Как рекрутеру не сбиться с толку. 3 принципа успешного собеседования от Адама Гранта

Как распознать потенциал соискателя в первые минуты общения и быстро отсеять тех, кто не приживется в компании? Вместе со школой LABA вдохновились подкастом TED WorkLife с Адамом Грантом и делимся его секретами эффективного подбора людей. Рассказываем, как рекрутеру не сбиться с толку при просмотре разных кандидатов.
Больше о том, как закрывать вакансии быстро и качественно — на курсе LABA «Эффективный рекрутинг». Лектор — Надежда Недорезова, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co.

Не доверяйте только интуиции

Когда-то студия Record Label отвергла предложения The Beatles и Мадонны, не разглядев в них суперзвезд. Еще более курьезный случай произошел с газетой The Kansas City Star, которая приняла на должность карикатуриста Уолта Диснея, а спустя месяц уволила его из-за «неспособности к рисованию».
Ошибались и резиденты Кремниевой Долины. Facebook отклонил кандидатуру основателя WhatsApp Эктона Брайана. Впоследствии соцсеть выкупила мессенджер за рекордные $19 млрд.
Понять причины этого парадокса поможет психология личности. Вот несколько уловок кандидатов, которые способны сбить с толку даже опытного эйчара:

1. Фейкинг или «подтасовка» фактов профессиональной биографии. Многие из нас считают себя недостаточно успешными и хотят казаться лучше, чем есть на самом деле. Элементарная неуверенность в себе заставляет скрывать промахи и преувеличивать достижения.«Честно говоря, я бы не взял сам себя на работу. Возможно, это и есть причина, по которой люди лгут рекрутерам или приукрашивают факты. Каждый из нас хочет быть улучшенной версией себя», — говорит Крис Рокс, директор по продукту в Blackberry Cylance Inc.
2. Имитация вовлеченности в беседу. По данным Стэнфордского университета, до 90% выпускников имитируют вовлеченность в диалог с эйчаром, даже если вакансия кажется им не слишком привлекательной. Стремясь получить первый job-оффер, кандидаты изображают желание работать. Многие попросту не задумываются, будет ли им интересно выполнять обязанности, о которых рассказывает рекрутер.
3. Копирование стиля рекрутера. Этот аспект тесно связан с предыдущим. Однако, в отличие от новичков, такое поведение характерно для специалистов с опытом.Главная опасность — несоответствие кандидата корпоративной культуре компании.Как правило, у специалистов, которые пользуются спросом на рынке труда, хороший навык самопрезентации. Они способны очаровать любого менеджера. Но наняв в штат «звезду», ценности которой идут вразрез с корпоративными, работодатель может подорвать стабильность в коллективе и спустя пару месяцев получить разочарованного сотрудника.«Мы сознательно не берем в команду суперзвезд-одиночек, которым необходимо личное пространство и особенные условия. Такие — не для Menlo: и мы, и они достойны лучшего. Каждый заслуживает комфорта в той степени, в которой нуждается», — говорит основатель Menlo Innovations Ричард Шеридан.

Оценивайте человеческие качества

Поведенческое интервью поможет смоделировать события из недавнего прошлого собеседника и понять, как он проявлял себя в стрессовых ситуациях. Такое интервью содержит вопросы двух типов. Поведенческие связаны со спецификой деятельности кандидата:

• Расскажите о неудаче на работе: что случилось и как вы исправили ситуацию?
• В какой момент вы поняли, что не справились с задачей?
• Приходилось ли вам сталкиваться с сопротивлением в коллективе? Как вы преодолели непонимание?

Ситуационные вопросы помогают выявить личностные черты и склонность к лидерству:

• Что вы сделали, когда ключевой специалист из вашей команды сообщил вам о своем уходе?
• Какое стратегическое решение вы приняли после того, как стали топ-менеджером компании?
• Случалось ли вам увольнять людей? Как вы это делали?

«Чтобы понять, какой человек нужен вашей компании, проведите интервью среди своих лучших сотрудников. Это поможет сформировать объективные критерии для оценки кандидатов», — советует ведущий подкаста, специалист в области организационной психологии Адам Грант.
Вот несколько примеров вопросов:

• Расскажите о самом неприятном инциденте, который произошел с вами за последний год. Что вы предприняли для улучшения ситуации?
• Случалось ли вам допустить серьезную ошибку на работе? Как вы справились с проблемой? Каким был результат?
• Ключевой клиент расстроен работой вашей команды. Как вы объясните ему неудачу? Что предпримете?
• Вам приходилось сталкиваться с конфликтом в коллективе? Какие действия вы предприняли? Удалось ли решить проблему? Что вы сделаете в аналогичной ситуации в будущем?
• Вы не укладываетесь в дедлайн по проекту, однако вашей команде передают еще один срочный заказ. Что вы будете делать?

Кандидаты воспринимают такие интервью позитивно и охотно отвечают на вопросы. Но у метода есть обратная сторона — интервью занимает много времени.

Проверяйте кандидата в деле

Чтобы подолгу не расспрашивать человека об опыте и умениях, попросите его продемонстрировать навыки. Следите не только за тем, что делает специалист, но и за тем, как он это делает.
«Когда я хочу нанять нового повара, я прошу его сделать омлет. Мне важно видеть, как он готовит, каким мелочам уделяет внимание, как разбивает яйца и смешивает их, как организовывает процесс вокруг себя. Я не рассчитываю увидеть совершенную технику, я хочу увидеть вовлеченность повара в процесс приготовления, — делится опытом ресторатор и основатель Momofuku Дэвид Чан.

Похожего мнения придерживается основатель Menlo Innovations Ричард Шеридан. Именно он впервые внедрил в IT принцип массовых интервью. В компании отказались от индивидуальных собеседований с соискателями. Вместо этого 2-3 раза в год в Menlo организовывают экспресс-интервью, куда приглашают от 30 до 50 кандидатов.

Лучшие сотрудники корпорации общаются с новичками. Никто не смотрит на резюме. Оценивают коммуникативные навыки, умение работать в паре и профессионализм.
Собеседование проходит в три тура. Половина соискателей сходит с дистанции после первого этапа. Так что к концу остается 2-3 потенциальных новичка. На первом этапе оценивают навык общения и соответствие культуре компании: кандидаты работают в парах, а сотрудники Menlo Innovations наблюдают за их поведением. Каждой паре дают небольшие практические задания: нарисовать скетч, придумать идею для нового проекта, написать фрагмент программного кода. Под рукой у каждого только лист бумаги и карандаш.
Тем, кто проходит на второй этап собеседования, предлагают однодневный оплачиваемый контракт с Menlo Innovations и работу над реальным проектом. Кандидат становится полноценным участником команды, может задавать любые вопросы и обмениваться мнением с напарником. За день он успевает поработать в паре с двумя сотрудниками Menlo.
Если все прошло успешно, претенденту предлагают трехнедельный контракт. Это и есть третий тур собеседования. Так компания получает представление о соискателе, а кандидат — о команде, процессах и корпоративной культуре.