Дослідження: робочий стрес не завжди пов’язаний із навантаженням — HBR
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Робочий стрес часто пов’язують із надмірним навантаженням, але причина може бути в іншому — нечітких обов’язках або суперечливих вимогах. Метааналіз 515 досліджень за участю майже 788 000 працівників показав, що різні види робочого стресу мають різні наслідки та потребують різних рішень. Гаргі Согні та Меллорі Маккорд у матеріалі для Harvard Business Review розповідають, які саме чинники найчастіше спричиняють стрес на роботі та як керівникам правильно на них реагувати.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
На тлі звільнень, корпоративної реструктуризації та розширення посадових обов’язків (адже співробітники намагаються встигати за обсягом роботи, який створює штучний інтелект), ваш колектив переживає стрес. За даними останнього звіту Gallup «Стан глобального робочого середовища», 40% працівників у всьому світі заявили, що напередодні відчували «сильний стрес», а 56% сказали, що переживають труднощі.
Цей стрес часто пояснюють зростанням навантаження. У опитуванні 2025 року, яке охопило понад 1100 фахівців з HR та менеджменту у Великій Британії, саме надмірне навантаження назвали найпоширенішою причиною серед організацій, що фіксують відсутність співробітників через стрес. Дослідження також підтверджують, що фахівці відчувають розширення своїх завдань: у 2024 році майже половина працівників у всьому світі повідомили, що їхнє навантаження зросло за минулий рік. Ще одне дослідження 2025 року виявило, що кількість повідомлень поза межами традиційного робочого дня зросла на 15% рік до року, а кількість зустрічей після 20:00 збільшилася на 16%.
З огляду на ці тенденції — і високу ціну стресу співробітників — рішення можуть здаватися очевидними. Якщо найняти більше працівників неможливо, компаніям варто перерозподіляти завдання, обмежувати вимоги поза робочим часом, заохочувати відпустки, розширювати wellness-програми або навчати людей ефективніше управляти навантаженням.
Такі заходи можуть допомогти. Але вони також можуть приховувати важливий момент: навантаження — лише один із видів робочого стресу, і не завжди найшкідливіший.
У нещодавньому метааналізі ми опрацювали 60 років досліджень — 515 наукових робіт за участю майже 788 000 співробітників по всьому світу, — щоб детально розглянути три основні рольові стресори: рольову невизначеність, тобто ситуацію, коли працівникам бракує інформації, щоб зрозуміти, чого від них очікують або як оцінюватимуть їхню роботу; рольовий конфлікт, який виникає, коли співробітники стикаються з несумісними вимогами, пріоритетами чи очікуваннями; та рольове перевантаження, яке виникає, коли обсяг роботи перевищує те, що співробітники можуть реально виконати.
Ми зосередилися саме на цих трьох чинниках, тому що вони є фундаментальними стресорами, які виникають через те, як визначається та організовується робота. Оскільки вони не прив’язані до конкретної професії чи галузі, вони можуть з’являтися практично в будь-якій роботі, а отже, актуальні для співробітників, організацій і робочих середовищ загалом.
Ми дослідили, як наявність і переважання цих стресорів пов’язані з результатами для працівників та організацій, зокрема із задоволеністю роботою, вигорянням, психологічним дистресом, фізичними симптомами, залученістю, організаційною відданістю, сприйняттям справедливості, продуктивністю праці, контрпродуктивною поведінкою на роботі, намірами звільнитися та абсентеїзмом Відсутність працівника на роботі або систематичні пропуски робочого часу. .
Ми з’ясували, що рольова невизначеність, конфлікт і перевантаження прогнозують різні наслідки, тобто вимагають різних рішень для досягнення реальних змін. Ми узагальнюємо свої висновки, щоб допомогти керівникам розпізнати, які саме стресори діють у їхній компанії, і пропонуємо рекомендації, адаптовані для роботи з кожним із них.
Що прогнозує кожен зі стресорів
Серед усіх досліджених чинників рольова невизначеність виявилася найшкідливішим стресором за низкою важливих для організації показників. Вона пов’язана зі зниженням задоволеності роботою, залученості, організаційної відданості, сприйняття справедливості та продуктивності праці, а також організаційної громадянської поведінки — обміну інформацією, ввічливості та допомоги колегам у виконанні завдань.
Одна з причин, чому невизначеність може бути особливо шкідливою, полягає в тому, що вона підриває базове відчуття орієнтирів у роботі співробітника. Уявіть працівника, якому доручили підготувати новий звіт для клієнта, але не пояснили, що він має охоплювати, наскільки детальним має бути, або до кого звертатися за порадою. Коли співробітники не знають, що саме від них очікують, за якими критеріями оцінюватимуть їхню роботу або де починаються й закінчуються їхні обов’язки, навіть рутинна робота може стати джерелом стресу.
