Менять мир или тушить пожары? Топы Uklon, Intellias и FlashBeats о том, как управлять компанией

C-level позиция — это не только карьерное признание и огромная ответственность. Это еще и десятки совещаний, звонков и коллег, которые вырывают вопросами с рабочего фокуса. Как тут еще и о глобальном развитии думать?

Vector вместе с Smart Solutions поговорил с тремя топ-менеджерами и узнал, важнее стратегические задачи за операционные, нужно ли отвечать сразу на каждое сообщение и страшно ли отдавать кому-то свою задачу.

Сергей Смусь: «Чтобы не получать лишние задачи и факапы, нужны сильные руководители отделов»

В моей зоне ответственности — пять отделов:

У каждого из них есть руководитель, поэтому я не управляю всеми отделами. Но обязательно посещаю общие встречи отделов, а также провожу one-to-one с руководителями. Еще участвую в разработке стратегий каждого из отделов.

Мои главные задачи как операционного директора

1. Реализовать стратегию компании;
2. Наладить правильные и прозрачные процессы во всех отделах;
3. Обеспечить их бесперебойную работу.

Процессы динамические и должны развиваться. Поэтому мы их автоматизируем, чтобы направлять человеческий ресурс на более важные дела. Например, на одного и того же драйвера Драйвер Водитель третий раз приходит отзыв о грязном салоне. Чтобы освободить ресурс менеджера, у драйвера просто будет закрываться доступ к программе и будет высвечиваться сообщение.

Также я занимаюсь и более творческими задачами. Например, недавно мы улучшали качество нашего бизнес-класса. Вместе с коллегами я перезагружал это направление. Это мотивирует, поскольку от одной рутины становится скучно.

Smart Solutions также согласны, что топ-менеджмент должен заниматься творческими делами, а не рутиной. И поэтому забирают на себя оформление и сопровождение ФЛП, рекрутинг, закупки и обслуживание техники и ПО, а также клининг.

Вот что меня сосредоточивает на стратегических целях

1. OKR

Два года назад наш CEO Дмитрий Дубровский внедрил методологию OKR OKR Objectives and Key Results, система постановки целей для управления проектами . Раз в квартал все топ-команда озвучивает OKR, которые каждый сам себе выбрал. А в конце квартала обсуждаем, что получилось, а что нет.

Методология концентрирует на амбициозных задачах. OKR — это всегда вне ежедневных обязанностей. Здесь есть ответственность, и все вместе быстрее развивает компанию.

2. Сильные руководители направлений

Чем сильнее люди на руководящих позициях, тем проще работать и коммуницировать. Я получаю гораздо меньше «залетных» задач и факапов благодаря профессиональным руководителям отделов. Они умнее и сильнее меня в своих направлениях, делятся опытом и знаниями. И вся компания от этого выиграет. Если бы не крутая команда и профессиональные руководители, я бы не доходил до OKR вообще.

Как действовать, когда вас вырывают из рабочего потока

Ситуация: я занимаюсь творческой работой, например, делаю презентацию. И тут какой-то пользователь пишет мне в Facebook с жалобой на водителя. Конечно, это отвлекает и сбивает с толку.

В таком случае я просматриваю оповещения и, если вижу, что можно ответить позже, так и делаю. Я считаю, что абсолютно нормально отвечать в течение дня, а не сразу.

В критических ситуациях я откладываю все и отвечаю человеку. Иногда обидно, когда определенная мысль исчезла из-за такой ситуации. Но я отношусь к этому философски.

Роман Киригетов: «Это такая стартап-романтика — все горит, и вы в огне»

Важно понимать, что я СЕО стартапа. Моя деятельность сильно отличается от СЕО корпорации. В стартапе СЕО — соучредитель проекта, который запускается.

Роль СЕО отличается в зависимости от стадии стартапа. На стадии запуска Kabanchik.ua мы с партнером Александром Юрьевым справились вдвоем. В это время вы становитесь человеком-оркестром и человеком-осьминогом. Делаете все — разработка, инвестиции, валидация, сбор обратной связи, маркетинг.

Насколько нормальный такой темп работы

На раннем этапе даже желательно, чтобы СЕО мог выполнять несколько ролей. В стартапе важно время, и быстрая работа заряженного CEO сокращает путь к развитию. Когда запускали Kabanchik и FlashBeats FlashBeats Стартап, который начинался с идеи создания перформансов с помощью фонариков на смартфонах на концертах и спортивных событиях. Сейчас технология приложения анализирует фрагменты песни, выделяет в ней ритм и создает под каждую песню свето-сценарий. Используется для создания атмосферы на домашних вечеринках. , мы с партнером имели по 4–5 ролей. И здесь нет другого выхода — это стартап, надо все успевать.

Но есть и положительный момент. Высокая вовлеченность позволяет почувствовать бизнес. Затем, нанимая людей на узкие роли, CEO будет лучше понимать специфику задач. Обратная связь также должна быть зоной ответственности CEO первые 2–3 года, это позволяет не потерять ценную информацию для улучшения продукта.

А в течение роста проекта основатели отдают эти роли и берут более специализированных людей. Но и здесь есть особенность — первое время стоит брать в команду универсалов. Если это маркетолог, то такой, что и тексты для сайта напишет, и таргетированную рекламу в Facebook запустит.

