Не единственными потребителями: с чего начать работу со стейкхолдерами в коммуникациях
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Стейкхолдеры – широкая сеть людей, важных для жизнедеятельности любого бизнеса. От них зависит, позволит ли местная община построить на их территории ваше предприятие или выйдет на него с вилами; будут ли работники гордиться своей организацией и мотивированно работать; Будете ли вы выглядеть в глазах регуляторных органов законопослушным гражданином, или непонятным объектом, к которому нужно присмотреться. Все упомянутые группы являются примерами стейкхолдеров.
Как построить коммуникации со стейкхолдерами так, чтобы они были союзниками и адвокатами, а не безразличным сообществом, которое готово выступить против вас? Начать следует с определения и систематизации всех лиц, которые могут стать двигателем прогресса вашего бизнеса или, наоборот, вставить палки в колеса.
Определение стейкхолдеров и отличие от ЦА
При определении стейкхолдеров существует риск обойти вниманием кого-нибудь важного. Здесь поможет аналогия: если бизнес – это корабль, то стейкхолдеры – не только пассажиры . Это еще экипаж, владелец судна, порты и команды, пираты и другие. Будет ли путешествие успешным, если пассажиры — наша целевая аудитория, останутся довольны, но экипаж освободится? Очевидно, нет, и в плавание вы больше не пойдете. Так выглядит и сеть стейкхолдеров. Все, что влияет на результаты путешествия, должно быть в анализе.
Поэтому целевая аудитория — это лишь часть всего пула стейкхолдеров. Это клиенты, которым бизнес продает продукт или услугу. Впрочем, процветание компании зависит не только от продаж. Ведь если другие группы забастуют, то продавать будет нечего. Все, кто имеет влияние и собственный интерес в результатах (негативных или положительных) компании — и есть стейкхолдеры .
Рассмотрим на примере:
Вы открыли магазин женской одежды и определили свою ЦА (потенциальных покупателей): жители города Х от 16 до 60 лет со средним уровнем дохода. Повлияет ли на судьбу вашего магазина условная Татьяна, которая пройдет мимо и приобретет джинсы у конкурента? Она подпадает под все параметры ЦА, но одна ее покупка (в нашем случае не покупка) не повлияет на успех вашего магазина.
В то же время есть Виталий – наиболее популярный местный блоггер, который делает обзоры на все новенькое в городе. Он не попадает под ЦА, не является потенциальным покупателем магазина (по крайней мере, для себя). Но ему не понравилось, что вывеска вашего магазина портит исторический фасад здания. Как следствие, он размещает отрицательный отклик у себя на страницах, который находит поддержку в сотнях подписчиков. Повлияет ли это на вашу репутацию, отношение ЦА, а в конце концов и продажи? Да, и уровень этого влияния будет зависеть от дальнейшего «подогрева» ситуации в соцсетях.
Также повлияют: инвесторы, которые дали деньги на открытие магазина; арендодатели помещения, в котором расположен ваш магазин и т.д. И среди них может даже не быть ни одной жительницы города, которых вы изначально закладывали в ЦА.
Так что, зафиксировали, сеть стейкхолдеров — гораздо более широкое понятие, чем ЦА , непосредственные покупатели/потребители. Но как определить все группы, которые будут приоритетными и что с ними делать дальше?
Как работать со стейкхолдерами пошагово
Шаг I: определение групп стейкхолдеров
Стейкхолдеры бывают двух типов – внутренние и внешние. Покупатели вашего продукта/услуги (ЦА) входят во внешние. Кого еще следует учесть для дальнейшей коммуникации?
Рассмотрим на примере все того же магазина одежды.
| Внутренние стейкхолдеры | Наружные стейкхолдеры |
|---|---|
| Кроме упомянутых клиентов, инвесторов и арендодателей: | |
| 1. Продавцы и консультанты, работающие в вашем магазине 2. Работники состава 3. Если вы продаете вещи собственного производства – все работники производства: дизайнеры, портные, операционный персонал 4. Команда менеджеров, занимающихся рекламой, SMM, развитием магазина в целом | 1. Поставщики тканей/готовой одежды 2. Регуляторные органы: от представителей санитарно-эпидемиологической станции, охраны труда до налоговой службы 3. Местные органы власти 4. Местные медиа, сообщества и группы, лидеры мнений 5. Конкуренты |
В зависимости от специфики бизнеса/продукта могут добавляться специфические группы.
К примеру, вы хотите запустить инициативу с раздельным сбором мусора в вашем городе. Поддержать вас на пути к организации этого процесса могут экоактивисты, целевые ОО, тематические коммьюнити, даже международные организации. В то же время, следует учитывать влияние уже имеющихся служб по вывозу мусора, реакцию коммунальных служб — готовы ли они к дополнительной ответственности на свои плечи, готова ли к этому инфраструктура?