Рольовий конфлікт показав інший патерн. Він виявився найвпливовішим стресором для вигоряння, психологічного дистресу, контрпродуктивної поведінки на роботі (наприклад, ухилення від обов’язків) та намірів звільнитися. Коли співробітники стикаються з несумісними вимогами — наприклад, коли від них очікують бездоганного обслуговування клієнтів і водночас вимагають скорочувати час, витрачений на кожного клієнта, — чіткого шляху до успіху може просто не існувати, адже виконання однієї вимоги неминуче означає нехтування іншою. З часом такий повторюваний досвід перебування «між двома вогнями» виснажує, породжує роздратування і робить звільнення з організації чи не єдиним прийнятним виходом.
Рольове перевантаження (тобто робоче навантаження) найтісніше пов’язане з негативними емоціями та фізичними симптомами. Цей патерн доволі очевидний: перевантаження залишає співробітникам забагато вимог і замало часу на відновлення. Коли люди пропускають перерви, працюють понаднормово, довго сидять на одному місці або переносять роботу на вечір, у них залишається менше можливостей «перезавантажитися». З часом такий тиск може проявлятися як дратівливість, тривожність, головний біль та інші фізичні скарги. Перевантаження також впливає на вигоряння та інші показники, але наші результати свідчать, що найхарактерніші його наслідки — саме емоційні й фізичні.
Як виявити та усунути стрес співробітників
Проблема не в тому, що керівники ігнорують стрес. У багатьох організаціях керівники щиро переймаються добробутом співробітників, а деякі компанії навіть використовують дашборди для відстеження рівня стресу з часом. Проблема в тому, що вони можуть реагувати не на тому рівні або неправильно тлумачити сигнали.
Хорошою відправною точкою можуть стати пульс-опитування, опитування залученості та особисті зустрічі, під час яких співробітникам ставлять три прямі запитання: чи знаєте ви, чого від вас очікують? Чи отримуєте ви несумісні запити від різних людей або підрозділів організації? Чи достатньо у вас часу та ресурсів, щоб виконувати свої обов’язки?
Мета — не просто з’ясувати, чи відчувають співробітники стрес, а визначити його джерело і втрутитися раніше та точніше. Ось як діяти з кожним стресором:
Якщо ваші співробітники не розуміють своїх ролей
Візьміть на себе відповідальність за те, щоб дати чіткість. Іноді єдине, на що спираються співробітники, щоб зрозуміти, на чому зосередитися, — це посадові інструкції. Але стратегії зазвичай набагато мінливіші, тож працівникам потрібно знати, що є найважливішим, як виглядає хороша робота на їхній посаді, і до кого звертатися, коли очікування нечіткі або пріоритети змінюються. Це стає особливо важливим під час реорганізацій, злиттів, зміни керівництва та стратегічних змін, коли співробітники частіше стикаються з невизначеністю щодо своїх обов’язків.
Практичний спосіб досягти цього — зробити чіткість ролей частиною повсякденного управління. На старті масштабних ініціатив керівники повинні пояснювати, хто за що відповідає, яка мета цієї роботи, які пріоритети найважливіші і як діяти співробітникам у ситуаціях невизначеності. Під час регулярних зустрічей менеджери повинні запитувати, де саме працівники відчувають брак ясності, чи конкурують пріоритети і які рішення гальмують прогрес. Такі розмови можуть здаватися простими, але вони вкрай важливі.
Управління громадського транспорту Вашингтонської агломерації (WMATA) демонструє приклад того, як одна організація впоралася з рольовою невизначеністю в межах ширшої програми підвищення безпеки та ефективності. WMATA розробила нову операційну модель, яка чітко визначила операційні обов’язки менеджерів, закріпивши одну людину за кожною операційною роллю на кожній зміні. Компанія також впровадила стандартні операційні процедури, що описують ролі та порядок дій у разі інцидентів. Ці заходи покращили реагування на інциденти та прояснили структуру підпорядкування.
Якщо ваші співробітники стикаються з конфліктом між суперечливими вимогами
Надто часто організації перекладають суперечливі пріоритети на співробітників, очікуючи, що ті самі владнають стосунки із зацікавленими сторонами. Це може звучати як делегування повноважень, але насправді часто змушує працівників самотужки залагоджувати розбіжності між керівниками. Саме керівники повинні вирішувати, які пріоритети першочергові, що може почекати, а чого більше не варто очікувати.
