«Наявність грошей не означає, що ви збудуєте маркетплейс». Чому Uklon продає квіти, а monobank — техніку

Навіщо таксі возити саме квіти

11 червня 2026 року Uklon відкрила у застосунку власний маркетплейс Uklon Store. Перша категорія — квіти, Київ у бета-версії. Загалом Store став шостим продуктом екосистеми поряд із поїздками, доставкою, автобусними квитками й електросамокатами.

CEO Uklon Сергій Гришков описує це як черговий крок «від монопродукту до екосистеми». За його словами, остання міряється не кількістю сервісів, а тим, наскільки щільно вони зшиті: усі продукти спираються на одну базу — понад 100 000 водіїв, найбільший фліт кур’єрів на авто та логістику Uklon Delivery, з якою працює 1600+ компаній-партнерів. 

Гришков каже, що мета — довести частку продуктів поза райдхейлінгом щонайменше до 30% доходу та зменшити залежність від одного ринку. Старт із квітів пояснює тим, що це вже одна з найактивніших категорій малого бізнесу в їхньому Delivery. Київ обрали як найщільніший ринок. 

Кожен водій з активними послугами «Доставка» та «Двері-Двері» Квіти доставляють винятково до дверей може перевозити квіти — для нього це звичайне замовлення, тож окрему кур’єрську мережу компанії будувати не довелося. У пікові години розподілом замовлень займається алгоритм, без ручного втручання.

На старті Uklon долучив близько 20 київських квіткарень, розповів Вадим Іщенко, COO Uklon. Відбирали за трьома критеріями: свіжістю квітів, швидкістю збору замовлення та відповідністю букета фотографії в застосунку. Якщо клієнт отримує не те, що замовляв, проблему опрацьовує контакт-центр Uklon.

У бета-тесті ключовими метриками вважають обсяги замовлень, якість роботи продукту (SLA) та кількість залучених до екосистеми користувачів. Наразі сфокусовані на покращенні моделі в межах тестування, після якого почнуть масштабування. 

По маркету на кожен бізнес 

Дмитро Кошельник, Chief Portfolio Officer Mission Possible, пропонує спершу зробити крок назад. Маркетплейс, каже він, — інфраструктурний бізнес, який передусім продає зовсім не товар, а його впорядкованість: платежі, відгуки, курований доступ. Береш сегмент, де все працює абияк, і наводиш у ньому лад за новими правилами. 

До Uber таксі було розрізненим ринком служб, де ти не знав, чи приїде авто і в якому воно стані. Uber додала рейтинги, трекінг і динамічне ціноутворення — і фактично перекроїла індустрію. Звідси й тенденція: найуспішніші технологічні бізнеси останніх років — це маркетплейси. Uber, Bolt, Booking, Airbnb, Amazon, Preply, Rozetka. 

«Словом, якщо вже успішна компанія, як Uklon (фактично сильний маркетплейс), вирішує запустити маркетплейс, то це має бізнес-сенс. Наскільки це складно, залежить від бізнесу», — зазначає Кошельник. 

За його словами, для них це одночасно розширення продуктової лінійки й використання вже наявних активів — великої аудиторії та логістики. Є доставка, користувачі, тож до цього додається маркетплейс для замовлення й доставки квітів із подальшим розширенням асортименту. Тобто, наявні інфраструктурні можливості просто перепаковують під новий бізнес. 

Команда monobank відмовилася коментувати market by mono, тож проєкт розбираємо з його екскерівником Артемом Шевченком, а нині СЕО «Цитрус». Він будував маркети для «Епіцентру» та monobank. Фіксує попит серед компаній: за 2026 рік до нього звернулися близько п’яти великих компаній із запитом «хочемо маркетплейс». Назви не розкриває, але каже, що впізнавані бренди. Умовно ділить їх на три групи: ритейл, банки та «інше». Спільне в усіх, каже, — відсутність досвіду: «Ніхто з них до кінця не розуміє, що з цим робити».

Причин такого запиту називає дві:

1. Стеля у ніші: зростання клієнтів і оборотів уповільнилося. Самостійне розширення асортименту (закупівлі, склади, контракти) — це дорого й довго. Маркетплейс дозволяє під’єднати чужий товар і попит без цих витрат. 
2. Тиск ринку та фінтех: успішні кейси конкурентів стали викликом «спробуй повторити». Додається й логіка фінтеху, адже покупці вимагають розстрочок, а банки через контроль за покупками просувають власні фінансові продукти.

Тренд уже повсюди. Так, Comfy запустила тест маркетплейсу на тлі 14 млрд грн виторгу за рік і 36,6% продажів онлайн і мітить у першу трійку e-commerce. EVA.UA, мережа косметики, розігнала власний маркет — GMV за 2025-й зріс у 3,3 раза. Rozetka досі тримає перше місце з 45,4 млн візитів на місяць (Comfy — 7,8 млн, «АЛЛО» — 6,4 млн). 

monobank ще наприкінці 2024-го інтегрував повноцінний ринок усередину банківського застосунку, а згодом додав і monoбазар для торгівлі вживаним. Навіть казахський фінтех-єдинорог Kaspi, на якого всі рівняються, сам придивляється до України: купив Portmone й подався на купівлю банку. 