Подводя итог: к сожалению, не существует готового, исчерпывающего перечня групп, который можно копипасти в свою стратегию. Группы, на которые следует обратить внимание и адаптировать к своему продукту услуг, охватывают:
Шаг II: систематизация и приоритетность групп – матрица стейкхолдеров
Предположим, на шаге I вы выделили 12 разных групп стейкхолдеров: как теперь определить всех этих людей, сложить в понятную форму и распределить ресурсы? С этим поможет матрица стейкхолдеров . Это инструмент визуализации, позволяющий идентифицировать риски, возможности, важнейших стейкхолдеров и сделать системную коммуникацию.
Как строится матрица? Основными критериями для нее является степень влияния бизнеса на стейкхолдеры и наоборот – влияния стейкхолдера на жизнь бизнеса. Они являются осями координат. Как определить степени воздействия – рассмотрим на примере.
Вы хотите построить мусороперерабатывающий завод вблизи одного из сел. Вы определили местное общество как одного из стейкхолдеров. Повлияете ли вы на ее жизнь? Безусловно. И не только созданием рабочих мест и уплатой налогов в местный бюджет, но, вероятно, определенным дискомфортом в их жизни. То есть ваше влияние на их жизнь — высоко.
При этом может ли местная община полностью заблокировать такое решение, если оно уже было подтверждено всеми органами власти и регуляторными инстанциями, у вас есть инвесторы, ресурсы и все документы на руках? Вряд ли. Так, жители могут усложнить реализацию проекта: начиная от стачек под стенами завода, до бесконечной волокиты по административным вопросам. Именно поэтому их следует учитывать, но бросать весь ресурс по убеждению нецелесообразно.
А теперь допустим «неидеальную картину» — у вас еще нет окончательного да от госорганов. Воздействие госорганов на вас будет высоким, ведь они могут просто не разрешить строительство. Потенциальное влияние вашего завода на сами органы тоже высоко, ведь это, опять же, деньги в бюджет, рабочие места, изменение ландшафта города в целом. И вот в коммуникацию с такими группами придется вкладываться на все 200%.
Представим, как бы выглядела матрица стейкхолдеров для такого проекта:
Другой пример – из практики. Наша команда M&P Communications разработала коммуникационные стратегии национального и регионального уровней для энергетического сектора, который вместе с GIZ реализует процесс Справедливой трансформации. Процесс предполагает постепенный переход от угольной генерации энергии к «зеленой».
В нашем проекте, как и в примере с мусороперерабатывающим заводом, были группы, которые могли существенно снизить темп программы. И в каждой группе были игроки, лично влияющие на процесс. Чтобы охватить всех важнейших лиц, мы перешли к детализации – наполняли группы именами . Если «местная община» — это совокупный стейкхолдер, где выделить каждого члена невозможно, то в случае профсоюзов, ГО, медиа, госорганов следует все же искать отдельных лиц (чиновников, директоров, главных редакторов, отраслевых журналистов или экспертов).
Финальный список стейкхолдеров для национальной коммуникационной стратегии содержал около 200 человек, которые уже влияют или могут повлиять на процесс в будущем (учитывая их деятельность и позиции). Где мы нашли всех этих людей?
- Сайты, стратегические документы, отчеты и исследования от партнера – ваша база и почва, с них нужно начинать поиски.
- Мониторинг медиа и социальных сетей по ключевым словам (обратите внимание на комментарии).
Шаг III: карта стейкхолдеров – инструмент для работы с кризисными группами
Бывает так, что внутри самой группы могут быть представители с полярно разным отношением к бизнесу. И именно так, как показывает практика, бывает чаще всего.
Например, возьмем группу «органы государственной власти», которая встречается во всех приведенных ситуациях: чиновники одной партии могут поддерживать вашу инициативу, а другой — жаждать заблокировать в самом начале; органы местного самоуправления поддержат строительство мусороперерабатывающего завода, а чиновники на уровне области направят бюджетные средства на другие, более приоритетные проекты.
Если это не ваш случай – матрицы будет достаточно для разработки плана коммуникаций, инструментов и каналов. Впрочем, когда группы неоднородны – нужно идти глубже, чем матрица по двум параметрам. Тогда, на какие инструменты следует обратить внимание?
Одним из развернутых методов анализа стейкхолдеров является Salience Model – модель значимости. По ней оценивают стейкхолдеры по уровню власти+ тем, насколько они в целом причастны к процессу+ насколько срочно нужно реагировать на них.
Другим методом является карта стейкхолдеров . Именно его мы строили при разработке коммуникационных стратегий. Карта выглядит как крест и имеет минусовые значения:
- По горизонтали стейкхолдеры размещаются по степени осведомленности . На примере мусороперерабатывающего завода: слева будут все те стейкхолдеры, которые не предполагают, как работают такие предприятия и для чего; справа — те, кто может рассказать о вашем заводе немного меньше, чем вы сами.