Команди топменеджменту можуть створити прості механізми для раннього виявлення рольового конфлікту. Перед запуском масштабної ініціативи вони можуть запитати менеджерів, найближчих до самої роботи, де вона може суперечити наявним цілям, зобов’язанням перед клієнтами, вимогам комплаєнсу чи кадровим обмеженням. Далі відповідальність за розв’язання цих конфліктів має взяти на себе хтось із топменеджерів. Мета — не допустити, щоб невирішені розбіжності керівництва лягали тягарем на співробітників.
Дещо несподівано, але наше дослідження показало, що рольовий конфлікт не пов’язаний із продуктивністю праці. Люди можуть якось обходити суперечливі вимоги і все одно виконувати планові показники, але при цьому відчувати довгострокові, менш помітні наслідки — наприклад, вигоряння чи бажання звільнитися. Не дозволяйте високій продуктивності маскувати наслідки суперечливих вимог. Навіть якщо дашборд не показує шкідливого впливу на роботу, ці стресори все одно потрібно усувати, щоб запобігти відтоку найкращих кадрів.
У 2024 році Boeing опинилася під пильною увагою через корпоративну культуру, що ставила виробництво вище за безпеку, — це створювало рольовий конфлікт для співробітників. Щоб вирішити це, Boeing змінила структуру винагороди для керівників, менеджерів і співробітників так, що показники безпеки та якості почали становити 60% річної премії — порівняно з 25% раніше. Наскільки нам відомо, Boeing поки не оприлюднила, чи вплинуло це на плинність кадрів або вигоряння, але встановлення таких чітких цілей у критеріях винагороди чи оцінки ефективності може допомогти прояснити, куди саме працівникам варто спрямовувати свій час і зусилля.
Якщо у ваших співробітників просто забагато роботи
Поради з тайм-менеджменту не вирішать проблему перевантаження, якщо в систему й далі надходитиме забагато роботи. Керівникам потрібно ставити собі запитання, яку роботу варто продовжувати, що може почекати, а що слід просто припинити. Їм також слід з’ясувати, де саме від співробітників вимагають забагато за недостатньої підтримки.
Перевантаження легше усунути, коли керівники роблять чіткий вибір щодо пріоритетів, а не просто додають нову роботу. Наприклад, у січні 2023 року Shopify прибрала з календарів працівників майже 76 500 годин зустрічей, повернувши їм значну частину часу на виконання роботи, заради якої їх наймали, — написання коду.
Крім того, наше дослідження показало, що надмірна завантаженість позитивно пов’язана із залученістю співробітників — можливо, тому, що вони сприймають велике навантаження як виклик, який винагороджує наполегливість, або тому, що великий обсяг роботи вимагає високої залученості просто для того, щоб «триматися на плаву». Ця залученість може маскувати значне емоційне й фізичне напруження, яке надмірна робота породжує з часом.
Кілька застережень
Мета — не позбутися повністю невизначеності, конфліктів чи навантаження. Певна невизначеність неминуча, коли змінюються ролі, стратегії чи виникають нові проблеми. Певний конфлікт навіть може покращити рішення, якщо він відображає різні погляди чи пріоритети, які варто обговорити. А деяких періодів підвищеного навантаження важко уникнути, коли організація стикається з незвично високим попитом. Проблема не в самій наявності цих стресорів. Проблема виникає тоді, коли вони стають хронічними і співробітники не можуть їх подолати через брак повноважень, інформації чи ресурсів.
Рольова невизначеність, рольовий конфлікт і рольове перевантаження — далеко не єдині джерела робочого стресу. Але це фундаментальні риси організаційного життя, з якими в тій чи іншій формі стикається майже кожен протягом кар’єри.
І зрештою, значна частина опрацьованих нами досліджень має кореляційний характер, тож керівникам варто обережно припускати, що будь-який зв’язок є суто причинно-наслідковим. Проте узгодженість доказів упродовж десятиліть свідчить, що рольові стресори — не другорядні питання. Це центральні складові організації праці та функціонування компаній.
Робочий стрес — це не одна-єдина проблема. Найчастіше він насправді відображає три різні виклики: нечіткі очікування, несумісні вимоги та надмірне навантаження. Кожен має свої наслідки. Кожен вимагає окремої управлінської відповіді.
Для топменеджменту висновок очевидний: добробут не можна повністю передати на відкуп wellness-програмам, HR-ініціативам чи особистій стійкості співробітників. Його потрібно закладати в те, як організовується та управляється робота. Прогресу досягнуть саме ті організації, які розглядатимуть чіткість очікувань, суперечливі вимоги та навантаження як ключові управлінські обов’язки.
Більше про це
Уповільнення ШІ: Альтман, Маск і Амодей закликають до безпеки
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
