Как сохранять спокойствие клиентов во время паники? Уроки кризисных коммуникаций от пресс-секретаря «ПриватБанка»
Услугами «ПриватБанка» пользуются 22 млн украинцев. Такая огромная структура не имеет права на ошибку. Одно случайное нажатие — и на 9 млн смартфонов придет оповещение от «Приват24». Одно неосторожное слово пресс-службы — и возле банкоматов выстраиваются очереди из паникующих клиентов, которые хотят снять все деньги со счета.
В 2016 году «ПриватБанк» перешел в собственность государства. В Украине такое происходило впервые, поэтому многие клиенты не понимали, как на это реагировать. Если в таких ситуациях не объяснить людям, что происходит, это может обернуться серьезными убытками.
Олег Серга работает в пресс-службе «ПриватБанка» с 2001 года. Уже 17 лет он подбирает нужные слова, чтобы держать клиентов в курсе новостей крупнейшего банка страны. Мы поговорили с Сергой о том, что делает пресс-служба «ПриватБанка», чтобы избегать паники и выходить из кризисных ситуаций.
Что в «ПриватБанке» считают кризисом
После нескольких финансовых кризисов команда «ПриватБанка» заметила, как сообщения СМИ о ситуации в стране или в конкретном банке влияют на поведение клиентов. На их настроении сказываются и технологические сбои в программах. Как правило, такие ситуации заканчиваются одинаково: вкладчики идут снимать деньги из банкоматов.
Самый яркий пример кризиса в «ПриватБанке» — национализация в конце 2016 года. К тому времени у пресс-службы уже был опыт работы в режиме «турбо» — во время экономического кризиса 2008-2009 годов им пришлось применять кризисную коммуникацию, чтобы успокоить вкладчиков и журналистов.
По словам Олега Серги, сегодня пресс-служба работает с кризисами в двух направлениях: пытается предотвратить проблему или работает с ее последствиями.
Второй вариант — классическая кризисная коммуникация. Так работают большинство компаний Украины: решают проблему после ее возникновения.
По словам Серги, «ПриватБанк» делает акцент на предотвращении кризисов. Тем не менее, «тушить» горящие ситуации и успокаивать клиентов пресс-службе банка тоже иногда приходится.
Что делает «ПриватБанк», чтобы предотвратить кризис
Чтобы понимать, когда назревает буря, в банке работает внутренняя система эскалации. Она фиксирует большое количество обращений в службу поддержки или необычное поведение клиентов — например, резкий рост объема снятия наличных в банкоматах. Кроме этого, система сообщает об очередях в отделении. Хоть это и не кризис, Олег Серга говорит, что очереди формируют негативное отношение людей к банку.
Сначала система оповещает руководителя отделения. Чем серьезнее проблема — тем быстрее информация доходит до топ-менеджеров. Полученный сигнал позволяет перераспределить нагрузку среди сотрудников.
Система эскалации — первая организационная фишка, которая позволяет любой компании увидеть проблему в зародыше и вовремя на нее отреагировать, пока она не превратилась в снежный ком.
Серга утверждает: главная составляющая качественных кризисных коммуникаций — вовремя понять, что есть угроза кризиса.
По его словам, пресс-служба «ПриватБанка» долго этому училась. Для этого в банке начали отслеживать все сообщения с тегом «ПриватБанк» в соцсетях и на банковских форумах. Это помогает вовремя и точечно ответить клиенту или решить его проблему, не позволив ей стать предметом массового обсуждения с сети или СМИ. С другой стороны, этот метод помогает получать информацию о возможных массовых проблемах.
Что делает «ПриватБанк», если клиенты уже начали паниковать
Хоть сейчас пресс-служба старается устранять потенциальные проблемы до их возникновения, иногда «ПриватБанку» приходится работать с паникой — это неизбежно. Такие ситуации делятся на 2 типа: когда проблема внутри банка и когда кризис происходит из-за внешних факторов.