Зазирнемо під капот

Зовні всі е-ринки однакові: вітрина, кошик, «купити», а різницю визначає те, що під капотом у кожного. «Навіщо — теж різні відповіді: хтось хоче побудувати екосистему, хтось — суперап, хтось — збільшити частоту покупок, хтось — монетизувати свою аудиторію за допомогою продажу товарів», — перелічує Шевченко.

Найяскравіший приклад — monobank. Банк із власною ліцензією, еквайрингом і кредитною послугою «Покупка частинами». Коли купуєш у його магазині, гроші не виходять назовні: транзакції проходять через їхню інфраструктуру, комісія за еквайринг залишається всередині системи. По суті, це про збільшення потоку платежів через власну «трубу», що вигідно банкам: чим глибше вони в процесах, тим більше можливостей продавати фінансові продукти, — пояснює Шевченко.

Окремий двигун — «Покупка частинами». Для клієнта вона безвідсоткова, але продавець платить банку комісію за розстрочку (близько 2,9%). Без цього інструменту дорогі товари просто продаються гірше. Так, банк заробляє з обох боків — і на комісіях, і на кредитах. Не випадково, за словами Шевченка, monomarket з перших пітчів будували як purchase-first-модель. 85% купівель на виплат тут радше норма, ніж виняток.

Комісія самого маркету при цьому мінімальна — у кілька разів нижча, ніж у конкурентів, а на monoбазарі із вживаними товарами — символічні 0,1%. Основний прибуток не тут. Чистий прибуток Universal Bank за 2025 рік — понад 10 млрд грн, переважно з відсоткових доходів. Масштаб бачимо і в оборотах: за три дні розпродажу Apple через «Покупку частинами» оформили 47 000 замовлень на 1,42 млрд грн. Маркетплейс тут працює як підсилювач кредитної моделі.

Комісію самого маркету mono тримає символічною: на monoбазарі, де торгують уживаним, вона становить 0,1% — у рази нижче за конкурентів. Заробляють не там. Чистий прибуток Universal Bank за 2025 рік — понад 10 млрд грн, приблизно у 2,8 раза більше за попередній рік, і сидить він переважно на відсотках. Маркет годує саме цю лінію. 

А в Uklon інший двигун

Uklon — не банк. У нього немає власної платіжної труби та кредитної ліцензії на розстрочку. Коли Uklon Store продає букет, компанія або платить зовнішньому еквайру, або ділиться маржею з тим, хто під’єднує розстрочку. Структурно кожна транзакція дорожча, ніж у банку, що сидить на власній інфраструктурі. Двигун в Uklon інший: не транзакція й кредит, а втримання користувача в застосунку, частота й завантаження флоту — кожен водій між поїздками стає кур’єром.

Тут варто додати нюанс, без якого картинка неповна. Uklon рік тому купила «Київстар», яка будує власну цифрову екосистему (Helsi, Uklon, Tabletki.ua) і відверто придивляється до фінтеху, платіжних систем і навіть власного банку. Тобто «Uklon — не банк» — це правда сьогодні, але стратегічно група рухається рівно туди, де mono вже стоїть. Можливо, Uklon Store — це не лише квіти, а ранній крок до тієї самої вертикальної інтеграції.

Кошельник дивиться на захід Uklon спокійно: на папері логічно, перевикористання готової аудиторії й логістики «приблизно так само, як свого часу Bolt розширилась в Bolt Food». Є інфраструктура, експертиза та гроші — чому б не заробляти більше.

Шевченко, який Store не будував, вважає ключовим викликом — продати клієнту цінність. «Клієнти ж не просили додавати рекламу в застосунок. А вони її додали — не тому, що це зручно клієнтам, а тому, що це спосіб монетизації платформи». Якщо Uklon піде тією ж логікою й почне додавати те, що потрібне їй, а не людині, — це просто погіршить базовий досвід. І купа запитань, на які поки немає відповіді: чим Uklon для клієнта трастовіший і дешевший за Google з його квіткарнями, і хто відповідає, якщо букет приїхав зав’ялий або геть не такий як на фото. Вердикт Шевченка стриманий: «Побачимо».

Хто виграє, а хто наступить на граблі

Якщо теж думаєте, що маркетплейс ламається під час скейлу — передумайте, бо «критична точка — на самому початку». Проблема, за словами Шевченка, на етапі проєктування виникає завжди , бо e-commerce не можна докрутити пізніше як технічний модуль. Якщо UVP (УТП) і бізнес-модель не зібрані до старту, то ні команда, ні гроші не врятують.

Звідси чек-ліст ред флегів (достатньо одного, щоб не починати):

• немає бачення «а навіщо воно існує»;
• немає бізнес-моделі;
• немає конкретного UVP — причини, заради якої люди мають прийти саме сюди;
• немає продуктової експертизи й команди. 