- По вертикали — по отношению . Опять же, на примере с заводом: снизу будут те, кто ляжет костями, но не даст построить предприятие в городе; сверху – те, кто видят в этом немалую выгоду и поддержат вас.
Сами стейкхолдеры обозначаются кружочками, где диаметр указывает на уровень « громкости » — как часто стейкхолдер появляется в медиаполе и говорит о вас. Размер кружочка может также определять влияние — насколько его слова важны для вашего бизнеса. Как мы строили карту:
- На предварительных этапах выделили группы стейкхолдеров и составили как можно детальный перечень входящих в них лиц. Перенесли в таблицу.
- Для каждого лица из этого перечня определили уровень осведомленности – высокий, низкий, средний. Это можно сделать по анализу медиаполя или говорил человек что-нибудь о вашей компании, что позволит определить уровень осведомленности. Если публичных заявлений нет, ставили «неизвестно».
- По тому же принципу определяем отношение — отрицательное, отрицательно-нейтральное, нейтральное, нейтрально-положительное и положительное, или «неизвестно».
- Все стейкхолдеры со значением “неизвестно” в параметрах не были добавлены к карте. Это серые кардиналы, которые могут выпрыгнуть с критикой/поддержкой в любой момент, а могут и нет.
- Для остальных определили уровень «громкости» голоса/влиятельности. Полученные параметры задали координаты карты.
Рассмотрим, что произошло в результате нашей работы в рамках проекта Справедливой трансформации (в рабочей версии – конкретные имени лиц):
Что дальше
Как взаимодействовать с разными квадратами на следующих этапах? Рассмотрим на примере уже упомянутого мусороперерабатывающего завода:
- Правый верхний угол – адвокаты (знают многие и относятся положительно): источник силы бренда. В частности, в эту категорию может входить Председатель Департамента защиты окружающей среды и природных ресурсов/председатель экологической ОО, поддерживающий любые «зеленые» преобразования на уровне города и хорошо знающий механизм переработки мусора. Приглашайте адвокатов к коллективным сессиям, заключайте партнерства, реализуйте совместные проекты, поддерживайте информированность и открытость — так вы сохраните их поддержку.
- Правый нижний угол — противники (знают многое и относятся негативно): за ними нужно следить, но не всегда есть смысл бросать все ресурсы по их убеждению (это может быть просто невозможно). Например, представители/директора местных компаний по вывозу мусора/коммунальных служб могут хорошо понимать, какие изменения внесет мусороперерабатывающий завод в их деятельность — и не готовы к этим изменениям/не хотят брать ответственность/видят в этом угрозу своему бизнесу. Если эта угроза и ответственность действительно существуют, а финансовой выгоды нет, добиться их поддержки будет сложно. Так же с застройщиком, недавно построившим коттеджный городок вблизи участка, который вы выкупили для завода. Продажа домов в самом разгаре, а здесь такое «соседство».
- Левый верхний угол – зона развития (относятся положительно, хотя и немного знают): эти стейкхолдеры могут стать адвокатами, если будут достаточно. Потенциальными адвокатами могут стать представители местных медиа, увидевших потенциал для развития города в вашей инициативе, но пока не знающих деталей; представители Департамента экономического развития, которые готовы вас поддержать, если вы докажете выгоду для бюджета города. Донесите больше подробностей о вашем бизнесе, закрепите положительное отношение — именно ваши ключевые месседжи должны быть первыми, прольющими свет до сих пор неизвестным для них бизнесом.
- Левый нижний угол — зона риска или диванных экспертов (не понимают, о чем вы, но уже готовы выйти с вилами): об этой группе также не стоит забывать, ведь сегодня это может быть ссора в комментариях, а завтра — ссора в прямом эфире или под стенами вашего офиса, а может быть местный активист условно, ремонту дорог.Возможно, получив достаточно информации (сколько денег принесет ваш завод в бюджет города, сколько рабочих мест создаст, сколько инвестиций способен привлечь), его отношение изменится?
Следовательно, стейкхолдеры могут являться как двигателем, так и тормозом бизнеса. Для последовательной коммуникации с ними нужны “ навигаторы”, которыми выступают матрица и карта. От того, правильно ли вы определили группы, ваше влияние на них и их на вас, можно эффективно разработать месседж-бокс, учитывая интересы и убеждения тех, с кем вам нужно разговаривать.
Эти инструменты помогают более точно определить не только каналы, но и инструменты, тон, формат, глубину контента. А значит сделать вашу коммуникацию эффективной и направленной на решение бизнес-задач, а не на генерацию сообщений, которые ни на кого не будут влиять.