Как банк решает внутренние проблемы
По словам Серги, в банке кризисы могут случаться из-за сбоев внутренних систем — чаще всего такие проблемы чаще можно предвидеть. Важно оповещать клиентов о них заранее. Но если у «Привата» появляется проблема с интернет-банкингом, а пресс-служба оповещает о ней клиентов уже после того, как сервисы перестали работать, то в коммуникации важны два момента. Первый — как банк скажет об этом клиентам. Второй — что банк сделает, чтобы максимально быстро решить проблему.
За год до национализации в банке проводились работы с процессингом (процесс, когда банк обрабатывает транзакцию, — ред.). Тогда менеджмент банка надеялся, что регламентные работы пройдут за ночь, но на следующий день сервисы «ПриватБанка» так и не смогли запустить. Еще день процессинг работал с проблемами. «Тогда у нас не было четкого плана информирования клиентов — мы понадеялись, что сервисы заработают в запланированные сроки. Вот здесь пришлось «тушить»: мы не были готовы предупредить клиентов заранее», — вспоминает Олег Серга.
По его словам, это был опыт, после которого пресс-служба сделала выводы: в таких ситуациях важно в первую очередь ориентироваться на клиента — честно говорить, что произошла технологическая ошибка, и объяснить, что сотрудники стараются запустить сервисы как можно скорее.
Когда происходят сбои в работе сервисов, пресс-служба в первую очередь налаживает быстрые и честные коммуникации напрямую с клиентами и через СМИ с четким объяснением ситуации. При этом важно указывать почасовой график восстановления работы.
Внешние факторы, на которые иногда нельзя повлиять
Второй тип кризисов, которые нужно «тушить» постфактум — проблемы, не зависящие от банка. Например, форс-мажорные обстоятельства, связанные с политикой, общим настроением клиентов, доверием к банковской системе Украины.
По словам Олега Серги, самые масштабные кризисы, которые случались в украинской банковской системе — экономический и военный. Такие глобальные проблемы решает регулятор — Национальный банк Украины.
НБУ принимает одно общее решение, которым руководствуется вся банковская система Украины. В том числе Нацбанк показывает направление, в котором банки коммуницируют с клиентами. Таким образом банковские организации вместе переживают крупные системные кризисы.
К примеру, такие общие решения НБУ принимал в 2004 и 2009 годах. Тогда было решено ограничить снятие вкладов. Другой случай — Нацбанк решал, как банкам быть с валютными ограничениями в 2012, 2013, 2014 годах.
Кроме финансовых, в «ПриватБанке» сталкивались и с политическими ситуациями. Серга вспоминает: до войны у них были отделения в России. «Когда нас начали политически прессовать, мы увидели, что такое мгновенная паника клиентов: был резкий скачок снятия депозитов, хотя экономически у российского банка никаких проблем не было», — рассказывает он. Ситуацию удалось стабилизировать благодаря временному ограничению на досрочное снятие депозитов и правильной коммуникации регуляторов.
Еще одна острая ситуация была связана с Крымом в 2014 году. Ее в «ПриватБанке» начали отрабатывать заранее. «Мы ежедневно информировали клиентов как в личных сообщениях, так и через СМИ о действиях банка. В том числе — о прекращении всех операций по решению НБУ».
Серга вспоминает, что когда военная ситуация накалилась и на Донбассе, все, что оставалось делать — констатировать факт: «ПриватБанк» прекращает работать в этой зоне, потому что продолжать деятельность невозможно. Там стреляют.
Анализируя весь свой опыт, пресс-офис банка пришел к выводу: лучшая кризисная коммуникация — это уверенность каждого сотрудника и четкое понимание, что происходит на рынке и в его банке.
Задача пресс-офиса — показать клиентам банка и журналистам, что в компании все процессы происходят нормально. Скажите клиенту: «Если вы сомневаетесь в том, что ситуация под контролем — подойдите в отделение, убедитесь, что банк работает в привычном режиме». Он придет в отделение и увидит нормальную работу банка, вне зависимости от того, что говорят вокруг.
