«Власник є основним обмеженням свого бізнесу». Андрій Тертишник — про фінансове дорослішання, масштабування і цифри
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Власник може бути головною конкурентною перевагою бізнесу, але водночас і його основним обмеженням. Щоб компанія могла масштабуватися, доводиться передавати іншим те, що засновник робить найкраще, вибудовувати процеси та вчитися дивитися на бізнес через цифри. Андрій Тертишник, CEO та співзасновник fint8, у розмові пояснює, чому власник часто сам стає головним обмеженням бізнесу, як рахувати масштабування і навіщо дивитися на компанію очима інвестора.
Vector став інформаційним партнером подкасту «Сто брендів» від «Бесіда Медіа». У межах партнерства ми публікуємо скорочені й адаптовані версії найцікавіших розмов подкасту. У цьому випуску Андрій Тертишник разом із ведучим Артемом Беседою говорив про різницю між самозайнятістю та бізнесом, про делегування, фінансові моделі, управлінський облік, бенчмарки, софт і страх власників перед власними цифрами.
Бізнес починається там, де він може жити без тебе
Є дуже базові ознаки, за якими можна подивитися, що в тебе — самозайнятість чи бізнес. Все зав’язано на власнику, і якщо ти на три місяці вийдеш із компанії і вона зупиниться — це все-таки самозайнятість. Компанія може існувати 10 чи 20 років, але якщо без тебе її не буде, треба чесно це визнати.
Для мене важливе ще й внутрішнє усвідомлення того, ким ти себе вважаєш і ким хочеш бути. Я зараз ідентифікую себе як підприємець, співвласник і CEO, хоча на мені досі зав’язані різні ролі в бізнесі й операційні задачі. Різниця в тому, що я розумію, для чого це роблю і в яку компанію хочу прийти через два-три роки.
І тут немає «правильно» чи «неправильно». Є людина, яка 20 років робить чашечки ручної роботи у своїй майстерні, продає їх і кайфує. Якщо це те, чого ти хочеш, прекрасно. Не треба ставати підприємцем тільки тому, що так написано в книжках.
Тому я б починав з питання: чи хочу я через три-п’ять років робити все в такому самому форматі? Якщо так — окей. Якщо ні, тоді вже треба заходити в бізнес-модель, фінансові показники, процеси й думати, що саме має змінитися.
Щоб масштабуватися, треба віддати те, що ти робиш найкраще
Найбільший парадокс масштабування — в першу чергу треба відв’язати від себе те, що ти робиш найкраще. Власник є основним обмеженням свого бізнесу. Він одночасно може бути головною конкурентною перевагою, але так само — головним обмеженням.
Якщо ти найкраще в компанії робиш проєкти й консультуєш клієнтів, це перше, що треба передати, якщо хочеш, щоб бізнес працював без тебе. Потрібно описати процеси, правила й стандарти. Інакше ти просто продовжиш робити те, що вмієш найкраще, але це вже історія самозайнятості.
Я на старті року вийшов з усіх проєктів fint8. Для того щоб це зробити, я три роки розробляв, описував і тестував стандарти.
У власника дуже легко виникає відчуття: «Ну крім мене ніхто так не зробить». Але коли ти масштабуєшся, уваги стає менше, фокус розмивається, ти сам починаєш допускати помилки. Неможливо одночасно вирощувати компанію і тримати кожен проєкт руками на тому самому рівні.
Найцікавіше, що після передачі якість може не просісти, а вирости — якщо передавати правильно. Ти описуєш логіку, шаблони, правила, а люди додають свій досвід і свої рішення. Я сам пройшов трансформацію від «я єдиний знаю, як правильно» до «інші можуть зробити не гірше, а іноді й краще».
Або мішок грошей, або фінансовий план
Є бізнеси, які летять без бізнес-плану і фінансової моделі, бо їх витягує сам ринок. Ти знайшов сильний product-market fit, у тебе є мішок грошей — і ти можеш пропустити частину помилок. Тебе просто несе. Але я б не будував на цьому універсальне правило.
Якщо мішка грошей немає, потрібна фінансова модель. Треба взяти сьогоднішні показники й зрозуміти, як вони будуть трансформуватися в майбутньому і за рахунок чого. Наймаєш людину — так, це cost. Але яку цінність вона створює? Яку частину роботи забирає? Скільки додаткових клієнтів ти після цього зможеш продати й обслужити?
Тобі треба розуміти, чи вистачить грошей добігти до наступної точки. Умовно: зробив стрибок, закріпився на плато, зрозумів модель, стабілізував маржинальність — і тільки тоді готуєшся до наступного стрибка. Для мене це і є контрольоване зростання.
Фінансовий план повинен мати мінімум три сценарії: оптимістичний, реалістичний і песимістичний. І його не можна один раз зробити та покласти в шухляду. Мінімум раз на місяць треба дивитися план-факт: чи рухаєшся ти туди, куди планував, і що потрібно актуалізувати.
Не кожному бізнесу треба ставати великим
Ми дуже швидко скочуємося до думки, що всі хочуть масштабуватися й заробляти більше. Не факт. Я знаю підприємця, який порахував, скільки йому треба інвестувати в студію, скільки людей найняти й через які ризики пройти, щоб заробляти на кілька тисяч доларів більше. І сказав: «Мені це не треба».
Тобто все знову повертається до питання: для чого ти це робиш? Не всі повинні будувати щось велике. Ти можеш бути центром Всесвіту у своїй маленькій галактиці, заробляти достатню для себе суму й отримувати задоволення від того, як працює твоя модель.
