Ми виросли до семи людей, тож для поставлення цілей зібралися всією командою і я попросив кожного накидати ідеї як нам досягти бажаного. Все запропоноване помістили в один файл. Потім кожен мав оцінити ідеї (яких виявилося 40) за трьома параметрами:

• позитивний ефект;
• впевненість в ідеї;
• необхідні ресурси.

Усі значні різниці в оцінках ми мали проговорити й прийти до спільного знаменника. 

Це звучить складно. Так воно і було. Команда мучилася три години, вирішуючи, чому одні поставили таку оцінку навпроти «запуску email-маркетингу», другі — інакшу. Такий процес чекав на всі 40 ідей.

Зараз я розумію, що сім людей для цієї вправи — занадто багато. До того ж не всі володіли достатньою інформацією, щоб виставляти обʼєктивні оцінки. 

Третя спроба, або чому не спрацював SMART-підхід

Пізніше в процесі узгодження цілей з членами команди я періодично помічав такі задачі, як запуск нового джерела трафіку чи підняття ефективності певного процесу. Вони не подобалися мені через свою абстрактність та відсутність чіткого розуміння як прийти до потрібного результату. І що найважливіше — зрештою їх не досягали. 

Тож ми стали більше використовувати підхід SMART SMART-підхід SMART — це абревіатура, де кожна літера описує ключову характеристику ефективних цілей. Відображає п’ять ключових кроків для планування та постановлення цілей: Specific — специфічна, конкретна; Measurable — вимірювана; Achievable — досяжна; Relevant — значуща; Time-bound — зафіксована в часі. до таких задач:

• Якщо це запуск нового джерела трафіку, то на які обʼєми та ROAS (окупність витрат на рекламу) він має вийти в кінці кварталу?
• Якщо треба покращити ефективність процесу, то в чому конкретно будуть полягати зміни та яким має бути фінальний результат? 

У той же час я побачив, що коли ми намагались інтегрувати SMART-підхід та обмежитись тільки ним, це не спрацювало. Умовно ти можеш поставити ціль — заробити 100 млн за рік. Це буде відповідати всім вимогам SMART. Ця ціль конкретна, вимірювана, у цілому досяжна, реалістична, а також обмежена в часі. Та найбільший мінус цього підходу в тому, що він не дає відповіді на головне питання — «Навіщо?». Чому саме 100 млн? Чому не три мільйони чи 300 000? 

Четверта спроба: фейл з OKR 

Далі наші спроби та пошуки ідеального фреймворку привели нас до чогось схожого на методику OKR OKR Методологія постановлення і реалізації цілей. Її основна перевага в тому, що вона заточена на отримання потрібного результату протягом певного періоду — ми додали цілі, які мотивували команду та мали під собою підґрунтя. Менеджери департаментів опиралися на загальні цілі та приносили мені плани за своїми напрямами.

Втім, я зіштовхнувся з двома такими проблемами:

1. Серед переліку задач була певна кількість задач, які здавалося потрібними для реалізації, але зрештою, в кінці кварталу так чи інакше не виконувалися.
2. Іноді в отриманих списках я не помічав задачі, які, як мені здавалися, варто було зробити. Тож я пушив їх самостійно. Такі задачі від мене бралися в роботу, але навіть якщо виконувалися, то рідко приводили до прогресу. Причина — робилися без розуміння навіщо або «без душі». 

Саме тому ми відмовляємось від задач, що звучать як «було б класно зробити». Зараз фокусуємось на тому, як якісно реалізувати дісйно необхідні речі. Також я почав більше звертати увагу на те, який фінальний результат хочу отримати від конкретної людини не у вигляді того, які фічі вона робить, подобаються вони мені чи ні. А як вони знаходять вираження у метриках, КРІ та доході. Людина вже має самостійно обирати спосіб досягнення цих цілей.

Який підхід виявився виграшним

Після всіх спроб та ретельного обдумування кожної, я прийшов до власного фреймворку встановлення цілей. Складається він з чотирьох етапів: 

Робота фреймворку на прикладі

Приклад можливих цілей стартапу (*усі цифри умовні)

Вийти на $50 000/місячного доходу, де $50 000 — лише «хотілка». 

Кроки досягнення: 

1. ліцензувати 10 коміксів; 
2. запустити Facebook і вийти на $10 000 маркетингового бюджету в місяць; 
3. покращити ефективність завантаження коміксів на платформу.

Приклад, як ми ставимо цілі 

Вийти на $50 000/місячного доходу, де прибуток з $Хk дозволить покрити 100% фіксованих витрат.

Кроки досягнення: 

Ліцензувати 10 коміксів в межах бюджету $10 000. П’ять з них повинні мати показники не гірше, ніж 1 000 переглядів на платформах конкурентів:

1. отримати список коміксів від партнера А і Б;
2. підготувати шаблон договору про ліцензування. 

Запустити Facebook і вийти на $10 000 маркетингового бюджету в місяць з цільовим СРА:

1. знайти агентські кабінети в Facebook з комісією до Y%;
2. протестувати три лендинги; 
3. підготувати три паки креативів на кожен лендинг;
4. знайти три виграшні креативи з СРА нижче $100, зробити п’ятт варіацій та почати масштабування. 

Знизити швидкість завантаження коміксу на платформу з 14 днів до семи днів:

1. реалізувати задачу DEV-101 з завантаження файлів архівами;
2. найняти QA.

Як контролювати процес виконання цілі

Впродовж звітного періоду ми проводимо зустрічі один раз у два тижні, щоб оцінити, наскільки добре рухаємось за планом: чи усюди встигаємо і що треба змінити, якщо трапляються відхилення. Дуже важливо, щоб цілі були повсякденним інструментом в роботі. 

У кінці кварталу ми також проводимо ретроспективу — дивимося на досягнуті та невиконані цілі й питаємо себе: «Чому ми не досягли цієї цілі? Що було виконати найлегше та чому?». Такий підхід дозволяє краще зрозуміти свої справжні бажання та сильні/слабкі сторони, допомагає краще спланувати наступний період. 

Замість висновку

Надвелика цінність планування — у самому процесі. Він дозволяє чіткіше уявити поставлені цілі, бажаний стан проєкту у майбутньому, зрозуміти шляхи наближення до нього та проаналізувати можливі перепони. Саме тому близько 20-30% моєї роботи займає планування. Пам’ятайте: чим краще сплануєш, тим краще реалізуєш.