Серга говорит, что в случае кризиса внутри компании тоже должна быть коммуникация: если компания официально что-то заявляет, сотрудники не должны сомневаться в этой позиции и должны понимать, что происходит.
Как пресс-служба подбирает слова, чтобы объяснить каждую ситуацию
Все официальные заявления пресс-служба согласовывает с Правлением банка, Наблюдательным советом и собственниками банка.
Как рассказывает Олег Серга, для простых технологических ситуаций у команды «ПриватБанка» есть заранее продуманные процедуры. Это карта действий в стандартных, не форс-мажорных ситуациях. Это помогает упростить процесс, когда нужно решить, что банк должен публично сказать. В случае сбоев или регламентных работ сотрудники банка обращаются к этим готовым процедурам: там четко указано, что каждый сотрудник должен сделать и за сколько минут. Также там прописаны заготовленные речевые модули и тексты.
Мгновенная таргетированная коммуникация с клиентом в этих случаях позволяет не стать технической проблеме репутационной угрозой. «Если мы понимаем, что есть техническая необходимость обновить какой-то важный сервис, например, завтра ночью, нужно вовремя сказать об этом тем клиентам, кто прежде всего пользуется сервисом», — говорит Серга.
Если случаются форс-мажорные обстоятельства, в ход идут концептуальные направления коммуникации — это коммуникации через СМИ и совместные заявления с регулятором. «Когда происходит форс-мажор, важно понять позицию правления банка и быстро и однозначно точно передать ее обществу — с помощью СМИ, соцсетей, публичных заявлений. Поэтому когда команда решает, какие слова подобрать, они редко спорят, ведь им не нужно импровизировать, а только четко передать позицию банка.
Как во время национализации «ПриватБанк» сообщал клиентам, что у банка поменялся владелец
Олег Серга вспоминает, как в период национализации в профессиональной среде спорили, на чьей стороне должна быть пиар-служба «ПриватБанка» — на стороне владельца, топ-менеджмента или клиента?
«Банк обеспечивает жизнедеятельность человека, поэтому пиар-служба должна в первую очередь быть на стороне клиента. В период национализации у нас была цель: сохранить уверенность клиентов, не вдаваться в обсуждение политических сценариев и донести, что вне зависимости от политических сценариев банк будет работать для клиента», — говорит пресс-секретарь.
Он говорит, что в момент принятия решения о национализации нужно было сделать так, чтобы большинство наших клиентов не ощутило, что у «ПриватБанка» поменялся владелец. «Если бы сотрудники и клиенты не читали новости о национализации — они бы ничего не заметили. Именно в этом была главная идея», — считает Серга.
По его словам, в день смены руководства важно было позволить всем процессам происходить естественно. Поэтому сотрудники банка подкрепили банкоматы гривнами, чтобы человек, который хотел снять наличку, мог это сделать. Кроме этого, пресс-служба сделала публичными все шаги работы в дни национализации: проводили пресс-конференции и транслировали их онлайн для клиентов.
В это время команда банка наблюдала за поведением аудитории: через день-два клиенты понимали, что «ПриватБанк» продолжает нормально работать, и возвращали свои вклады обратно.
«Судя по нашим графикам, в первые дни мы наблюдали резкий скачок снятия вкладов, а через неделю — вклады восстанавливались и даже превышали первоначальные суммы», — говорит Олег Серга.
Какие выводы пресс-секретарь банка сделал для себя в результате многих лет работы:
- Внутри банка все должны быть в курсе того, что происходит. По мнению Олега Серга, во время кризиса крайне важно четко сформулировать позицию бизнеса: она должна быть единой, доступной и понятной всем сотрудникам компании.
- Быть прозрачным с клиентами. Чтобы не допустить паники, ситуация должна быть понятной клиентам. Например, если происходит сбой работы в программах банка — нужно честно объявить, когда мы сможем это починить.
- Иметь крепкую позицию. Если конфликт происходит с госорганами или конкурентами — важно публично продвигать свою позицию, основанную на цифрах и фактах.