Как в таком темпе находить время на стратегические цели

Мозг, загруженный операционкой, вообще не способен творчески мыслить. Мне помогают следующие приемы:

1. Обдумываю стратегические планы во время пробежки или в тренажерке, или управляя машиной. В такие моменты возникают неожиданные идеи.
2. Каждый понедельник утром мы с партнером бежим вместе 10–15 км в лесу. В это время проговариваем планы и стратегию FlashBeats без гаджетов и внешних помех.

Как устроена работа в стартапе сейчас

FlashBeat работает уже два года, имеет более 1 млн пользователей и приносит прибыль. Главными рынками являются США, Бразилия, Австралия, Великобритания, Китай. Но в команде до сих пор два человека — я и Саша. Мы не берем людей в штат, потому что нет постоянной загрузки. Кроме этого, отсутствие штата дает нам плюсы в расходах и возможность реинвестирования.

Но сотрудничаем с фрилансерами — дизайнерами, Android-разработчиками и контент-менеджерами. Без делегирования невозможно масштабирование проекта. Мы это понимаем и отдаем часть работы.

Как действовать, если постоянно кто-то / что-то отвлекает

Две минуты моего времени, короткий совет поможет решить вопрос и идти дальше. Не вижу ничего плохого, это такая стартап-романтика — все горит, и вы в огне.

Если у меня есть какая-то творческая работа, то просто выключаю мессенджеры и слушаю современную классику в наушниках.

Роман Павлюк: Aviate, Navigate, Communicate

Бизнес приходит к Intellias со своей проблемой, а мы ее решаем. Моя роль — обеспечить процессы в компании, чтобы мы предоставили это решение от начала до конца.

Я начинал карьеру в 2003 году как разработчик, обучаясь в университете. Прежде чем прийти к должности вице-президента, я перепробовал немало направлений и технологий IT, среди которых и проектный, продуктовый и консалтинговый менеджмент. Такой бэкграунд помогает завоевывать авторитет в команде и быть полезным для клиентов.

Я руковожу командой консультантов. Они разбираются в технологиях и бизнесе даже лучше, чем «классические» архитекторы. Мы работаем в проактивном режиме — видим потенциальные зоны роста и разрабатываем решения.

Как балансировать между операционными и стратегическими задачами

Мои операционные задачи — это коммуникация, ежедневная поддержка коллег в их задачах и менеджмент. В моей команде шесть человек, кроме этого, я держу связь с лидерами подразделений, помогаю в принятии решений.

Стратегические задачи — участие в совете директоров компании, где я разрабатываю две стратегические трансформационные программы. Эти программы являются частью амбициозной цели увеличить бизнес в три раза до конца 2023 года.

Как я балансирую между стратегическими и операционными задачами:

1. Приоритизирую. Иногда операционку надо отпустить. Я учу своих подчиненных взвешивать, где есть больший вред. Я не пойду искать пропавшие со счетов $500, если в приоритете разработка программы глобального присутствия компании в регионах. Стратегическая программа важнее, и ее отсутствие принесет большие убытки, чем проваленные операционные задачи.
2. Налаживаю процессы. Если ко мне придут с вопросом, почему кому-то не подняли зарплату, я не буду решать этот конкретный случай. Я должен сделать так, чтобы с такими вопросами ко мне не приходили, а решали самостоятельно. В этом году мы делали реорганизацию в компании и будем делать ее минимум раз в год, чтобы постоянно корректировать процессы.

3. Развиваю «скилл Юлия Цезаря». Об этом мало говорят, но все делают. Во время совещания я делаю презентацию или готовлюсь к следующей встрече. При этом все равно принимаю активное участие в самом совещании. Это экстремальный навык, который появляется после десятка лет опыта. Сложно и слушать, и заниматься своим делом, но без этого трудно все успевать.

4. Делегирую. Люди, которым я делегирую, могут ошибаться, но это риск, который я сознательно принимаю. Я не ограничиваю уровень задач и принятие решений для команды. Все, что я могу сделать, — это разработать практики, чтобы мои коллеги могли быстро восстановиться после неудачных решений.

В моей команде есть senior операционный менеджер. Она закрывает большинство задач, на которые у меня не хватает времени. Поэтому я могу спокойно поехать за границу на несколько недель, чтобы поработать с клиентами. И знать, что команда точно справится.

Владельцы и топменеджеры часто забывают о своей важной миссии — менять мир. Они погружаются в операционку и решают неприсущие их роли задачи.

Рутинные процессы можно делегировать не только внутри команды, но и надежным провайдерам. Smart Solutions запускает цели R&D-отделы под ключ от поиска офиса и сотрудников к организации вознаграждений для ФЛП и обеспечения техникой.

Я большой фанат авиации и даже сам налетал более 1 млн км. В авиации есть принцип Aviate-Navigate-Communicate. Это принцип приоритета — сначала стабильно удержать самолет, потом понять, куда мы летим, а потом поддерживать коммуникацию с диспетчером и пассажирами. И пока один аспект не закрыт, к другому не переходим.

Я руководствуюсь этим принципом в работе. Если я на чем-то сосредоточен, то не отвлекаюсь на менее приоритетные задачи, иногда даже на коммуникацию. Со стороны это может выглядеть несколько неэтично, но важно донести эту позицию команде. Если есть что-то действительно срочное, мне звонят, или напоминают в мессенджерах. В таком случае, я конечно, переключаю свое внимание, поскольку задача становится высокоприоритетной.