Менеджмент, прозрачность, свобода. Как повысить лояльность команды без «плюшек»

Лояльные люди дольше остаются в компании, показывают лучшие результаты и более счастливы — такой сценарий выгоден и работодателю, и сотруднику. Улучшить отношения можно с помощью зарплаты, бонусов и других «плюшек». Но в корпоративном мире есть и много неочевидных вещей, которые серьезно укрепляют отношения с командой.

Chief Talent Officer в Parimatch Tech Татьяна Давыдова в своей колонке для Vector рассказывает, как компаниям укрепить доверие коллектива и как работать с возможными «болевыми точками».

Менеджмент

Менеджеры — это точка, где компания соприкасается с коллективом. Во взаимодействии руководителя с отдельным членом команды есть много неочевидных моментов, которые могут понижать лояльность или укреплять доверие. Они проявляются буквально во всем: как менеджер ведет себя и разговаривает, как решает бизнес-задачи и личные проблемы подчиненных.

Например, лидеры команд могут неосознанно пресекать инициативность бесконечными встречами, согласованиями, микроменеджментом или просто личными установками.

Обычно менеджеры ведут себя так, как принято в компании в целом, потому что усвоили многие шаблоны и смыслы от своих руководителей. Именно поэтому на работе с менеджерами нужно делать отдельный акцент. Это тонкая работа для высшего руководства и HR-специалистов, которые должны быть примером.

Если в организации портится атмосфера, руководитель должен дать себе ответ на ряд вопросов: как он принимает решения, как выстраивает взаимоотношения со своими подчиненными и как это влияет на компанию в целом. Ответы на них помогут чуть лучше понять культуру, которая сформировалась в коллективе. Далее можно вносить коррективы, чтобы наладить отношения в коллективе.

Свобода и выбор

Базовая медицинская страховка, бюджет на обучение, эпизодические внерабочие активности — это стандартный бенефит-пакет во многих средних и крупных компаниях. Сейчас такой подход не очень актуален.

Людям важно получать те возможности, которые подходят именно для них. Ради этого они могут пожертвовать даже частью зарплаты.

Мы в Parimatch Tech долго давали бенефиты на выбор — хотя бы три опции. Но в больших коллективах всегда будут люди, которым не подойдет ни один вариант. Иногда человек выбирает что-то, что ему не нужно, а компания тратит на это деньги. И все в итоге остаются проигравшими. Мы поняли, что нужно что-то менять, когда увидели статистику, где команда использует лишь 40% возможностей.

Так появился бенефит-кафетерий, где члены команды могут выбрать сервисы или услуги из более чем 10 вариантов. Например, купить оборудование для занятия спортом, отремонтировать автомобиль, получить компенсацию за услуги няни или юриста. Все это доступно каждому в нашей внутренней HR-системе, где каждый может потратить определенную сумму.

Сейчас наши предложения используются на 90%. Но это лишь первая версия кафетерия. Дальше будут улучшенные версии, потому что люди развиваются, и их запросы меняются. А наша задача — помогать им удовлетворить эти запросы.

Прозрачность и открытость

Мой знакомый из крупной международной IT-компании как-то сказал, что почти не контактирует с HR-департаментом. Он может только написать запрос, на который ответит случайный представитель отдела. Никаких встреч и неформальных разговоров.

Эту практику можно понять. HR-специалисты знают чувствительную информацию, которая не должна стать достоянием всего коллектива. Но я уверена, что отдел для работы с командой не стоит «прятать» от сотрудников.

Задача компании — четко и ясно донести, какие в компании правила и ценности, помочь человеку влиться в коллектив и развиваться. И лучше это делать лично, а не через бездушные «тикеты» и запросы.

Кризис

Если друг познается в беде, то компания — в кризисе. В прошлом году мы все оказались в сложной ситуации. В Parimatch Tech изначально поставили команду на первое место и благодаря резервам смогли сохранить коллектив. Не у всех была такая возможность. Меня очень радовали истории, когда компании всеми способами выходили из ситуации: продавали сервисы и услуги «на будущее», помогали сокращенным сотрудникам с трудоустройством.

Можно сколько угодно говорить о заботе, декларировать корпоративную культуру наивысшей ценностью в компании. Но когда дело доходит до кризиса, нужно доказывать свою заботу на деле: выслушать всех сотрудников, сохранить рабочие места, помочь с трудоустройством, если ситуация патовая, предоставить возможности для комфортной удаленной работы. Если компания справляется с трудностями не за счет, а вместе с командой — это сближает лучше, чем все тимбилдинги в мире.

В конечном счете работа — это всегда коммерческая история. Но если компания ценит и слышит своих людей, а те отвечают доверием и преданностью — и работа, и жизнь становится лучше.