Проблема починається тоді, коли ти не розумієш, чого хочеш. Якщо тебе тягне будувати велику компанію — тоді потрібні інші рішення, люди, процеси й фінанси. Якщо тебе це не тягне, не треба насильно будувати корпорацію.
Бізнес-модель не видають на десятиліття
Зараз дуже швидко знаходяться патерни: є попит на певну послугу, хтось бачить, що ти робиш її класно, розкладає це на складові й заходить у той самий ринок. Те, що раніше могло бути твоєю перевагою роками, сьогодні копіюється значно швидше — за місяці.
Тому ви не робите бізнес-модель на десятиліття. Ви робите модель, яка працює в конкретний момент часу. Через рік вона вже може не працювати. Але це не означає, що не треба описувати процеси: без фундаменту ти не зможеш побудувати наступну модель, ти просто постійно бігатимеш від одного до іншого.
Якщо ти хочеш рости, потрібно пройти певне фінансове дорослішання. Бізнес уже не можна сприймати тільки як «я роблю це по фану». У тебе з’являються люди, бренд, відповідальність за якість продукту чи послуги. І разом із цим з’являються моделі, прорахунки, деталізація й плани.
Фінанси потрібні не тоді, коли все вже погано
Є точка, коли власної експертизи власника вже недостатньо, але повноцінний фінансовий відділ ще зарано будувати. Ціна помилки вже виросла, людей і напрямків стало більше, а кожен бізнес проходить цей перехід як уміє. Саме тут фінансова функція починає ставати окремою системою.
Запити в цій точці дуже схожі. Перше — звірити внутрішній компас із тим, що реально відбувається в бізнесі. Друге — зрозуміти, скільки грошей власник насправді може забирати. Третє — коли ти наймаєш людей і передаєш процеси, не втратити відчуття контролю над тим, чи рухається компанія правильно.
Ми в fint8 будуємо управлінський облік так, щоб система була незалежна і від нас, і від конкретної людини. Це не просто звіт у табличці. Це описані процеси, потрібні ролі, інструкції, чеклисти й логіка, за якою дані збираються і перетворюються на рішення.
Коли ти переходиш на новий рівень, має змінюватися і звітність. На одному етапі тобі достатньо кількох контрольних точок, на наступному вже потрібні додаткові показники, форми й аналітика. Ти закріпився на новому плато — і маєш зрозуміти, що саме тепер потрібно контролювати.
Порівнювати потрібно «яблука з яблуками»
Перш ніж порівнювати свою маржу з чужою, треба переконатися, що ви однаково її рахуєте. Я бачив, як два власники IT-аутсорсингу порівнювали маржу, один почув цифру іншого й вирішив, що працює погано. А коли розклали, виявилося, що вони включають у показник зовсім різні речі.
Тому потрібні стандарти розрахунків. Інакше ти можеш сам собі придумати «маржу номер три», не додати туди частину витрат, а потім на основі цієї цифри приймати рішення. Дані корисні тільки тоді, коли ти точно розумієш, що саме вони означають.
З бенчмарками те саме. Молодий бізнес може витрачати на маркетинг значно більший відсоток, ніж компанія, яка 10 років працює на сталому ринку. Якщо просто поставити ці цифри поруч, легко зробити висновок, що ти щось робиш неправильно, хоча на твоєму етапі це може бути нормально.
Власнику не обов’язково ставати фінансистом, але базову мову фінансів треба знати: які є звіти, хто їх готує, як вони рахуються і на які сигнали дивитися. Уже після цієї домашньої роботи під конкретну проблему можна залучати експерта. Інакше ти просто перекладаєш на когось відповідальність за те, чого сам не розумієш.
Спочатку логіка, потім софт
На рівні мікро- і малого бізнесу не треба одразу ставити великі системи. Простих інструментів часто достатньо, щоб побудувати нормальну логіку обліку й контрольні точки. А вже коли ти розумієш, що саме хочеш отримувати на виході, можна переходити до складнішого софту.
Я завжди за те, щоб перед автоматизацією спочатку відтворити процес на простому інструменті. Зрозуміти, які дані тобі потрібні, як вони потрапляють у систему, що ти з ними робиш і які рішення приймаєш. Інакше ти просто автоматизуєш хаос.
Далі вже можна підбирати точкові рішення під контроль грошових потоків, управлінський облік чи інтеграції. Але я не вірю в історію «ми поставимо одну систему — і вона все замінить». Софт не прибирає потребу розуміти власну фінансову логіку.
Найстрашніша цифра — та, на яку не хочеться дивитися
У багатьох випадках власники не дивляться на свої цифри, тому що бояться поставити під сумнів власну геніальність і свою ідею. Коли всі тебе хвалять, приємно думати, що ти все робиш класно. А коли відкриваєш цифри й там не так красиво, туди вже не дуже хочеться дивитися.
Я б запропонував просту вправу: подивіться на свій бізнес очима інвестора. Якби завтра людина прийшла його купувати, що саме вона купила б? Чи є у вас звітність і аналітика, описані процеси, інструкції та чеклисти, база клієнтів, описані ролі? Що залишиться, якщо прибрати ваше уявлення про те, яка у вас геніальна ідея?
Це і є дорослішання власника — дивитися на бізнес без рожевих окулярів. Але цифри не повинні вбивати віру в те, що ти робиш. Бізнес — це гра, просто гра для дорослих: у неї є наслідки. Тому потрібно розуміти, для чого ти це робиш, і бути готовим бачити те, що відбувається насправді.
Більше про це
«Масштабувати треба те, що вже працює». Арсеній Фещенко — про bird, product-market fit і вихід за кордон
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