Окрема категорія ризику для ритейлу: «Будь-який ритейл — це далеко не продуктова компанія. Маркетплейс, натомість, — винятково продуктова». Думка, що великий інтернет-магазин завтра додасть вітрину для чужих продавців і стане діджитал-ринком, — ілюзорна.

Найболючіший для себе приклад Артем зрозумів в «Епіцентрі». Коли ринок почали інтегрувати в наявний ритейл, внутрішній бізнес не захотів втрачати монопольний контроль над умовами входу та ціноутворенням. «Було величезне тертя: основний бізнес не був готовий до появи великої кількості сторонніх гравців, які фактично знімали б можливість монопольно керувати умовами», — пояснює він. 

Цей спротив на старті він недооцінив, а проєкт через це сповільнився. Втім, Шевченко все одно називає його успішним: за трохи більше ніж рік вдалося вийти на GMV Валовий обсяг товарів понад 100 млн грн на місяць (до повномасштабної війни).

Кейси він наводить різні. Rozetka, на його суб’єктивну думку, виросла, але заплатила за широкий маркетплейс: «глобально вони зросли як бізнес, але втратили лідерство майже в усіх категоріях, в яких були лідерами до цього. Це не гарно і не погано, це факт» (хоча за відвідуваністю Rozetka досі №1 на ринку). Маркетплейс «АЛЛО» він вважає невдалим: «Не вдався як маркетплейс, і його важко мені як користувачу спозиціонувати. У чому UVP цього маркетплейсу?» А Comfy, припускає Шевченко, «може наступити на ті самі граблі».

Курка чи яйце — що розвивати першим?

Щоб компанії з готовою аудиторією бодай зібрати робочий MVP, Артем Шевченко радить закласти щонайменше $1 млн для старту. А далі з маркетингом, субсидіями й підтриманням UVP — мова про десятки й сотні мільйонів доларів.

Інша справа — коли в торгівлю заходить компанія без експертизи, але з нулями на рахунку. За словами Дмитра Кошельника, тоді одразу виникає базова проблема «курки і яйця»: як одночасно розвивати supply (продавців/постачальників) і demand (покупців).

Він пояснює, що все залежить від типу платформи. Зазвичай стартують із supply — без товару або послуг попит не сформується. Але є винятки, наприклад, у нішах на кшталт догляду за тваринами спочатку доводиться будувати довіру й залучати користувачів, які готові передати улюбленця незнайомим людям і залишити відгук, який і створює репутацію сервісу.

Порахувавши всі свої яйця, бізнес упирається у три типові ризики:

1. Мережеві ефекти 

«Чим більше ресторанів у доставці їжі, тим більше причин нею користуватися. Чим більше замовлень, тим більше кур’єрів», — каже Кошельник. Це драйвер росту й водночас бар’єр для конкурентів (такі ефекти складно скопіювати). Найпильніше тут варто стежити за ліквідністю, тобто швидкістю, з якою попит знаходить пропозицію. Не плутайте мережеві ефекти з вірусністю — разова вдала акція не утримає користувача, якщо базова модель не працює. 

2. Зручність використання 

Інтеграція має бути безоплатною для всіх сторін: будь-які тертя в інтерфейсі чи процесах одразу б’ють по конверсії й довірі. Сильний продукт не гарантує, що новий маркетплейс органічно приживеться всередині звичної всім апки. Користувацькі звички в апці не так просто розширити новим маркетплейсом, навіть якщо додати кнопку в меню.

3. Дизінтермедіація

Коли сторони після знайомства на платформі переходять в умовний Telegram й домовляються напряму. Дизінтермедіація не лише позбавить компанію комісії за купівлю товару, а й руйнуватиме саму модель е-коммерс. Тому необхідно створити такі умови, щоб залишатися всередині було вигідніше для всіх: захист платежів, система відгуків лише через платформу, страхування угоди. 

Наявність грошей зовсім не означає, що вдасться побудувати успішний маркетплейс. За його словами, це модель, яка вимагає одночасно продуктової, операційної та go-to-market-експертизи для двох сторін ринку. Для великих бізнесів це має сенс — але лише з чіткою стратегією, а не з бажанням швидко заробити на хайпі навколо маркетплейсів. Для first-time-фаундерів радить починати з простіших продуктів на кшталт SaaS і «набити перші синці на продукті в B2B чи B2C». 

Маркетплейс рідко буває про те, що на вітрині. Банку він приносить транзакції й кредити, таксі — частоту й завантажений флот, ритейлу — асортимент, якого не побудуєш складами. Товар — лише привід. І коли наступного разу застосунок запропонує вам букет, гаджет чи піцу «прямо тут, зручно», варто запитати не «скільки коштує», а «що насправді тут продають — і кому течуть гроші». 

Більше про це

01 БІЗНЕС

«Ми крафтове виробництво, а не завод»: співзасновники Taktika про помилку на $150 000, реалії скорочених бюджетів та новий запуск

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter