Истории

Почему лампочка — плохая иллюстрация новой идеи

Иван Скорина 10 — октября — 17:59

Дизайнер и публицист Ральф Аммер рассказал о том, как изображения в статье помогают легче воспринимать информацию. Почему некоторые картинки работают в связке с текстом лучше остальных? Приводим адаптированный перевод материала.

Иллюстрация идеи

Творчество — это способность придумывать то, чего ещё не существует. Его основной ингредиент — идеи. Идея — это новая мысль, которая возникает из знания. Мысли сталкиваются — и что-то «щёлкает» у нас в голове.

Чем больше знаний, тем больше новых идей. Сначала мы погружаемся в тему и изучаем как можно больше о предмете. Затем, чем больше мы думаем об этом, тем больше вероятность того, что сочетание знаний превратится в новую мысль.

Обычный творческий процесс состоит из двух частей: сначала вы получаете знания, а после позволяете мозгу совершить магию ассоциаций. Творчество — почти как дыхание. Мы вдыхаем информацию и выдыхаем идеи.

Вернемся к тому, что делает иллюстрацию хорошей. Как картинки сверху помогли мне донести мысль? Как они поддерживают текст?

Изображения существуют всегда

Если мы хотим узнать, о чем текст, сначала его нужно прочитать — от начала и до конца. Как только мы это сделали, слова немедленно исчезают в серых текстурах. Их очень легко забыть: текст существует только во время чтения. Это временная структура.

Картинки же находятся в пространстве. Они всегда на своем месте и распознаются моментально. Эти якори в пространстве посреди потока слов помогают нам запомнить, о чём шла речь.

Это получается хорошо, если иллюстрации выходят специфические и необычные.

Изображения всегда точные

Если я попрошу вас представить дерево, каждый представит разное. Слово «дерево» — форма для любого дерева. Рисунок же показывает конкретное дерево.

Слова — это абстрактные формы. Рисунки же наоборот точны. Они образуют мост между фактическим восприятием конкретного дерева и его условным обозначением.

С помощью абстрактных форм, таких как слова, мы можем создавать шаблоны огромного количества ситуаций. В то же время, слова легко могут обмануть читателя, если вы выражаетесь неточно. К примеру, вспомните любую бизнес-встречу или деловую переписку.

Когда вы что-то рисуете, у вас нет выбора — нужно быть точным и искренним.

Иллюстрации идей в начале статьи показывают конкретные оригинальные мысли о том, что такое идея. Они добавляет ценности словам.

Символ лампочки

Рисунок должен быть точным, чтобы поддерживать абстрактные слова. Нужно быть уверенным, что слова не используются как маскировка. Возьмем для примера распространённую иллюстрацию идеи — лампочку.

Картинка лампочки работает на чисто символическом уровне. Она только заменяет слово. Образ этого предмета не содержит оригинальных мыслей о том, что такое идея. Такие символы хорошо работают для международной замены слов (или иконок для включения света, кстати). Но они не имеют никакой ценности как иллюстрации — они пустые.

Слова и другие символы — результат общественного договора. Оригинальные картинки должны дополнять текст. Иллюстрации должны быть оригинальными, чтобы не дублировать информацию из текста, а делать ее более понятной.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Чат-этикет: как вести деловую переписку в мессенджерах и не раздражать собеседника

Анна Чаплыгина 10 — октября — 17:59

Деловые контакты переместились из телефонных разговоров в электронную почту и мессенджеры. Каналов связи — множество, а рисков испортить отношения — еще больше. Вам отправляют письмо, напоминают о нем в Facebook, а потом добивают звонком.

Эксперт по моделированию поведения и этикету, преподаватель в European Business Association Анна Чаплыгина написала для Vector колонку с правилами, которые уберегут вас от провала, помогут наладить отношения с потенциальными партнерами и ответят на вопрос «Можно ли отправлять смайлики незнакомцам?»

Анна Чаплыгина

Выбирайте правильный канал связи

Любое общение строится на дистанции. Когда незнакомый человек вторгается в личное пространство, это раздражает. Подходить нужно издалека.

Электронная почта — самая безопасная дистанция, публичная. Мессенджеры в соцсетях — зона персонального диалога. Мессенджеры, привязанные к номеру телефона, — личная территория (незнакомый человек откуда-то знает мой номер — это вызывает беспокойство). Телефонный звонок — это вторжение, которое допустимо, только если все горит.

Не беспокойте людей в нерабочее время

От выбора канала связи зависит время реакции. Почта — всё, что не срочно. Ждать ответа можно в рамках рабочей недели, но не “на вчера”. Мессенджеры — в течение дня, но желательно поскорее. Телефон — “ответьте мне сейчас же”.

Отправляя сообщение, учитывайте, насколько быстро вы хотите получить обратную связь. E-mail можно написать, когда вам удобно, поскольку получатель откроет его, когда будет удобно ему. А вот деловой звонок в нерабочее время без весомой причины — это заявка на попадание в «черный список».

Деловые сообщения в мессенджер тоже должны приходить в рабочие часы, потому что они предполагают относительно быстрый ответ. Даже если человек вам не ответит, а только прочтет, его вечер уже будет испорчен: в голове запустится обработка входящего вопроса.

Обращайтесь по имени, но соблюдайте границы

Какой бы канал связи вы ни выбрали, в первую очередь, нужно поздороваться и представиться. Даже если это мессенджер в соцсетях, не стоит рассчитывать, что незнакомый человек пойдет анализировать ваш профиль. У него нет на это времени.

Представление себя — это добавление веса и значимости самому сообщению. Предложение на миллион от Маришки и Марины, руководителя такой-то компании, — два разных предложения.

При обращении упоминайте имя человека — это всегда персонализация. Когда пишете имя, будьте внимательны. Очень! Вам могут простить опечатки, ошибки в словах, но только не в имени. И не используйте уменьшительно-ласкательных форм. Если человек представляется на личной странице «Евгений Александрович», то не надо обращаться к нему «Женечка» или «Женя»: это нарушение границ, которые уже обозначены.

Не переходите на “ты” раньше времени

Даже если человек представляется как «Женя», «Аня», «Петя», он одного с вами возраста и работает в креативном поле, это еще не значит, что можно сразу переходить на “ты.” Обращение на «ты» или «вы» — вербальная форма дистанции. Сказать «ты» — все равно что подойти к незнакомому человеку и обнять его. Каковы шансы, что вас не оттолкнут?

Как и при живом общении, в мессенджерах для перехода на “ты” нужно время. Сколько? У всех по-разному. Сперва спросите собеседника, можно ли сократить дистанцию. Если всем так будет комфортнее, то прекрасно.

Формальный переход на “ты” без сближения в отношениях ничего не значит. Форма меняется, а качество коммуникации — нет. В данном случае лучше позже, чем раньше.

Не дробите сообщения

Главное правило мессенджеров — не дробите свое послание. Не надо писать «привет», «хочу сделать вам предложение», «что скажете». За такое злоупотребление вниманием отправляют в «черный список». Представьте, что у вас садится телефон, и можно написать только одно сообщение. Постарайтесь уместить всё, что хотите сказать, в это сообщение.

Не ленитесь перечитывать

Как бы вы ни спешили, как бы все ни горело, — не пренебрегайте чистотой текста. Опечатки — это плохо. При коммуникации в мессенджере человек не видит ни вашей мимики, ни того, как вы выглядите, ни во что одеты. Он видит только текст. Опечатки в тексте — это все равно что грязная одежда. Красивая, стильная, но грязная. Поэтому потратьте ещё одну минуту и перечитайте сообщение перед отправкой.

Выражайте мысли ясно и без лишних эмоций

Слова «дельце», «номерочек», «обедик» — это дешево. Возможно, они сработают в рекламных текстах, но не в деловой переписке. Также не стоит использовать при первом контакте эмодзи, стикеры, гифки. Будьте осторожны с восклицаниями и прописными буквами. Caps Lock и восклицательные знаки — это КРИК!!! Неконтролируемые эмоции в бизнесе, тем более при знакомстве, только отпугивают.

Не злоупотребляйте (а лучше избегайте) аудио и видеосообщениями

Люди не любят, когда им создают лишние неудобства. Поэтому прежде, чем записать аудио или видеосообщение, подумайте, как его примет собеседник. Сколько лишних усилий ему придется приложить? Возможно, позже вы оба решите, что так общаться быстрее и удобнее. Но вряд ли это сработает при первом контакте.

Общие чаты: больше людей — меньше лишних движений

Общаясь с коллегами и партнерами в общих чатах, будьте еще более внимательны к рабочему времени и дроблению сообщений. Каждое бесполезное привлечение внимания усиливает раздражение. Если есть вопросы, которые можно решить в личной переписке, лучше так и поступить.

В общий чат в первую очередь отправляйте информацию, которую нужно знать всем участникам. Если должны знать все, но сообщение адресовано конкретному человеку, указывайте имя этого человека.

Отдельная тема — знакомство людей через общий чат. Для того, чтобы познакомить двух людей с помощью общего диалога, сначала нужно получить согласие на это у каждого из них. Без исключений.

Думайте не только о своих задачах, но и о получателе — договаривайтесь

В любой нестандартной ситуации спрашивайте, как будет удобно собеседнику. Язык существует для того, чтобы люди договаривались. Если знаете, что у вас может возникнуть вопрос в нерабочее время, предупредите об этом человека заранее. Спросите собеседника, можно ли ему написать (и какой канал/мессенджер для этого лучше использовать) или стоит сразу звонить, чтобы информация не осталась без внимания.

Нестандартные ситуации в коммуникации — все равно что переговоры со злоумышленниками. Сначала предупреждаете, потом делаете шаг в сторону сближения — не наоборот.

Помните о здравом смысле

Цель мессенджеров — ускорить общение. Если переписка перестает быть эффективной, в ней возникает недопонимание и больше вопросов, чем ответов — возможно, стоит договориться о телефонном разговоре или личной встрече. Важно не безоговорочное соблюдение правил как таковых, а решение рабочих вопросов оптимальным способом — с уважением к своим и чужим личным границам.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Психолог рассказал, как приложения вызывают привыкание. Для этого нами манипулируют

Виктория Золотова 10 — октября — 17:59

Vox опубликовали интервью с Ричардом Фридом, психологом и автором книги «Ребенок в сетях: детство в цифровую эпоху». В разговоре с журналистом он рассказывает, как компании используют эмоции подростков, и объясняет, как технологические гиганты заставляют пользователей проводить больше времени в соцсетях и играх.

Иллюстрации — Burnt Toast Creative

Сегодня на экраны смартфонов дети тратят в 10 раз больше времени, чем в 2011 году. По данным организации Common Sense Media, в среднем ребенок тратит на использование технологических новинок 6 часов 40 минут в день.

За играми, в которые мы играем, и сообществами, в которых мы состоим, стоят психологи и другие эксперты в области наук о поведении. Крупные технологические компании нанимают специалистов по психиатрии, которые создают «цепляющие» продукты. Исследователи изучают влияние компьютеров на образ мыслей и поведение человека и внедряют технологии, которые вызывают привыкание. Эта техника — «аддиктивный дизайн» — уже внедрена в тысячи игр и приложений. Ее активно используют Twitter, Facebook, Snapchat, Amazon, Apple и Microsoft, чтобы формировать у пользователей особые модели поведения с самого раннего возраста.

Защитники аддиктивного дизайна утверждают, что он может положительно влиять на пользователей: например, приучит нас вовремя принимать лекарства или сформирует привычки, которые помогут нам сбросить вес. Но некоторые врачи уверены, что компании, которые используют аддиктивный дизайн, манипулируют поведением детей и зарабатывают на этом. В августе этого года 50 психологов подписали и отправили в Американскую психологическую ассоциацию (АПА) письмо с обвинениями в адрес своих коллег из технологических компаний. Главная претензия состоит в использовании техник скрытой манипуляции.

Это письмо отправлено от имени некоммерческой организации «Кампания за детство без коммерции». Один из создателей письма —  Ричард Фрид, психолог и автор книги «Ребенок в сетях: детство в цифровую эпоху».

Хави Либер из Vox поговорила с доктором Фридом о том, почему он уверен, что психологию используют в качестве «оружия против детей».

Откуда появились аддиктивные технологии

Фрид рассказывает, что исследования этого явления начал Би Джей Фогг, ученый-бихевиорист из Стэнфордского университета. Там же базируется лаборатория по изучению человеческого поведения. Фогга называли «творцом миллионеров»: он основал область науки, которая учит, что при использовании простых техник продукт может манипулировать поведением человека. Сегодня его работы — готовая инструкция для продуктовых компаний, которым важно удерживать пользователей онлайн как можно дольше.

Как исследование Фогга изменило мир технологий

Половину своей карьеры Фогг преподавал в Стэнфорде, а вторую половину — консультировал IT-компании Кремниевой долины. Его лекции в офисах посещал, например, Майк Кригер, который в итоге стал сооснователем Instagram.

Компании прислушиваются к его консультациям. От использования аддиктивных технологий стартапы получают прибыль, ведь методика Фогга затягивает пользователей надолго.

При разработке за счет инвестиций компании нанимают лучших психологов и UX-дизайнеров. Они экспериментируют, пока не появляется продукт, от которого невозможно будет оторваться.

Как работает аддиктивный дизайн

Чтобы изменить модель поведения, человеку нужны мотивация, возможность и триггеры. В случае с социальными сетями мотивацией служит жажда людей к общению или страх отторжения обществом. Что касается компьютерных игр, то тут мотивирует желание получить какие-либо навыки или достижения. Простота использования продукта — необходимое условие для реализации такого дизайна.

Триггеры — стимулы, которые побуждают нас возвращаться. Это могут быть видео, от которых невозможно оторваться, виртуальные бонусы за то, что вы провели много времени в приложении, секретные сундуки с сокровищами, которые вы получаете при достижении определенного уровня в игре. Все это можно назвать триггерами, элементами аддиктивного дизайна.

Все компании, которые занимаются разработкой социальных сетей, строят свои продукты вокруг такого дизайна. Иногда после входа в Twitter оповещения приходят пользователю не сразу, а через несколько секунд. Twitter делает это умышленно — компания разработала алгоритм, который заставляет вас дольше оставаться на сайте. У Facebook, кстати, тоже есть инструкция, по которой сайт скрывает оповещения от пользователя, а потом выдает их в нужный момент. Это расписание составляется так, чтобы стимулировать человека снова заходить на сайт.

Кто помогает компаниям вызывать зависимость от технологий

На LinkedIn можно легко узнать о том, сколько специалистов-психологов создают технологии привыкания: они работают над Facebook, Instagram, многими играми. А размер команды исследователей в Xbox просто огромный.

По словам Фрида, специалисты-психологи думают, что благодаря их работе продукт становится более удобным для пользователей  — и это во благо самих людей. Но на самом деле их работа отличается от обычной разработки UX тем, что они глубже изучают человеческое сознание.

Специалисты, помогающие индустрии, очень далеки от того, что происходит в жизни детей. В то время как они работают с продуктом и отзывами пользователей, Фрид работает с детьми и семьями, разбираясь с последствиями аддиктивных технологий. Он уверен, что Кремниевая долина просто не задумывается о последствиях.

Что дают компаниям технологии привыкания

Всё дело в деньгах: чем больше времени пользователи будут проводить в социальных сетях, тем больше просмотров будет у рекламы, что в результате увеличит доход компании. Чем больше времени человек проводит в игре, тем больше платного контента для игры он купит. Это экономика внимания.

Если какие-то компании ослабят хватку, другие придут и займут их место. Возможности Facebook сейчас только расширяются, они хотят привлечь детей, запуская, например, мессенджер специально для них (Messenger Kids).

Почему аддиктивная методика вредит детям больше, чем взрослым

Из-за такого дизайна технологических продуктов производительность взрослых людей на работе сокращается, они чаще отвлекаются.

Дети — самые уязвимые к аддитивным техникам члены общества. Компании манипулируют детьми и изолируют молодых членов общества от их реальных обязательств и потребностей: от общения с семьей, учебы в школе, дружбы со сверстниками.

Молодые люди особо остро воспринимают принятие или отверженность в обществе. Социальные сети созданы для того, чтобы наживаться на этих возрастных особенностях.

Психологи из IT-индустрии используют уязвимости для изменения поведения и зарабатывают для компаний больше денег. Это не то, ради чего они учились в университете.

Был случай, когда в Австралии случилась утечка внутренних документов Facebook. Компания хвасталась перед заинтересованными лицами своей способностью влиять на эмоции молодых людей. В тексте шла речь об эксплуатации эмоций подростков, потому что они чувствуют себя «незащищенными» и «бесполезными». В Facebook посчитали, что молодыми людьми можно манипулировать, потому что они «в состоянии стресса» и считают себя «неудачниками».

Последствия аддиктивного дизайна для детей

Девочки и мальчики страдают по-разному. На компьютерные игры чаще «подсаживаются» мальчики, потому что у них выраженное стремление к различным достижениям и получению навыков. Именно поэтому игры устроены так, что пользователь получает награды, монеты и сундуки с деньгами. В результате у ребенка возникает ощущение, что он преодолевает и развивает навыки, у него вырабатывается привычка проводить больше времени за игрой, что в конце концов отражается на его успеваемости в школе.

Девочки чаще становятся жертвами социальных сетей. У них своя опасность: соцсети травмируют неокрепшую психику. Возможно, именно из-за этого среди подростков возросло количество самоубийств.

Что об этом думают IT-компании

Внутри сферы технологий есть люди, которые заявляют о вреде аддиктивного дизайна. Один из них —  Тристан Харрис, который ранее работал в Google, пока не начал некоммерческую организацию, цель которой — распространение этики. Шон Паркер, первый президент Facebook, рассказал, что первое, о чем думает компания — как подольше удержать пользователя на сайте и как лучше привлечь его внимание. Крупные инвесторы Apple тоже обеспокоены, поэтому написали публичное письмо о том, как дети используют смартфоны для доступа в социальные сети.

Все эти люди обладают финансовой свободой и определенными гарантиями, поэтому могут осмелиться на такие заявление. Психологам в мире технологий сложнее открыто рассказывать о своей деятельности: их просто могут уволить.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Основатель компании JetBridge Джон Сунг Ким поделился опытом работы в Украине

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

Американский предприниматель Джон Сунг Ким совместно с украинским партнером развивает стартап по автоматизации продаж и маркетинга JetBridge. У его компании есть штаб-квартира в Сан-Франциско и офис в Киеве. Недавно он написал колонку для американского Forbes, в которой поделился опытом работы в Украине. Публикуем сокращенный перевод материала.

Это похоже на идеальный сценарий для компаний из Калифорнии, желающих расширить свои инженерные команды за рубежом — низкие зарплаты, динамичная общественная жизнь и больше 150 000 доступных для найма разработчиков.

Все это можно найти в Украине. По данным консалтинговой компании PwC, доля IT-аутсорсинга в годовой производительности экономики этой страны выросла в пять раз в период с 2011 по 2015 год. В результате IT-отрасль стала третьим по величине экспортером в Украине, уступая сельскому хозяйству и горнодобывающей промышленности.

Джон Сунг Ким

В моей нынешней компании JetBridge Software мы прошли через год повторяющихся мини-неудач, прежде чем открыли формулу использования дешевых трудовых ресурсов в Украине, сохраняя при этом качественную рабочую культуру. Если ваша технологическая компания пытается сделать то же самое, вот некоторые вещи, о которых нужно помнить:

Ваше присутствие необходимо. CTO из моего предыдущего стартапа и я проводим значительное количество времени в Киеве. Здесь находится наш офис для разработчиков. Мы усвоили поговорку «кот из дома — мыши в пляс». И ваш проект, вероятно, потерпит неудачу.

Нанимайте постепенно. Из 50 местных инженеров два подходят под стандарты Кремниевой долины с точки зрения как рабочей этики, так и ориентированного на продукт мышления. Предоставление менеджеру с Западного побережья 60 дней для заполнения критически важных позиций с помощью украинских рекрутеров может обернуться горьким разочарованием.

Будьте прозрачны. В постсоветской культуре, где капитализм существует меньше 30 лет, у некоторых есть естественная склонность таить подозрения к власть имущим (то есть к вам). Поэтому максимальная прозрачность между штаб-квартирой и украинским офисом имеет первостепенное значение для обеспечения доверия сотрудников (и для того, чтобы разработчики не занимались побочными проектами, когда вы отсутствуете).

Проверяйте по-другому. По сравнению с практикой найма в Калифорнии (где нам запрещается задавать вопросы вроде «У вас есть дети?»), успешный найм в Украине зависит от понимания того, какие вопросы задать, и какие тесты провести. Разница в проверке при найме, необходимая для успеха в Украине, может показаться калифорнийцам удивительной и даже шокирующей в культурном отношении.

Найдите местного менеджера с опытом запуска коммерчески успешных продуктов в послужном списке. Я не могу подчеркнуть это еще больше. Найм местных «консультантов по успеху», работа с рекрутерами и использование карьерных порталов — все это наши повторяющиеся ошибки. Вместо поиска местного специалиста можно сделать как мы: отправить менеджера из Калифорнии работать в Украину. По крайней мере в неполном режиме.

Избегайте изолированных офисов. Мы арендуем помещение в технологическом парке UNIT.City.  Сотрудники UNIT.City эффективно привлекают иностранных профильных экспертов из Airbnb и подобных проектов, которые приезжают учить новейшим передовым практикам их компаний. Это делает непрерывное образование удобным и доступным для сотрудников. Они могут посещать лекции и семинары разной направленности, начиная с фандрайзинга и заканчивая продуктовым маркетингом.

Несмотря на то, что в Украине есть проблемы, условия жизни здесь великолепны, а у молодого поколения технических специалистов — фундаментальный математический талант. К этому добавляются еще и неоспоримые ценовые преимущества. Когда компания из США узнаёт формулу правильного использования местных специалистов, они превращаются в значительный конкурентный актив, который не может надолго остаться секретом.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как устроен видеопродакшн изнутри. Рассказывает продюсер Максим Балтер

Навроцька Юлія 10 — октября — 17:59

Максим Балтер — основатель Bachoo Design Studio и Bachoo Video Production. За 8 лет в продакшене он реализовал более 200 проектов с бюджетом от 0 грн до 1 500 000 грн. Максим работал в роли режиссера, второго режиссера, генерального продюсера, продюсера, линейного продюсера, администратора, сценариста, локейшен менеджера, кастинг директора, пост продакшен супервайзера.

Недавно Максим выступил в Projector с лекцией об индустрии и роли продюсера в ней, а 17 октября в Projector стартует курс Video Production, который ведет Максим. Контент-менеджер школы Юлия Навроцкая подготовила для Vector конспект лекции.

Максим Балтер

Как устроен видеопродакшн. Этапы проекта

Большинство считает, что в продакшне 3 этапа: pre-production, production, post-production. Но на самом деле их 5, потому что есть «нулевой этап» и презентация проекта клиенту.

Нулевой этап

На этом этапе вы знакомитесь с клиентом, задачей и обсуждаете идеи. Сначала важно понять цель, аудиторию и контекст ролика, который нужно создать. Обычно клиент забывает про контекст и задача звучит так: «Нам нужен рекламный ролик». Но ролик для рекламного блока на ТВ, на экране в ТЦ, прерол в интернете или реклама на экране в Uber — разные ролики.

Один ролик всегда решает только одну цель. За 10-30 секунд донести два месседжа очень сложно. Так что придется выбирать: либо вы информируете аудиторию, либо создаете образ бренда.

Отталкиваясь от цели, аудитории и контекста продюсер в составе творческой группы формирует концепцию, сроки и бюджет проекта.

Препродакшн

Многие ленятся подобрать нужный референс, фото, трек, запасные варианты. Но чем больше информации собрано на стадии препродакшна — тем круче результат. Ниже собрано все, что продакшн-команда делает на этом этапе.

Тритмент. Когда сценарий готов, режиссер пишет тритмент — свое видение сценария. Это документ с прописанным настроением ролика, героев, местом развития сюжета, декорациями. Каждый представит что-угодно, если прочитает в сценарии «встретились два мужика». В тритменте режисер напишет: «Встретились два друга с детства. Один — менеджер с двумя детьми и женой, которую он любит. Второй — успешный бизнесмен с большой собакой и компанией, но одинок». Такое изложение передаст нужное настроение и клиенту и коллегам.

Раскадровка. Если нет времени и денег на профессионала — не поленитесь сделать ее сами. На пальцах сложнее объяснить, чем даже на корявых рисунках. Уже на этих статичных картинках вы увидите, что не так.

Смета. Избежать недоразумений с клиентом можно, добавив в письме о бюджете слово «предварительный». Либо так, либо называйте рамки бюджета. Когда вы будете знать набор оптики от операторов, смету от художников-постановщиков, понимать, сколько смен монтажа заказывать — тогда цена будет точная.

Тексты. Часто voice over начинают делать уже после съемок. Это ошибка. Voice over ролика — вполне конкретная вещь. У него есть хронометраж, а реплики должны прозвучать синхронно с картинкой. Текст надо продумать изначально, а не лепить по остаточному принципу.

Музыка. Подбор трека к ролику облегчит жизнь всем. Если пишете музыку самостоятельно, скажите клиенту, в каком стиле трек композитора или подберите референс по стилю и настроению.

Pre production meeting (PPM). Это встреча с клиентом, где максимально детально обсуждают подготовку к съемочному дню. На ней финально утверждают одежду, декорации, реквизит, моделей. PPM с клиентом должен пройти перед съемками — это ваша страховка от недопониманий.

Продакшн

Продюсер должен быть готов ко всему

Всегда что-то пойдет не так. Продюсер — человек, у которого в запасе сразу несколько готовых решений/альтернатив на этот случай.

План съемочного дня

Обычно план пишет второй режиссер, а продюсер оценивает его реалистичность. Сколько минут разворачивается съемочный кран, сколько времени уйдет на разгрузку техники, расстановку света — это конкретные цифры в плане, который должен быть у каждого члена съемочной команды. Все должны понимать, что происходит на площадке.

«Быстрый кадр»

На площадке нужно сразу задать настроение. Нужно чтобы все, кто раскачивается, поняли, что поезд уже едет и надо включаться. Для этого хорошо срабатывает «быстрый кадр». После того, как второй режиссер или продюсер объявит, что первый кадр снят — все осознают, что дело движется и включаются в ритм съемок.

Монтаж в реальном времени

Монтаж на площадке очень спасает — вы сразу можете показать клиенту картинку будущего ролика.

Внимание к мелочам

Когда-нибудь вас предупредят об операторе, который на площадке пьет исключительно гималайский чай с ромашкой из конкретного заварника. Вы, конечно, подумаете, что это штука, пока не увидите расстроенного человека. Мелочи, несущественные для вас, весомы для других.

Совет: проводить командную рефлексию после съемок

У всех есть представление о том, как должен был выглядеть процесс и что пошло не так. Разбирая съемочный день на фрагменты вместе, можно понять, что исправить в будущем.

Постпродакшн

Парадокс, но постпродакшн-стадия должна быть запланирована на препродакшне. Чем лучше вы продумали постпродакшн, тем меньше у вас «Да, Александр Васильевич, планировали $20 000, но нужно $50 000».

У неопытных продюсеров бюджет на постпродакшн остается по остаточному принципу. Чтобы от вас не разбежались все специалисты, узнайте и заложите эти траты наперед.

Сдача проекта

Сдать проект и выспаться — отличная вещь. Самый большой успех — когда ролик настолько понравился, что клиент покупает больше эфира.

Один из пяти роликов чудом удастся сдать без комментариев. Но не бойтесь замечаний — клиент делает их потому, что искренне верит, что делает лучше проекту. Бывает, что 1,5 месяца клиент присылает правки и фидбек к 10-секундному ролику из 6 кадров. Бывает, что вы попадаете в 9 кругов ̶а̶д̶а̶ правок так, что ролик изменяется до неузнаваемости, а в результате клиент выбирает второй вариант.

Как не делать

Максим Балтер рекомендует не показывать клиенту сырой материал. Но хуже этого — сильно затягивать со сдачей видео. Затянули на неделю — вырастили ожидания клиента от продукта.

Кто такой продюсер. Его роль на площадке

Сфера видеопродакшна в Украине маленькая. Это люди, которые берут на себя деньги клиента и ответственность ими распорядиться. Продюсер — главный двигатель процесса продакшна. Он как прораб на стройке: точно знает, что нужно, чтобы все произошло. Его основная задача — ответственность за реализацию творческой и технической задачи.

Если продюсер сказал клиенту, что вертолет взорвется и побежит динозавр — это произойдет.

Продакшн-комьюнити маленькое, поэтому продюсер может облажаться один раз и этого хватит, чтобы попасть в blacklist. Поэтому продюсер еще и человек, которому доверяют коллеги и клиенты.

Типы продюсеров

Обычно в Украине никто не выделяет деньги на 5 продюсеров: со всем должен справиться один человек. Кроме этого, есть классификация продюсеров по подходу к работе:

  • Продюсеры-фанатики. Борются за качество, не следят за бюджетом, готовы потратить все деньги и даже зарплаты членов команды продакшна во имя классного продукта.
  • Продюсеры-профессионалы. Понимают уровень качества, к которому стремится клиент, работают в рамках бюджета и дают заработать своей творческой команде.

Выбор направления в продакшене

  • Реклама. Денежная, востребованная и конкурентная сфера.
  • Music Video. Немного меньше по бюджетам, так как обычно клиент платит со своего кармана.
  • Ивент-сфера. Огромная сфера, где каждый сам себе продюсер.
  • Документальное кино. Широкая и востребованная сфера. Можно снимать практически на любую тему, делать реконструкции, использовать архивы.
  • Художественное кино. Только начинает развиваться в нашей стране. Появляются достойные внимания фильмы, есть гранты от государства.
  • Онлайн-трансляции. Критично нервная для продюсера сфера, много рисков.
  • ТВ. Сейчас в этой сфере много продюсеров. Официальное трудоустройство.
  • Свой формат. Блоги/влоги, где вы сам себе продюсер.

Как быть хорошим продюсером

1. Для продюсера не должно быть слова «невозможно»

Найти контакты, людей, связи, альтернативные варианты, подключить фейсбук-сообщество к поискам, получить разрешения. Реализовать — всегда вопрос времени и денег. Если продюсер пообещал, он обязан это сделать.

2. Компетенция оценить компетенцию

Каждый человек на проекте влияет на его качество. Продюсер должен разбираться в том, что делает каждый специалист на площадке, хотя бы на базовом уровне. Вам нужно уметь оценить качество вашей команды.

3. Понимание как сделать

Уметь находить решения не всегда в лоб. Например, остановить поиски слона для съемок, если его нет в стране. Переделать сценарий и найти альтернативное решение.

4. Знать, сколько это стоит

Когда я иду по улице и вижу съемку, я знаю сколько она стоит, потому что вижу технику, оборудование, количество команды. В смете продюсер должен заложить и продумать все возможные риски, переработки, увеличения трат, чтобы люди продолжали хотеть с тобой работать.

Оверкост. Как сказать клиенту о превышении бюджета

Если ты заложил $100 на пошив костюма, а вышло $120 — так что не шить этот костюм?

Еще одна миссия продюсера — вовремя морально подготовить клиента, если вы превышаете бюджет и уходите в оверкост. Это важно потому что:

  • часто клиент не знает, что сколько стоит;
  • во время процесса у клиента растут желания и запросы. Лучше ткань, декор, локацию = больше денег.

Оверкост — это нормальная ситуация в продакшене. Но о нем нужно говорить, рассказывать и объяснять. Вы звоните клиенту, объясняете ситуацию и смотрите как он реагирует. Есть только два варианта отношения к оверкосту:

  1. Нормальное. Когда клиент понимает, что все пойдет на пользу продукту, общей картинке.
  2. Категорически против.

Чтобы обезопасить себя, я всегда беру +5% к бюджету на непредвиденные обстоятельства. Но всегда можно найти более дешевые решения.


17 октября стартует в Projector курс Video Production, который ведет Максим. Курс для тех, кто хочет перейти на профессиональный уровень, сформировать целостное видение процессов продакшна и добавить 3 ролика в портфолио.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Умер сооснователь Microsoft Пол Аллен. Вот как он повлиял на технологическую отрасль

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

Вчера на 66 году жизни умер сооснователь Microsoft Пол Аллен. Вместе с Биллом Гейтсом он заложил основы не только одной из крупнейших корпораций в мире, но и отрасли персональных компьютеров в целом. Редакция Vector рассказывает о жизни Пола Аллена и его влиянии на технологическую отрасль.

Детство Пола Аллена. Знакомство с Биллом Гейтсом

Пол Аллен родился в 1953 году в городе Сиэтл штат Вашингтон. Его мать была учительницей, а отец заместителем директора в библиотечном комплексе Вашингтонского университета. Пол с детства проявлял интерес к технике. Он хорошо учился в школе, но имел проблемы с дисциплиной.

В 12 лет он поступил в частную школу Лейксайд. Аллен не хотел в ней учиться, но на этом настояли родители. В то время они уже знали, что Полу скучно учится в обычной средней школе. В своей биографии Аллен утверждает, что провел большую часть шестого класса, читая книги на задней парте. За обучение в Лейксайде им пришлось платить внушительные на то время $1335 в год.

Именно в Лейксайд Аллен познакомился с Гейтсом. В то время Аллен учился в десятом классе, а Гейтс — в восьмом. Они встретились в компьютерной лаборатории школы, где оба проводили большую часть времени.

Пол Аллен. Фото: Hollywood Reporter

В 1968 году находящаяся недалеко от дома Аллена Computer Center Corporation (ССС) заполучила компьютер PDP-10. В то время эта модель использовалась в крупных университетах, вроде Стэнфорда. ССС собиралась продавать компьютерное время, но PDP-10 нужно было сначала наладить и протестировать. Отчасти благодаря тому, что в мать одного из учеников Лейксайд была акционером ССС, Аллену и его друзьям удалось стать тестировщиками PDP-10.

В 1970 году компания Information Service Inc предложила Аллену, Гейтсу и двум их друзьям разработать программу для расчета платежных ведомостей. Гейтс и Аллен даже создали компанию Lakeside Programming Group, но выполнить поставленную задачу не смогли. В 1971 году Аллен поступил в Университет Вашингтона, но параллельно продолжил заниматься совместными проектами с Биллом Гейтсом.

Сначала он стал сооснователем новой компании Гейтса Traf-O-Data. Она занималась разработкой программного обеспечения для считывания дорожного трафика. В 1972 году Гейтс позвонил Аллену. Он предложил помочь компании TRW с программным проектом для энергетического управления города Бонневилль. TRW опаздывала с выполнением контракта и искала программистов. Аллен ушел из университета и вместе с Гейтом переехал в Ванкувер. Они вместе сняли квартиру и работали за $165 в неделю.

Но в итоге Аллен вернулся в университет, чтобы повторно бросить учебу в 1974. Тогда Гейтс предложил вместе поработать в компании Honeywell в штате Массачусетс. Правда, планы Гейтса быстро поменялись и он решил учиться в Гарварде. В Honeywell работал только Аллен.

Создание Microsoft

В 1975 году Аллен обратил внимание на разработанный компанией MITS микрокомпьютер Altair 8800. Он предложил Гейтсу создать интерпретатор BASIC для Altair 8800. Гейтс согласился, но сначала нужно было узнать нет ли еще у MITS компьютерных языков для этого микрокомпьютера.

Потому Гейтс и Аллен написали президенту компании Эду Робертсу, что у них есть BASIC для Altair 8800. Но ответа не получили, а потому решили позвонить. Предприниматели решили, что говорить будет Гейтс, а Аллен поедет на встречу в Альбукерке.

Пол Аллен и Билл Гейтс. Фото: The New York Times

Такой выбор сделали потому, что Аллен из-за бороды выглядел старше и внушительнее, чем похожий на подростка Гейс. Телефонный разговор прошел хорошо. Гейтс сообщил, что у них уже есть почти законченный BASIC. Робертс не смог посмотреть на его демонстрацию сразу же и попросил приехать через месяц.

Аллен, Гейтс и его однокурсник Монте Давидофф сумели создать работающий интерпретатор и провести успешную демонстрацию. Как позже вспоминал Аллен, опытные инженеры не верили в то, что BASIC для Intel 8080 (процессор использовался в Altair 8800) возможен в принципе.

После успешной продажи права на использование BASIC MITS, Аллен и Гейтс создали компанию Microsoft. Название придумал Аллен совместив вместе два слова «microcomputer» и «software». До 1976 года компания называлась Micro-Soft, но затем дефис убрали. Гейтс получил 74% Microsoft, а Аллен — 36%. Изначально компания просто выпускала софт для MITS. Гейтс взял на себя бизнес-часть, а Аллен занимался технологическими разработками.

К апрелю 1979 года доход с продаж Microsoft BASIC превысили $1 млн.

В 1980 году с Microsoft связалась IBM. Сначала Гейтс и Аллен решили, что гигант хочет просто приобрести BASIC для своего нового компьютера. Но в процессе переговоров выяснилось, что IBM нужна операционная система для своего первого персонального компьютера IBM ПК. У Microsoft не было подходящей ОС, но сооснователи знали, где ее взять.

В то время Аллен уже вел переговоры с компанией Seattle Computer Products о лицензировании дисковой ОС Q-DOS. Но на момент переговоров с IBM у MIcrosoft не было никаких прав на эту ОС, потому Аллену следовало быстро добиться сделки, не позволив SCP узнать об интересе IBM.

В итоге Microsoft купила Q-DOS за $50 000 и наняла ее создателя Тима Паттерсона. Впрочем, ОС пришлось переработать. Несмотря на сложность задачи, Гейтс и Аллен успели в срок. ОС была выпущена на рынок в 1981 году. Согласно соглашению, IBM заплатила $6000 и обязалась использовать в своих компьютерах только MS DOS. При этом с каждого проданного компьютера Microsoft получала процент.

Уход из Microsoft. Собственные проекты

MS DOS можно считать последним заметным достижением Аллена в Microsoft. Со временем взаимоотношения между оснвоателями начали портиться. Аллену не нравилось то, что Гейтс постоянно пересматривал доли в компании в свою пользу. Также у них были разногласия относительно некоторых бизнес-решений.

В 1982 году у Аллена обнаружилась лимфома Ходжкина. Предпринимателю повезло: болезнь была на ранней стадии. Но из-за лечения роль Аллена в повседневных дел компании сильно снизилась.

Однажды вечером он случайно подслушал разговор Гейтса и Стива Балмера, которые обсуждали возможность размывания доли Аллена в компании. Произошел скандал, в результате которого Аллен решил покинуть компанию. Гейтс предложил выкупить его акции по цене $5 за штуку. Но Аллен согласился только на $10. Он сохранил определенный пакет акций и остался в совете директоров.

После ухода из Microsoft Аллен занимался инвестициями и благотворительностью. В число его вложений входят AOL и Ticketmaster. В последней он купил 80% долю за $300 млн в 1993 году. Спустя четыре года ему удалось продать свои акции в Ticketmaster в два раза дороже.

В 1995 году он запустил компанию Starwave, которая занималась разработкой сайтов и софта. Компания создала ESPN.com, ABCNEWS.com, Outside Online и Mr. Showbiz.com. Например, в соглашении со спортивным каналом ESPN Starwave занималась поддержкой веб-сайта и выпуском контента. В то же время ESPN брал на себя продвижение. В 1998 году Disney приобрела Starwave за $350 млн.

Пол Аллен. Фото: Variety

Еще одним интересом Аллена стали космические полеты. В 1996 году он вместе с председателем Scaled Composites Бертом Рутаном создал космическую программу Tier One. Ее цель — развитие и продвижение космического туризма. В 2003 году произошел первый полет суборбитального корабля SpaceShipOne.

Еще одна часть программы — SpaceShipTwo. Его также разработала Scaled Composites, но в этот раз к Рутану и Аллену присоединился глава Virgin Group Ричард Брэнсон.

В 2011 году Аллен вместе с Рутаном запустил компанию Stratolauch, которая занимается созданием самолета-носителя Stratolaunch Model 351 для запуска ракет в космос. В 2018 году прошли первые испытания.

У Аллена много других проектов. К концу жизни он вновь наладил отношения с Гейтсом. Предприниматель умер от рецидива неходжкинской лимфомы. На момент смерти его состояние оценивалось в $20,3 млрд.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Почему руководители технологических компаний из великих превратились в скучных

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

Издание The New York Times опубликовало материал о том, как изменились CEO Кремниевой Долины по сравнению с временами Стива Джобса и Билла Гейтса. В статье подробно разобрали, чем Илон Маск отличается от современных руководителей технологических компаний. Публикуем адаптированный перевод материала.

Приветствуя Джека Дорси на слушаниях, конгрессмен Джо Бартон казался разочарованным. «Я не знаю, как должен выглядеть  CEO Twitter. — заявил Бартон. — Но вы выглядите не так, как он».  С серьгой в носу, бородой как у Моисея и в костюме с высоким воротником, Дорси больше напоминал хипстерскую версию офицера Гражданской войны в США, чем главу компании.

Джек Дорси

Поразительней его внешнего вида оказалась только манера держаться перед конгрессменами. Столкнувшись со сложными вопросами относительно деятельности Twitter, Дорси не стал агрессивно защищать Twitter и технологии. Именно так поступили бы представители прошлых поколений руководителей IT-компаний. Дорси же в ответ заявил, что допустил ошибки и взялся рассуждать о трудностях управления технологическими компаниями в сложном мире.

Даже реплика Бартона не вызвала у него возмущения или агрессии. В ответ глава Twitter заявил: «Моя мама с вами согласна».

СЕО технологических компаний стали скучными

С 1980-х годов в технологическом бизнесе создавался архетип руководителя — Стив Джобс и Билл Гейтс. Бессознательно или преднамеренно новые поколения пытались копировать их харизму, привычки, причуды, стиль, но прежде всего их уверенность.

Дорси, так же как и Джобс, вернулся в основанную им компанию, чтобы спасти ее. Между предпринимателями уже давно проводятся параллели и СЕО Twitter сам способствовал такому сравнению. Но на сенатских слушаниях Дорси вел себя не как дерзкий и жесткий Стив Джобс, а как Тим Кук. Он выглядел  как вдумчивый, доступный, вежливый и несмотря на бороду и кольцо в носу, скучный менеджер серьезной компании, решения которой влияют на мир.

Когда дело доходит до СЕО технологических компаний, «скучный» — хит сезона. Показательный пример — Марк Цукерберг. Когда-то он нарушал правила и быстро двигался вперед, а теперь готов долго сидеть с журналистами и рассказывать о своих неудачах.

Ранее Google славился выходками основателей. Теперь руководители компании держатся в тени. Ларри Пейдж превратился в отшельника. Даже СЕО Google Cундар Пичаи отказался присутствовать на сенатских слушаниях.

Ларри Пейдж и Сергей Брин

Самый богатый человек в мире и глава Amazon Джефф Безос ранее экспериментировал со своим стилем одежды. Но его стиль руководства всегда славился терпением и целенаправленной экспансией. Главу Microsoft Сатью Наделлу вообще практически не вспоминают.

Почему изменилось поведение глав IT-компаний

Нет ничего загадочного в изменении поведения технологических лидеров. «Технологии стали огромной и доминирующей отраслью. — отметил основатель и CEO Gusto Джошуа Ривз. — Основанный на интуиции подход нежизнеспособен, когда ваша капитализация превышает триллион долларов, или влияния больше, чем у многих правительств».

По мнению Ривза, это касается не только крупнейших компаний. Самые успешные стартапы, начиная с Lyft и Airbnb и заканчивая Slack и Stripe, управляются не визионерами.

Технологические издания стали жестче. В эпоху соцмедиа даже самая незначительная ошибка может стать разрушительной. Потому компаниям крайне важно заполучить лидера, который избегал бы неуместных высказываний.

Илон Маск — исключение из правил

Но есть исключение из правил — Илон Маск и его череда твитов, высказываний, насмешек и скандалов. Главу SpaceX и Tesla точно нельзя назвать скучным.

В начале сентября он шокировал деловой мир во время интервью у подкастера Джо Рогана. В ходе беседы Маск курил марихуану и рассуждал об апокалиптических возможностях искусственного интеллекта. Это интервью вместе с новостями о состоянии компании, привели к очередному падению акций Tesla.

Илон Маск

Почему личные качества Джобса когда-то настолько ценили? Крупные компании строятся за счет веры. В ранние годы они балансируют на краю, и только благодаря силе личности основателя СМИ, сотрудники и инвесторы обращают на них внимание.

У лучших основателей есть сверхъестественная способность продавать миру идеи, которые выглядят бесполезными, бессмысленными или невозможными, до того как все поймут, что не смогут без этого жить.

Маск явно обладает этой способностью. В 2006 году он опубликовал план развития Tesla, который включал три пункта:

  • Построить спорткар.
  • Использовать полученные деньги, чтобы создать более доступный автомобиль.
  • Использовать вырученные средства, чтобы сделать еще более доступный автомобиль.

Маск сумел реализовать только некоторые пункты этого плана — Tesla сейчас пытается выполнить заказы на Model 3. В плане предпринимателя эта модель фигурирует под названием «еще более доступный автомобиль». Но публикация была частью уловки Маска с целью прорекламировать то, что выглядело нелепой идеей. С тех пор предприниматель использует свою известность как валюту.

Почему Маск выглядит безумцем

Каждые несколько месяцев он обещает ту или иную удивительную вещь в ближайшем будущем. Ему удается получить все больше внимания и финансирования. В итоге Маск строит настоящие электромобили, которые продаются реальным людям. Личность предпринимателя стала не только элементом бренда его компаний, но и их бизнес-моделью.

Это сложная игра с высокими ставками. Маск должен выполнять свои обещания, чтобы в них верили. Другая проблема — будущее становится все менее очевидным. Потому сложно верить заявлениям глав компаний, что обещанная разработка будет настолько хороша для мира.

Во времена Джобса технологии были относительно несложными. Когда предприниматель представлял новый плеер, никому не приходил в голову вопрос — поможет ли эта новинка иностранному правительству повлиять на выборы. Теперь поводов для беспокойства о будущем стало гораздо больше.

Даже Илон Маск обеспокоен. «Я пытался убедить людей замедлить развитие искусственного интеллекта. — отметил он во время интервью Рогану. — Но это было бесполезно. Я много лет пытался. Никто не слушал.»

В итоге получается неоднозначная ситуация. С одной стороны Маск хочет, чтобы люди верили, что все продукты его компаний получатся чудесными. Но с другой говорит нам бояться. Звучит противоречиво, но допуская сомнения и сложности, картина будущего выглядит привлекательно. Неудивительно, что Маск кажется безумцем, а остальные — скучными.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Бизнес

Виртуальный тур по первому офису, коллекция дудлов и сленг из 2000-х: как Google праздновал двадцатый день рождения

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

Google основана 4 сентября 1998 года, но свой день рождения уже больше десяти лет празднует именно 27-ого. В честь своего 20-летия компания запустила ряд интересных праздничных интерактивов, пишет The Verge.

На главной странице поисковика размещен праздничный дудл. В нем в форме короткого видео показаны самые популярные запросы на протяжении всех этих лет.

В сервисе Google Street View каждый может совершить виртуальный тур по гаражу в Менло-Парк, который служил первым офисом компании. Посмотреть можно весь дом. В нем полно гаджетов и предметов конца 90-х. Также есть секретная дверь, за которой можно найти еще больше памятных вещей Google.

Разработчики добавили праздничный контент и в сам поисковик. Если вводить в поисковую строку популярные фразы 2000-х годов, в вариантах запроса система предложит использовать современные. Например, «clip art» система предлагает заменить на «GIF».

Также компания собрала на одной странице памятные дудлы.

Кроме дудлов, каждый может познакомиться с самыми популярными запросами в разных категориях за весь период существования компании.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Google исполняется 20 лет. 10 малоизвестных фактов о компании

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

27 сентября Google отмечает свой день рождения, в 2018 компании исполняется 20 лет. За это время небольшой проект двух аспирантов превратился в компанию с рыночной капитализацией более $800 млрд. Понадобится написать несколько скучных книг, чтобы пересказать длинную историю компании, но мы выбрали 10 ключевых фактов, без которых Google могла бы и не праздновать сегодня свой юбилей.

Ларри Пейдж и Сергей Брин подружились не сразу

Ларри Пейдж приехал в Стэнфордский университет в 1995 году. В то время он заканчивал бакалавриат в Мичиганском университете. В Стэнфорд он собирался поступить на аспирантуру. Сергей Брин уже успел получить степень бакалавра в Мэрилендском университете. В тот момент он в качестве аспиранта проводил экскурсии для потенциальных студентов. Пейдж попал в группу Брина.

Сейчас они вспоминают, что показались друг другу неприятными, но ни о какой вражде речи не шло. Спустя несколько месяцев Пейдж стал студентом Стэнфорда. Тогда появилось больше времени на интеллектуальные споры с Брином. В итоге каждый проникся уважением к оппоненту.

Брин и Пейдж не собирались делать поисковик

Идея поисковой системы BackRub пришла Ларри Пейджу и Сергею Брину случайно. Они не ставили цель запустить поисковик. Но зато придумали новую систему индексирования, которая опиралась на так называемые перекрестные ссылки.

Пейджа заинтересовало, почему не учитывается мнение пользователя о веб-странице. По его логике, на самые популярные должно вести больше ссылок — ведь люди постоянно обмениваются полезной информацией. Это гораздо важнее, чем просто слова, которые используются на странице. Создание такой программы оказалось сложной задачей, которую помог решить Брин.

Итогом их работы стала поисковая система BackRub, которая использовала алгоритм ранжирования PageRank. Сначала она была примитивной и индексировала только названия страниц, но работала хорошо. При этом Пейдж и Брин определенное время пытались продать лицензию на PageRank большому количеству компаний — Yahoo!, Excite, Infoseek и другим.

Как Googol стал Google

Основатели собирались назвать ее Googol — это число, которое в десятичной системе пишут как единицу с сотнями нулей.

В 1998 году Пейдж и Брин нуждались в деньгах для своего стартапа. Привлечь деньги в поисковую компанию, когда на рынке хватает конкурентов — сложная задача. Брину и Пейджу повезло убедить вложиться основателя Sun Microsystems Энди Бехтольшайма. Он выписал чек на $100 000, но получателем указал не Googol, а Google. Впрочем, компания еще не была зарегистрирована, потому из-за этой ошибки проблем не возникло — пришлось всего лишь изменить название компании.

Компанию едва не продали

В первые годы Google успешно привлекала инвестиции. Помимо Бехтольшайма в нее вложились Джефф Безос, профессор Стэнфорда Дэвид Черитон и другие. Но продажа все равно обсуждалась — в 1999 году об этой идее создатели задумались всерьез. Тогда ее едва не купил главный конкурент — лидер рынка поисковиков Excite.

Пейдж и Брин хотели за компанию $1 млн. Excite долго сомневалась. Один из акционеров даже предложил сбить цену до $750 000, что помешало сделке состояться.

Также Google дважды едва не купила Yahoo!. Первый раз Пейдж и Брин предлагали купить Google за несколько миллионов, позже они подняли ценник до $5 млрд. Но на такие траты Yahoo! так и не решились.

Первый шеф-повар появился в компании 1999 году

То, что  сегодня Google бесплатно кормит сотрудников — известно всем. Но мало кто знает, что первый шеф-повар Google появился через год после создания компания. Им стал Чарли Айерс. В то время ему приходилось кормить только 40 сотрудников. Но Google продолжал активно расти и это добавило Айерсу посетителей. На момент ухода из компании Айерсу руководил штатом в 150 сотрудников и 10 кафе в штаб-квартире Google.

Дудлы Google

Тематические картинки, посвященные важным событиям или личностям, давно стали визитной карточкой поисковика. Первый дудл появился в 1998 году. Таким способом Ларри Пейдж и Сергей Брин оповестили пользователей, что отправились на фестиваль Burning Man. Шутка основателям понравилась, но сразу традицией не стала.

В 2000 году Пейдж и Брин попросили Денниса Хвана нарисовать дудл в честь Дня взятия Бастилии. Рисунок очень понравился основателям. Чтобы превратить дудлы в традицию, ответственным за них назначили Хвана. За все время компания выпустила более 2000 дудлов.

Playboy чуть не испортил IPO Google

В 2004 Брин и Пейдж решили вывести компанию на биржу. Подготовка к размещению акций включает период молчания. В течение этого определенного срока компания не должна раскрывать информацию, которая может повлиять на стоимость акций. Это делается для того, чтоб дать инвесторам возможность объективно обдумать все факты и риски.

Именно в этот период молчания вышло интервью Пейджа и Брина в Playboy. Комиссия по ценным бумагам могла посчитать, что предприниматели пытаются влиять на стоимость акций и отменить IPO. Ситуацию спасло то, что с изданием Пейдж и Брин общались за месяц до старта периода молчания. Все закончилось хорошо — комиссия не предъявила претензий. Google провела успешное IPO, а 1000 сотрудников компании стали миллионерами.

Google проиграл своим конкурентам из КНР

Для нас привычно считать Google непобедимым лидером рынка. Но были случаи, когда компания проигрывала конкуренцию по разным причинам. Например, в 2006 году Google пробовали переехать в Китай, но из-за местной цензуры Google пришлось вывести на рынок урезанную версию без Gmail и ряда других сервисов. Добавили проблем и коррумпированные и предвзятые чиновники. Местные конкуренты Google умели с ними договариваться, но американская компания в этом не преуспела. Закончилось все уходом с рынка в 2010 году. Ему предшествовал взлом Gmail-аккаунтов в конце 2009 года. Предполагается, что в кибератаке замешано правительство КНР.

Google поглощает огромное количество компаний

Поглощения — часть работы крупных корпораций, но Google делает их с пугающей скоростью. В 2010-2013 годах Google покупал в среднем одну компанию в неделю.

Компания безусловно продолжает активно приобретать интересные проекты. Но не каждый из них согласен на сделку. В свое время Google предлагала Марку Цукербергу $500 млн акциями за Facebook. Создатель Snapchat мог заработать больше — $3 млрд.

Будущее Google

В честь своего двадцатилетия компания провела специальную конференцию. На ней рассказали о многих инновациях, которые ждут самый популярный в мире поисковик. Например, Google Feed переименуют в «Discover». Теперь его разместят на главной странице поиска Google.com во всех мобильных браузерах. Работает он как новостная лента, в которой пользователь получит индивидуальную подборку контента.

Поисковик начнет запоминать запросы пользователя и при повторных возвращать в ту точку, где он закончил в прошлый раз. Также Google будет предсказывать поведение пользователей. Например, при запросе «мопс» пользователь обычно ищет фото или описание породы, а при «йоркширский терьер» методы ухода за шерстью. Такие нюансы будут учитываться, чтобы давать пользователю только нужную информацию.

Еще одна интересная идея — «Коллекции». Google разрешит собирать результаты поиска в коллекции. При этом поисковик будет выявлять закономерности и предлагать контент.

Теперь Stories будут не только в Instagram или Facebook, но и Google. Для их создания искусственный интеллект использует статьи, видео, картинки и другой контент. Результаты работы AI будут появляться в поиске.

Изменится и поиск картинок. В Google Images добавят технологии распознавания изображений Google Lens. Теперь, например, по запросу «детская» можно не только найти соответствующие фотографии, но и узнать конкретную модель кровати или шкафа.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как в 27 лет продать в США 2 стартапа. История программиста из Украины Виктора Радченко

Иван Скорина 10 — октября — 17:59

В студенческие годы Виктор Радченко был главой отдела по интернет-безопасности в «ПриватБанке». В 2011 году он решил рискнуть и уехать в США. К своим 27 годам Радченко основал два стартапа, которые поглотили глобальные компании. Первый — ассистент для дальнобойщиков Trucker Path, созданный совместно с россиянином Иваном Цыбаевым. Компанию в 2017 году поглотила китайская RenRen. Второй — мобильный кошелек Trust Wallet. Летом этого года стартап продали китайской криптобирже Binance. Радченко рассказал DOU о своем карьерном пути и будущем криптовалют.

Виктор Радченко

Хакерство и «ПриватБанк»

Виктор Радченко учился в Днепропетровском университете на специальности «Компьютерные системы». Тогда он интересовался безопасностью в интернете: искал уязвимости госсайтов и сообщал их владельцам, как можно взломать сайт, и как от этого защититься. Одновременно Виктор модерировал сообщество таких же хакеров, интересующихся безопасностью. Они занимались взломами ради благой или не очень благой цели. Радченко организовал сплочённое комьюнити численностью около 10 000 человек.

Работа в «ПриватБанке» возникла как следствие этого увлечения. Однажды молодой хакер нашел уязвимость на сайте банка. В результате устроился на фултайм в главный офис в Днепре. На то время у «ПриватБанка» ещё не было отдела по безопасности — Виктор возглавил его. В 2011 году у сообщества хакеров начались проблемы с законом, госорганы стали выпытывать информацию об участниках, Виктора вызывали в милицию. Тогда ему пришлось бросить работу, университет и уехать в Америку.

Стуатус беженца и программирование

Радченко уехал по студенческой программе Work&Travel и попал на Аляску. Работал по 16 часов на рыбном заводе в маленьком портовом городе Сьюард.

«Рыбный сезон короткий, всего два месяца, поэтому туда зовут студентов. Аляска очень красивая, мне там нравилось», — говорит беглец.

Опасаясь за свою безопасность в Украине, Виктор решил не возвращаться. Он перебрался в Сакраменто и подал заявку на беженство:

«Процедура такая: ты подаешься на беженство, потом тебя вызывают на интервью, и если все проходит удачно — тебе выдают специальную бумажку. С ней ты через год можешь получить грин-карту и потом еще через 5 лет — гражданство».

В 2012 году рассмотрение заявки длилось 6 недель. Уже через 2 недели после интервью говорят результат. Во время ожидания гражданства происходят проверки кандидата на законопослушность, уплату налогов, криминальную историю. Пройдя вcе этапы, Радченко получил американский паспорт.

До переезда Виктор не занимался программированием. Учил код и английский уже в Америке. После победы на одном хакатоне Радченко решил заниматься разработкой мобильных приложений.

Trucker Path и Truckloads

В Сакраменто Виктор Радченко дружил со многими дальнобойщиками. Они часто жаловались на профессиональные проблемы, поэтому Trucker Path предприниматель создавал как приложение для друзей. Сначала программа отображала на карте парковочные места для грузовиков. Потом сервис оброс другими функциями и стал полноценным ассистентом:

«Он мог полностью рассчитать путь из NY в LA продолжительностью около 40 часов. Показать, где отдохнуть в дороге, чтобы не превысить положенные по закону 14 часов за рулем, где запарковаться, заправиться».

Позже Виктор с сооснователями поняли, что в этой индустрии много других проблем, и зашли на рынок перевозки грузов. Добавили к ассистенту функцию переговоров грузоперевозчиков с заказчиками. Так появился Truckloads.

Когда число пользователей превысило 15 000, стало ясно, что это может стать бизнесом. Конкурентов было немного — только монополисты, которые уже 30 лет заполняли рынок. Никто из них не хотел что-то менять, ведь дальнобойщикам нужно предлагать новинки осторожно. Любое нововведение сильно влияет на их жизнь.

«Но особенно тяжело было с отправителями грузов, поскольку они уже привыкли к монополистам и сложившемуся статус-кво на рынке. Только когда наше приложение было установлено на около 1 млн девайсов — стало легче продвигаться», — говорит Радченко.

У Виктора были акции сооснователя, которые начали давать прибыль только после инвестиций. Изначально было привлечено около $20 млн, потом ещё $30 млн.

Радченко развивал проект 2 года. Позже передал управление и занялся техническими вопросами. Компания разрослась до 60 сотрудников и была поглощена китайской RenRen из-за разногласий между сооснователями:

«У меня подход больше сфокусирован на создании продукта, меньше — на бизнесе. Потому что считаю, что если хорошо сделать продукт — то бизнес к тебе сам придет. А если ты сосредоточен только на бизнесе, то сильно вредишь своему продукту».

Seed и блокчейн

После этого Виктор начал искать новую идею: взял отпуск и за год объездил 20 штатов. Не найдя вдохновения, Радченко устроился работать в Seed, чтобы не терять навыки. Seed — это банк для бизнеса, что-то вроде проектов Тинькова в России и Дубилета в Украине.

В Seed Виктор занимался iOS-разработкой, был team lead команды из 10 человек. Офис находился в Калифорнии, но команда работала в основном удаленно.

В то время, как в Украине банковская система строилась уже с новыми технологиями и без монополистов, в банковской сфере США есть десятилетние традиции и мощные конкуренты. С 2007 года в Америке появилось только 3 новых банка. Поэтому там намного больше проблем: много законов, ограничивающих конкуренцию. А у монополистов, как Chase и  Wells Fargo, ужасные интерфейсы и много скрытых комиссий. Всё из-за лоббирования:

«Все эти банкиры сидят во власти и говорят, что такие сложные законы нужны, а на самом деле действуют так, чтобы не разрушить сложившиеся монополии. Seed хотел решить эту проблему для бизнеса — чтобы можно было все делать в онлайне или приложении, просто и понятно».

История с Seed — одна из причин основания Trust Wallet. На тот момент Виктор начал интересоваться криптовалютами. С 2016 года у Виктора появился Ethereum. Купил еще по $13 и забыл, а через некоторое время цена выросла примерно в 100 раз из-за спекуляций, считает Радченко:

«Это единственный фактор, который работает сейчас в крипте. Всем двигает азарт и корысть, но это пока что. Уверен, что это будет меняться со временем, но сейчас большинство людей именно этим замотивированы».

В такой ситуации иметь собственный децентрализованный digital-кошелек очень важно. Виктор решил сделать такой сам и в сентябре 2017 года начал работу.

Trust Wallet

Виктор изучил рынок и понял, что мало кто занимается конкретным продуктом в области цифровых кошельков. 95% компаний занимаются скамом: поднимают деньги и потом «забывают» что-то создавать. Сейчас эта ситуация меняется. Началась следующая волна, когда в блокчейн приходят люди с продуктовыми знаниями, пониманием дизайна. Они начинают на основе протокола и стандартов создавать продукты.

Trust Wallet Виктор Радченко начал сам. Он создал мобильное приложение и пригласил в проект Максима Распутина. Максим делал для Trucker Path Android-приложение. Сооснователи работали в основном вдвоем 3 месяца. Поскольку кошелек изначально делался с открытым исходным кодом, то многие люди приходили помогать.

«Но проблема с opensource в том, что люди очень нестабильные. Они могут прийти к тебе, немного помочь и потом просто пропасть на пару месяцев».

Инвестиции и Binance

Кошелек стал популярным меньше, чем за год. В сентябре 2017 года началась история продукта, а уже летом 2018 Trust Wallet стал частью Binance. Изначально Радченко не планировал продавать стартап по идеологическим соображениям. Но было сложно развивать проект:

«Было уже 12 000 пользователей, а службы поддержки никакой не было, я все делал вручную. А к моменту продажи у нас уже было более 100 000 ежемесячных пользователей. Но когда количество пользователей перевалило за 20 000, я уже понял, что нужны дополнительные люди и, соответственно, инвестиции».

Радченко нашел $5 млн, еще $5 млн компания планировала поднять на ICO. После разговора с адвокатами стало понятно, что это дорого и невыгодно. Только на их услуги в первый год потребовалось бы около $500 000, потом налоги, оформление сделки. В итоге на руки компания получила бы из $10 млн только половину. Для этого продукта токен-сейл — не лучший способ собрать деньги.

Одним из потенциальных инвесторов была компания Binance Labs — фонд с портфелем $1 млрд компании Binance. Но они не хотели инвестировать в сам токен. Предложение звучало так: или мы заходим как главный инвестор, или покупаем компанию. Выяснилось, что у компаний похожие взгляды на бизнес. В итоге они договорились, что Trust Wallet остается автономной командой внутри Binance, подотчетной напрямую их CEO Changpeng Zhao.

Планы по развитию

В сфере криптовалют есть проблема — многие смотрят слишком далеко вперед, из-за чего не хватает денег и мотивации дойти до поставленных целей. Поэтому Виктор Радченко делает фокус не на 4-5 лет, а планирует прогресс на 3 месяца. Например, добавить поддержку различных валют: BTC, LTC, Dash, EOS, TRON, NEO. Ещё были планы создать ID-идентификацию, чтобы каждый человек имел свой Trust-ID. Одновременно разработкой занимается Binance DEX.  В течение 3-4 месяцев планируют запустить децентрализованную биржу.

Trust Wallet сознательно делает именно мобильную платформу. В мобильной версии находятся как раз те 80% пользователей, на решении проблем которых должен фокусироваться предприниматель.

В целом, open-code создает много рисков. Часто люди не соблюдают этику, игнорируют лицензии, используют графику. Это портит имидж компании. С другой стороны, в криптовалютах очень важна безопасность.

«Важно, чтобы код, который ты создаешь, люди могли аудировать. Я считаю, что с точки зрения этики — это большой позитив».

Децентрализованные приложения и перспективы блокчейна

Виктор — поклонник децентрализованных программ (DApps). Это автономная система, в которой никто не может полностью контролировать исходный код. Централизованные приложения типа Facebook могут полностью запретить кому-либо доступ и пользователь потеряет все свои данные. К тому же, владелец серверов централизованной программы может без вашего ведома собирать и обрабатывать ваши данные, даже продавать их или передавать мошенникам. В DApp это невозможно:

«Любой человек может скачать открытый исходный код, и приложение будет работать дальше. Оно не испарится, потому что расположено в блокчейне, и независимые друг от друга майнеры во всех точках мира контролируют всю сеть. Ни одно конкретное лицо не владеет данными на серверах, управление распределено между миллионами пользователей, поэтому данные в безопасности».

Основной опцией, которая сейчас нужна блокчейну, Радченко считает трейдинг. Нужен хорошая удобная функциональность для инвестирования и обмена разными активами. Нужно дать возможность любому человеку инвестировать и накапливать токены.

«Чтобы даже бабушка, у которой осталась какая-то лишняя пенсия, могла купить себе немного биткоинов».

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

8 лет Instagram: как создавали приложение, которым каждый месяц пользуется 1 млрд человек

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

Для русскоязычной аудитории создатели Instagram Кевин Систром и Майк Кригер — не слишком известные личности. Они редко выступают на конференциях и дают интервью, но именно Систром и Кригер сделали популярными фотофильтры, заставили нас поднимать телефоны на концертах и ежедневно делиться историями из своей жизни. 25 сентября стало известно, что Систром и Кригер покидают компанию. Редакция Vector рассказывает о жизни сооснователей и истории приложения, которым каждый месяц пользуется больше 1 млрд человек.

Майк Кригер и Кевин Систром в начале карьеры

Детство Кевина Систрома и Майка Кригера

Кевин Систром родился в Холлингстоне, Массачусетс в 1983 году. Его семья жила в достатке, отец за свою карьеру успел поработать вице-президентом по HR в сети TJX, а также специалистом по рекрутингу в региональном отделении банка Новой Англии. Мать будущего предпринимателя работала маркетологом, участвовала в создании крупнейшей в мире площадки по поиску работы и персонала Monster.com, а также была сотрудником каршерингового сервиса Zipcar.

Систром учился в частной школе. С детства он увлекался программированием. В том числе создавал собственные уровни для Doom и даже писал программы, которые взламывали аккаунты его друзей в AOL Instant Messenger.

Его первая работа связана не с технологиями. В средней школе Систром мечтал стать диджеем и решил устроиться в магазин виниловых пластинок Boston Beat. Для этого он ежедневно заваливал потенциального работодателя электронными письмами. В итоге ему предложили работать в Boston Beat по несколько часов в неделю.

После окончания школы Систром поступил в Стэнфордский университет. Сначала он изучал компьютерные науки, но курсы этой специальности показались ему слишком академическими. Потому будущий предприниматель перешел на менеджмент в области науки и инженерии. Систром не ограничился посещением лекций, он стал членом студенческого братства Сигма Ню, а также продолжил писать программы. На третьем курсе он провел зиму во Флоренции, где учился фотографии.

В 2005 году Систром участвовал в престижной программе Mayfield Fellows Program. Она ежегодно позволяет 12 студентам получить стажировку в технологических компаниях. Систрому досталась Odeo, эта малоизвестная компания занималась подкастами.

В 2006 году Odeo запустила научно-исследовательский проект, который позже станет известен как Twitter. В период стажировки Систром работал за одним столом с Джеком Дорси, который в то время был рядовым сотрудником Odeo.

После окончания Стэнфорда Систром устроился в Google. Два года он занимался маркетинговыми проектами для Gmail и Calendar. Затем он перешел в подразделение слияний и поглощений Google. Здесь он узнал о сделках в технологическом мире и суммах, которые на них уходят.

В 2009 году Систром устал от работы в корпорации, решил сменить обстановку и присоединился к стартапу Nextstop. Компания создавала сервис рекомендаций для путешественников и туристов. Систром писал код и создавал различные приложения для Nextstop, в том числе игры, связанные с фотографиями.

Биография второго основателя Instagram не настолько богата событиями. Майк Кригер родился в 1986 году в Сан-Паулу, Бразилия. В детские годы был вынужден часто переезжать из-за работы отца, топ-менеджера мультинациональной корпорации. Майк успел пожить в США, Португалии и Аргентине. Технологиями Кригер увлекся еще в четыре года, когда получил первый компьютер.

В 2004 году Кригер поступил в Стэнфордский университет. Он изучал компьютерные науки и символьные системы. В Стэнфорде он, как и Систром, принял участие в Mayfield Fellows Program. На последних курсах он познакомился с cоосновательницей стартапа Meebo Элейн Уирри. Она пригласила его поработать в компании, которая создавала одноименный сервис для обмена мгновенными сообщениями.

От Burbn к Instagram

Работая в Nextstop, Систром все больше думал над собственным проектом. Его интересовала фотография. Появившийся в 2009 году Foursquare показал, что у проектов в этой сфере есть потенциал. Систром решил создать свою версию Foursquare, в которой можно указывать свою геолокацию, обмениваться фотографиями и сообщениями. Он решил назвать проект Burbn в честь своего любимого напитка — бурбона.

О своей идее он рассказал на встрече венчурных капиталистов в Madrone Art Bar. Такое приложение заинтересовало Стива Андерсона из фирмы Baseline Ventures. Он согласился вложить в проект $250 000, но попросил Систрома найти сооснователя. Столько же инвестировал фонд Andreessen Horowitz. Систром все же запустил Burbn самостоятельно, хотя и искал компаньона.

На тот момент Систром и Кригер уже дружили. Однажды Кевин попросил друга установить свое приложение, Кригеру оно понравилось. Спустя месяц Систром убедил друга бросить Meebo и перейти в его проект.

Первые годы стартапа

В первый же день совместной работы Систром понял, что его проект не сможет одолеть Foursquare. Основатели решили быстро переориентироваться и за 2 недели превратили его в фотохосинг. Кригер занялся приложением под iOS, а Систром — серверной частью. Финальное приложение для iPhone не впечатлило обоих.

Неизвестно, чем бы все закончилось, если бы не подруга Систрома. Она спросила его, как один из друзей размещает в сети настолько красивые фото. Систром знал, что все дело в фильтрах и тут же задумался об их применении в своем сервисе. Первый фильтр под названием X-Pro II Систром написал на своем ноутбуке в тот же день. 6 декабря 2010 года Систром и Кригер выложили в AppStore приложение, которое теперь называлось Instagram.

Развитие Instagram до продажи Facebook

Instagram быстро набрал популярность. Сказалось не только качество, но и то, что до размещения на AppStore приложение тестировали друзья основателей, которые имели влияние в Долине. За сутки приложение скачали 25 000 раз. Спустя месяц у приложения был уже миллион пользователей.

Сервера едва выдерживали нагрузку, стартапу пришлось срочно переезжать на Amazon. Об Instagram успели написать большинство технологических изданий. Успех оказался огромным, Instagram требовал максимального внимания основателей, инженеры компании постоянно ходили с ноутбуками. Проблемы возникали неожиданно, работать приходилось в любое время суток, выходные дни и праздники.

Но усилия стоили того. В 2012 году Instagram пользовались 30 млн человек. В это же время проектом заинтересовался Марк Цукерберг. Он уже был знаком с Систромом: когда Кевин учился на последнем курсе, они ужинали вместе. Тогда Цукерберг предложил ему уйти из университета в Facebook и создать фотосервис для соцсети. Но Систром выбрал Google.

В итоге Цукерберг оценил перспективы компании и предложил за нее $1 млрд. В то время Instagram ничего не зарабатывал, а основатели тратили деньги на обеспечение бесперебойной работы. Продажа помогла бы сервису продолжить развитие без проблем с деньгами и серверами. Систром и Кригер согласились.

Instagram под контролем Facebook. Уход основателей

Сделка превратила 14 сотрудников компании в миллионеров. Но все оказалось не так хорошо, как выглядело изначально. Facebook заплатил наличными и акциями, которые вскоре упали в цене. Потому Instagram обошелся Цукербергу только в $715 млн. К тому же в течение шести лет аудитория Instagram выросла до 1 млрд человек, а стоимость увеличилась до $100 млрд.

Появились проблемы и в руководстве. При покупке Цукерберг обещал Instagram полную автономию, и поначалу он придерживался своих слов. Штат постепенно расширился до 350 человек, Систром избавился от ежедневных проблем и занялся стратегическим развитием сервиса.

Благодаря возможностям Facebook Систром и Кригер смогли вывести платформу на новый уровень. Они отказались от изначальных квадратных изображений, добавили новые фильтры, запустили «Истории», «Прямые трансляции» и другие функции.

В 2015 году акционеры Facebook открыто выразили недовольство тем, что купленные компании не зарабатывают. Ситуацию пришлось исправлять, и уже в августе Instagram запустила собственные иструменты для показа рекламы. В 2017 году количество рекламодателей приложения превысило 1 млн.

Со временем разногласия между Цукербергом и Систромом начали расти. По данным TechCrunch, они часто спорили между собой относительно дальнейшего развития Instagram. Также росла зависимость Instagram от материнской компании.

Особенно сильно сказался недавний переход вице-президента по продукту Instagram Кевина Вейла в блокчейн-команду. Вакантную должность занял Адам Моссери. С его помощью директор по маркетингу Facebook Крис Кокс начал давить на Instagram и продвигать нужные ему решения. Все закончилось уходом Систрома и Кригера. Кто придет на их место пока неизвестно, но скорее всего нас ждет новый, более ориентированный на прибыль Instagram.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

СЕО Ecoisme Иван Пасечник рассказал о проблемах проекта и будущем развитии компании

Дмитрий Кошельник 10 — октября — 17:59

В 2015 году украинский стартап Ecoisme собрал на платформе Indiegogo $67 732. Ecoisme — контроллер для умного дома, который с помощью сенсоров собирает сведения об энергопотреблении и помогает экономить. В 2016 компания объявила о запуске пилотного проекта в Дубае, в январе 2017 объявила о старте предзаказов, а весной этого года привлекла 200 000 евро от KIC InnoEnergy. Но дата проиводства и доставки гаджетов была неизестна. Сегодня на своей странице в Facebook сооснователь и СЕО Ecoisme Иван Пасечник рассказал о последних двух годах проекта, проблемах при привлечении инвестиции и будущем компании.

Иван Пасечник

Поиск инвестиций в США

После CES 2017 Пасечник полгода провел в США, занимаясь поиском инвестиций и налаживанием деловых связей. Поначалу все шло отлично — проект заинтересовал ряд крупных фондов. Но из-за стечения обстоятельств и ошибок предпринимателя получить финансирование не удалось.

«Я не мог поверить в то, что сказка, которая уже была так близка, разрушилась в один миг. Ecoisme оказалась на грани провала».

По словам Пасечника, в такие минуты многие предприниматели задумываются о закрытии стартапа. Подобные мысли приходили и ему, но он решил, что этот шаг не является решением проблемы. Он верил, что вместе с командой сможет исправить ситуацию.

Пилотный проект в Дубае

У Ecoisme был шанс воспользоваться программой Dubai Future Accelerator и запустить пилотный проект в Дубае. Если бы все прошло успешно, компания получила бы контракт на крупную партию сенсоров и вложения в разработку продукта. Для запуска пилота компании нужно было установить в разных домах и квартирах города 50 сенсоров.

Деньги на это были и план выглядел реалистичным. В случае успеха привлеченные средства компания планировала потратить на отправку сенсоров тем, кто поддержал проект на Indiegogo и сделал предзаказ на сайте. Также денег хватило бы на выполнения контракта в Дубае. Компании удалось успешно запустить пилот.

«Заказчики были довольны результатами тестирования. Мы даже поучаствовали в нескольких выставках в Дубае на стенде заказчика, а меня пригласили принять участие в панельной дискуссии на самой престижной конференции среднего востока — World Green Economy Summit 2017».

Срыв инвестиций в Дубае

К началу 2018 года компании оставалось закрыть все юридические вопросы и получить инвестиции. Но компания увязла в юридических формулировках и тонкостях. В итоге подготовка документов заняла полгода. В июне их наконец отправили на подпись фонду. Но получить инвестиции не удалось.

«Вам знакомо это чувство, когда начинает колотиться сердце, в висках бьется кровь, а тело покрывается холодным потом? Каждый CEO может рассказать вам историю, когда он это испытал. Я это прочувствовал, когда на следующий день после финализирования полугодичной тягомотины с документами мы получили письмо от инвестора из Дубая. Как и все подобные письма, это было большой текст, но смысл был следующим: по причинам, которые они не могут разглашать, фонд не вступит в сделку».

Новый план

Неудача повергла компанию в шок. Но несмотря на уход части сотрудников и отсутствие зарплаты сдаваться основатели не собирались. Ecoisme удалось сохранить основу команды и разработать новый план спасения.

Благодаря займу от KIC InnoEnergy, гранту от Европейского банка реконструкции и развития и бизнес-ангелам у компании есть половина нужной суммы для запуска производства и продаж.

Остальные деньги Ecoisme намерена привлечь с помощью Syndicate Room. Эта платформа объединяет перспективные проекты и инвесторов Великобритании. Ecoisme удалось войти в 4% проектов, которые прошли аудит Syndicate Room.

В ближайших планах Ecoisme:

  • Запуск краудфандинговой кампании на Syndicate Room в начале октября. Oна продлится полтора месяца.
  • К декабрю компания планирует получить средства и запустить производство.
  • Этот процесс в среднем занимает пять месяцев, потому доставка переносится на май.

Сейчас Ecoisme ведет переговоры с правительством Уэльса о грантах на R&D и зарплаты сотрудникам, которые будут работать в Великобритании. Также компания ведет переговоры о дальнейшем финансировании с Банком Развития Уэльса, Portman Asset Finance и UK Export Finance.

О возможном закрытии проекта

В последние месяцы Пасечнику не раз советовали закрыть компанию и двигаться дальше.

«Я бы наверное так и сделал и двигался дальше. Но у меня есть пользователи, которым мы пообещали продукт, инвесторы, которые поверили в нас как предпринимателей, и команда, которая как и я верит, что мы можем построить крутой бизнес, решая проблемы пользователей. Это действительно ценно, и эта вера заставляет меня пробовать раз за разом, заставляет сделать еще один рывок».

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как основатель Amazon Джефф Безос стал самым богатым человеком в мире

Мария Федоришина 10 — октября — 17:59

$160 млрд — именно в такую сумму оценивают состояние основателя Amazon. Его путь вряд ли можно повторить, но на его ошибках и решениях можно и нужно учиться. Семь лет без прибыли и прогнозы аналитиков о скором банкротстве — рассказываем, как предпринимателю удалось преодолеть трудности и построить компанию стоимостью больше $1 трлн.

Появление Amazon.com

Джеффа Безоса считают одним из пионеров электронной коммерции. В 1994 году он оставил должность вице-президента в одной из компаний на Уолл-Стрит, чтобы начать собственный бизнес. Бросив всё, он переехал в Сиэтл, где приступил к разработке своего плана.

На тот момент ежегодный рост веб-проектов прогнозировался на уровне 2300%. Безос составил список из 20 продуктов, которые он мог бы продавать в интернете. Позже список был сокращен до 5 наименований: компакт-диски, компьютерная техника, программное обеспечение, видео и книги.

В итоге Безос остановил свой выбор на книгах по причине их низкой цены и огромного ассортимента. Это был не первый книжный онлайн-магазин, однако Безос первым пообещал доставить «любую книгу любому читателю в любое место».

Безос собирался назвать свой бизнес Cadabra, но адвокат убедил его не делать этого — слово было созвучно слову cadaver («труп»). Наконец предприниматель остановился на Amazon, в честь самой большой реки в мире — отсюда и оригинальный логотип компании.

Эволюция логотипа Amazon

В качестве штаб-квартиры Безос выбрал Сиэтл. Там было легко найти технических специалистов, а в соседнем Орегоне работал огромный рынок книжных дистрибьюторов. Безос приступил к поискам денег на проект, в то время как программисты начали разрабатывать веб-сайт компании.

Сайт Amazon.com начал свою работу в 1995 году и за несколько месяцев попал во всевозможные интернет-рейтинги, среди которых — «Что крутого на рынке» от Yahoo и «Что нового на рынке» от Netscape.

В интервью журналу Fortune в 1996 году Безос обозначил свои амбиции: «К 2000 году на рынке останется только 2-3 книжных онлайн-магазина. Нам нужно быть одним из них».

Принципы работы и нововведения Джеффа Безоса

Сайт стартовал, имея в своей базе более миллиона наименований книг. Клиенты искали книги через поисковую строку на сайте, оплачивали покупку кредитной картой и получали её через несколько дней. Большинство заказов размещали оптовики и сами издатели, поэтому компании даже не требовался склад — Amazon.com получал книгу и сразу отправлял её клиенту.

Изначально офис располагался в гараже Безоса, что создавало огромные неудобства жене бизнесмена — из-за постоянных звонков в доме выбивало предохранители, она не могла спокойно пользоваться феном и пылесосом.

Со временем стало ясно, что бизнес будет успешным. Amazon.com переехал в настоящий офис со службой поддержки и пунктом приёма и доставки. Через месяц небольшая компания уже могла выполнить заявки из 50 штатов.

Джефф Безос был первопроходцем — по сути, он создавал стандарты интернет-коммерции. Он одним из первых разработал схему работы с клиентами всех типов. Для тех, кто приходил на сайт за конкретной книгой, существовала огромная база данных. Тем, кто хотел найти что-нибудь почитать, сайт предлагал список бестселлеров, лауреатов различных премий или просто часто упоминаемых в СМИ книг.

Эволюция сайта Amazon

Компания открыла центр рекомендаций, который предлагал пользователю книги, основываясь на его вкусах и предыдущих покупках. Магазин стал предлагать скидки от 10 до 30% на большинство наименований, что сделало покупки ещё более доступными.

Безос следил за тем, чтобы книги всегда доставлялись в приятной упаковочной бумаге, а клиенты могли получить с сайта уведомления о новинках и ознакомиться с комментариями тех, кто уже прочел книгу. Ему удалось создать полноценное сообщество потребителей, которые делились на его сайте советами. Со временем эта модель стала общепринятой — теперь пользователи многих магазинов при покупке ориентируются на отзывы о товаре. Но в середине 1990-х это была инновация.

Новые подходы Безоса

В 1997 году компания Amazon.com вышла на IPO, разместив 3 миллиона акций и собрав $54 миллиона на бирже NASDAQ. Благодаря привлечённым ресурсам, Безос смог улучшить сайт и расширить дистрибьюторскую сеть. Открытие новых центров помогло компании существенно сократить время доставки. Перед работниками была поставлена цель — отправлять 95% заказов в день покупки.

За один год доходы компании выросли почти в 10 раз — от $15,7 млн в 1996 году до $148 млн в 1997 году.

Дополнительный успех принесла запущенная в 1996 году партнерская программа. Она позволяла другим компаниям размещать у себя на сайте рекламу книг с Amazon, получая 3-8% от стоимости покупки. За два года к программе подключились более 60 000 партнеров, а гонорар некоторых доходил до 15%.

Но это было только началом. Уже на следующий год партнерами Amazon.com стали две самые крупные площадки в интернете — Yahoo и AOL. Это дало компании широкие рекламные возможности. Позже были заключены сделки с другими популярными сайтами того времени — Netscape, GeoCities, Excite, AltaVista.

Все это привело к тому, что уже к концу 1997 года клиентами Amazon.com стали более миллиона человек. Компании потребовалось 27 месяцев, чтобы заполучить свой первый миллион заказчиков, и всего 6 месяцев, чтобы добавить к ним еще один миллион. На сайте тем временем появились две новые программы — для независимых авторов, которые теперь тоже могли выставлять свои книги на продажу, и для детей — подборки для младшего возраста и подростков. Постепенно Безос стал третьим торговцем книгами в США.

Но этого амбициозному бизнесмену было мало — его манила Европа. В 1998 году он приобрёл британского продавца книг Bookpages и Telebook – крупнейшего распространителя литературы в Германии. Но главное — Безос наконец решился расширить ассортимент и приобрел Internet Movie Database (IMDB) для продажи видео на Amazon.com.

Третьим прорывом, который предприниматель совершил в 1998 году, стал выход компании на музыкальный онлайн-рынок. Прежде чем запустить новый раздел, Безос консультировался со своими клиентами и с профессионалами из музыкального бизнеса, чтобы создать идеальный музыкальный онлайн-магазин.

Когда обновленный сайт был запущен, на нем было доступно 125 000 музыкальных альбомов. Поиск осуществлялся по имени артиста, названию песни или звукозаписывающей компании. Прежде чем купить композицию, её можно было выбрать и прослушать из базы в 225 000 треков.

Следующий год принес новые разделы на Amazon.com – игрушки и электронику. Прогнозы самого Безоса были самыми оптимистичными. Например, для рождественского сезона он заказал более 700 000 квадратных метров праздничной упаковочной бумаги и более 4000 км красной ленты. Продажи за тот год превысили $1,6 млрд. Журнал TIME назвал Джеффа Безоса «Человеком года».

Amazon.com на грани краха и первая прибыль за семь лет

Но за успешным фасадом скрывались большие убытки. Несмотря на то, что сайт уже предлагал клиентам купить мебель и кухонную утварь, начало 2000-х годов стало тяжелым временем для Amazon.com. Многие стартапы объявили о банкротстве на фоне конкуренции и общего ослабления экономики.

Безос продолжал сохранять оптимизм и сосредоточился на урезании расходов. В 2001 году он сократил около 1300 сотрудников и закрыл дистрибьюторский цех. Компания также уменьшила расходы на маркетинг и заключила сделки с розничными сетями. Эти меры привели к тому, что продажи превысили $3 млрд и впервые в своей истории в четвертом квартале Amazon.com показала чистую прибыль в размере $5 млн.

За год бизнесмен добавил еще одно направление — продажу одежды через сайт. В четвертом квартале 2002 года компания также отчиталась о прибыли, но уже в $3 млн.

Несмотря на 7-летний опыт, продажи почти в $4 млрд и амбициозный слоган: «Самый большой выбор на Земле», компания всё ещё не обещала долгосрочной прибыли. Многие аналитики предрекали крах Amazon, но Безос был уверен в обратном.

В последующие годы компания расширила линейку товаров за счет продажи спортивного инвентаря, ювелирных украшений, обуви и многих других категорий товаров. Amazon.com усовершенствовала систему платежей, а также запустила специальное предложение для студентов — бесплатную безлимитную экспресс-доставку в течение года за $79.

Безос ни на день не останавливался, развивая онлайн-магазин. Новые сделки и поглощения привели к продажам на уровне $10 млрд в начале 2010-х. Затем было выпущено приложение Amazon.com, которое увеличило посещаемость магазина. В 2012 году 1% всего интернет-трафика в Северной Америке проходил через сайт Безоса.

Сам предприниматель снискал славу весьма жесткого и бескомпромиссного руководителя. По некоторым данным, Безос даже нанял тренера по управлению персоналом, который помогает ему смягчить свой тон в общении с сотрудниками и снизить эмоциональный накал.

Считается, что любой недовольный клиент может отправить электронное письмо напрямую Безосу. Оно будет сразу же переадресовано работникам компании. Сотрудники называют письмо от Безоса с вопросительным знаком в теме «тикающей бомбой». В течение самого ближайшего времени менеджеры должны подготовить ответ боссу, который тот перешлёт заказчику. Сам бизнесмен считает, что такие меры необходимы, чтобы сотрудники всегда слышали голос клиента.

Выпуск электронных книг Kindle в 2007 году серьезно изменил расстановку в книжном бизнесе. Количество электронных книг выросло, а интерес к печатным изданиям начал падать ещё быстрее. В 2011 году компания представила недорогой планшетный компьютер Kindle Fire. Уже на следующий год его продажи составили половину от всех проданных планшетов под Android.

В 2017 году прибыль компании составила около $3 млрд, а количество сотрудников по всему миру превысило полмиллиона человек. Джеффу Безосу принадлежит 16% акций компании. Он несколько раз был включен журналом Fortune в список «50 великих лидеров в мире», а с 2018 года уверенно обосновался на 1 месте в рейтинге самых богатых людей мира.

В июне 2018 года его состояние оценивали почти в $140 млрд, в сентябре — уже в $160. Безосу принадлежит газета The Washington Post, которую он приобрел в 2013 году за $250 млн, и космическая компания Blue Origin. Кроме того, Джефф — филантроп, как и его коллега по рейтингу миллиардеров Билл Гейтс. Безос потратил на благотворительность $45 миллионов и продолжает это делать, иногда советуясь со своими подписчиками в Twitter.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как правильно обсуждать зарплату с будущим работодателем

Иван Скорина 10 — октября — 17:59

Переговоры о зарплате — это неудобно. Тут любое неточное слово в перспективе может стоить вам больших денег. Готовых решений нет, так как многое решает человеческий фактор. Но есть несколько принципов, которые помогут вам получить желаемое.

Делайте ставку на мотивацию рекрутера нанять вас

Многие думают, что интервью — это игра, в которой нужно «победить» рекрутера. На самом деле во время разговора о зарплате рекрутер — ваш лучший друг. Дать вам как можно больше денег в его интересах.

«Принимая вас на работу, я получаю признание своей ценности, а в итоге больше денег», — говорит рекрутер из Slack.

Пытайтесь вести все переговоры через рекрутера, даже если на собеседование вас приглашал HR-менеджер. Разговор о зарплате с рекрутером позволяет избежать неловких ситуаций с HR-ом. Рекрутер из Zapier Эрика Кликс сравнивает себя с агентом по недвижимости: «Вы не можете войти в чей-то дом, оценить дизайн и сказать, сколько по-вашему это стоит. Так же с компанией. В разговоре с «агентом по недвижимости» компании — рекрутером — вы не рискуете обидеть кого-то и потерять сделку».

По крайней мере, попросите поговорить с таким «агентом», чтобы лучше понять, на что можно рассчитывать. У него можно спросить о деталях переговоров с работодателем. Например, можно ли просить зарплату больше, чем указано в вакансии.

Знайте себе цену

Конечно, все хотят быть оценёнными по достоинству. Но если говорить о рыночной стоимости вашей работы, нужно давать цифры. Рекрутер из Bay Area тоже проводит параллель с недвижимостью:

«Когда продаешь дом, нельзя просто выставить его и сказать «Redfin оценил мой дом в $400 000». Это не так. Никто не видел ваш дом внутри. Не видел его снаружи. Redfin не имеет никакого представления. Поэтому и нужен риелтор».

В дополнение к сухому расчёту на сайтах, говорите с реальными людьми. Разузнайте детали у других рекрутеров, у профессионалов той же отрасли на LinkedIn или даже у потенциальных коллег. Лучший способ узнать, сколько стоит ваша работа — узнать у тех, кто уже работает на подобной должности. Конечно, квалификации у всех разные. Как минимум, вы узнаете диапазон возможностей.

В Украине, например, можно использовать сервис сравнения зарплат от DOU.

Если планируете переговоры, начните их как можно раньше

После приглашения на собеседование, пройдите его как можно раньше. Во-первых, это показывает, что вы заинтересованы в будущей работа и хотите приступить к ней как можно раньше. Во-вторых, откладывание разговора до дедлайна ставит компанию в неудобное положение. Возможно, они держат связь с другими кандидатами. А затягивание — это проявление неуважения и к компании, и к людям в ожидании ответа.

Называйте сумму первыми

Спрашивать, сколько вы зарабатываете на текущей работе, обычно не принято. Но сколько хотите зарабатывать — вполне. Среди рекрутеров нет консенсуса в этом вопросе, но психологи говорят, что стоит назвать сумму первым. Этот прием даёт «эффект якоря». Он играет вам на руку: первое озвученное число будто «якорит» разговор и влияет на последующее обсуждение. Можете смело «забрасывать якорь» после первого косвенного упоминания о зарплате. Тогда вы точно не недооцените себя.

Но важно также не перестараться. Честные компании не будут платить вам меньше должного, если вы вдруг назовете слишком низкую цену. Но если слишком высокую — не будут совсем. Рекрутер из Zapier Том Харви говорит, что лучше сразу объявить о своих ожиданиях:

«Предоставление рекрутеру диапазона даёт понять, на одной ли вы волне. Если ваши ожидания вне диапазона — это не конец сделке. Но иногда ожидания настолько отличаются от реальности, что продолжать нет смысла».

Подобные правила работают и для переговоров о повышении. В таком разговоре у вас уже больше информации и инструментов, потому что вы знаете своих собеседников. Вы знаете их манеру говорить. Знаете, что делает их мягкими. И что может побудить сказать «нет». Используйте это в своих интересах.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Куда исчез Ларри Пейдж, сооснователь Google?

Иван Скорина 10 — октября — 17:59

Сооснователь Google и гендиректор материнской компании Alphabet Ларри Пейдж не появлялся на публике и в прессе с 2014 года. Тогда он последний раз выступил на конференции TED. Издание Bloomberg рассказывает, что происходит с главой Alphabet.

Что случилось

Ларри Пейдж не появился на последней сессии в Конгрессе. Пейджа вместе с СЕО Twitter Джеком Дорси и СОО Facebook Шерил Сендберг пригласили ответить на вопросы о работе их платформ. Но он отклонил запрос и не приехал в Вашингтон давать показания на Капитолийском холме. Сенаторы назвали поступок Лари «высокомерным» и «возмутительным». Сундар Пичай, который стал главой Google после основания Alphabet, тоже не пришел на заседание. Пустой стул с табличкой «Google» привлекал внимание только фотографов и журналистов.

Где Ларри Пейдж

Не только в Вашингтоне, но и в Долине Пейджа давно не видели. Он всегда был затворником, учёным, предпочитающим решать технические проблемы вдали от общественности. В отличие от коллег-основателей других платформ, он не выступал на публичных презентациях с 2013 года. И не появлялся в прессе с 2015. Он лишь оставляет указания Пичаю и группе советников. Говорят, он погрузился в исследование технологий будущего и отвлёкся от насущных проблем Google.

«Чего я не видел за этот год — это четкого заявления, как Google будет решать скорее социальные, чем технические вопросы», — говорит один из директоров, который недавно покинул компанию.

Когда в 2011 году Ларри Пейдж получил должность первого СЕО Google, он работал по 80 часов в неделю, глотал книги по бизнесу и изучал своих идолов-управленцев — Билла Кэмпбела и Уоррена Баффета. Тем не менее он быстро устал и начал ориентироваться скорее на разработке, чем на бизнесе.

«То, что вы делаете, скучно», — закатывал глаза Пейдж, когда разговор на собраниях уходил далеко от технологий.

По большей части, он игнорировал бизнес-вопросы. Бывший директор Google помнит жаркие споры в «L Team» (так «гуглеры» называют круг исполнительных директоров компании). В какой-то момент спор накалился и требовал вмешательства Пейджа.

 «Разве ты не можешь разобраться с этим сам?», — ответил Ларри.

Два вице-президента Google говорят, что темпы работы повлияли на здоровье Пейджа. В 1990 ему поставили диагноз «паралич голосовых складок». Это еще более усложнило выступления перед публикой.

Что происходит с Google

Тем временем, через 20 лет после основания Google входит в опасную фазу. Доходы увеличиваются, рост не прекращается. ЕС штрафует компанию на $5.1 млрд за монополизм операционной системы Andriod. Американские законодатели рассматривают возможность регулирования платформы YouTube.

Google больше, чем любая другая компания, в ответе за современные реалии. За беспрецедентный майнинг информации, слежку онлайн и офлайн. Поисковая система возникла из «пузыря доткомов» и начала развиваться по гениальному плану, в котором каждое взаимодействие с продуктом делало его умнее. Приток доходов Пейдж видел как возможность работать над улучшениями, такими как искусственный интеллект. В итоге Google создал систему, в которой интересы любого пользователя могут быть определены с ужасающей точностью.

«Google повезло, что неудачи Facebook были в фокусе общественного внимания, но они в такой же плохой ситуации», — говорит Роджер Макнами, инвестор и активный критик обеих компаний.

Чем занимается Ларри Пейдж

Знакомые Пейджа говорят, он всё чаще пропадает на личном карибском островке. При этом он всё ещё контролирует каждую дочернюю компанию Alphabet, хотя и непонятно насколько. Вместе с действующим президентом Alphabet Сергеем Брином Пейдж иногда бывает на еженедельных пятничных собраниях в штаб-квартире Mountain View. Он может себе позволить браться только за самые «сумасшедшие» проекты. Такие как исследования в X — секретной лаборатории Alphabet.

В 2015 внимание Пейджа поглотил другой неординарный проект. Фантастическая идея реорганизации транспорта под кодовым названием Heliox. В бывшем ангаре NASA в районе Bay Area команда построила трубку из пластика, шириной в тоннель метро. Внутри трубки спиралью закручена дорожка. Она предназначена для ускорения велосипедистов с помощью вихря кислорода и гелия, закачиваемых в трубу. Идея состояла в том, чтобы растянуть эту трубу на 56 км из кампуса Mountain View в Сан-Франциско. Звучит как Hyperloop для велосипедистов.

Также Пейдж лично профинансировал три компании по созданию автономных летающих машин. Он в восторге от разработок роботов в Alphabet. Несколько месяцев он ходил на встречи Google Fiber по проекту разработки высокоскоростного интернета и обсуждал технические решения. Например, внедрение оптоволоконных кабелей в тротуары. СЕО Sidewalk Labs утверждает, что Пейдж активно задействован в обсуждении многих разработок таких как «динамический тротуар» и «кросс-ламинированная древесина».

Что будет с Ларри Пейджем

По словам одного соратника Ларри, приватность Пейджа — не только личная выходка. Это хорошо продуманная стратегия Google. Они видели, как Билл Гейтс стал карикатурой в масс-медиа из-за трехлетнего антимонопольного иска против Microsoft. Компания не хочет, чтобы Пейдж стал таким же «мальчиком для битья». С другой стороны, даже самый карикатурный СЕО — Марк Цукерберг — играет скорее позитивную роль для своей компании в глазах общественности.

На своём выступлении в TED в 2014 году Лари Пейдж энергично рассуждал об опасностях технологий и тотальной слежки, защищая Эдварда Сноудена.

«У нас не было этого разговора. Нам нужны дебаты об этом, иначе у нас не будет демократии», — говорил тогда Пейдж.

Теперь Роджер Макнами считает, что Пейдж и Пичай не исполнили свой гражданский долг:

«Вас пригласили говорить перед Сенатом в защиту демократии. И ваш ответ: «Мы слишком хороши для этого»? Весь мир смотрит на них: «Что черт побери с вами не так? Вы кто такие?»»

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как в Fedoriv обновляли дизайн-систему Rozetka, и почему логотип — не главное

Антон Полесков 10 — октября — 17:59

На прошлой неделе Rozetka представила обновленный визуальный стиль, который разрабатывали в агентстве Fedoriv. Дизайн — лишь часть обновления бренда. Мы поговорили с бренд-лидером Fedoriv Валентином Панютой о том, с какой задачей пришла Rozetka и почему не стоит зацикливаться на логотипе.

Валентин Панюта

Что Fedoriv делает для Rozetka

Это не ребрендинг, это омоложение стиля. Дело не в логотипе, как всем показалось, а в дизайн-системе. Rozetka — огромный производитель контента. У компании колоссальный объем визуальных элементов: баннеры, посты, наружная реклама. От автомобилей до упаковки. Мы сделали апгрейд дизайн-системы.

Fedoriv работает с Rozetka уже почти год. В первую очередь — как креативное агентство. Мы делаем стратегию, коммуникацию, рекламные кампании и внедряем новую дизайн-систему. Мы курируем подрядчиков по SMM, планируем заняться ритейлом, офлайн-точками.

Старый и новый логотипы

С какой задачей пришла Rozetka

Компания пришла к нам, чтобы навести фокус в коммуникации, разобраться, о чем их бренд. Мы предложили менять дизайн уже во время работы, это не было основной задачей. Rozetka пришла за стратегией. В процессе работы стало понятно, что без обновления дизайн-системы обновить коммуникацию и стратегию не получится.

Это была бизнес-задача, а не дизайн-задача.

Почему нельзя было менять логотип

Знак розетки — маркетинговый актив, за 18 лет в него вложили миллионы долларов. Мы просто поправили вектор, убрали градиенты и 3 цвета. В масштабах бренда это тысячи долларов экономии.

Куда бы мы ни ставили старый логотип, он отвлекал. Rozetka — маркетплейс, она не продает свой продукт. Все решили, что бренд Rozetka очень важен. На самом деле важна дизайн-система, которая не будет отвлекать.

Мы часто повторяли фразу: «Rozetka как родина: ее не выбирают». Это знак с харизмой, его узнают. Мы могли бы заменить его и даже искали другие решения, но в процессе поняли, что это было бы преступление. Мы решаем бизнес-задачу, а изменение логотипа привело бы к большим потерям для бизнеса.

Конечно, нам хотелось представить абсолютно новую Rozetka, но бизнесу это не принесло бы никакой пользы.

Мы рисовали новый логотип, ставили рядом старый — и понимали, что старый узнаем, а новый выглядит подделкой. Лучшее — то, что узнается.

В брендинге не важна красота, важна уникальность. Как только мы пытались упрощать логотип, получался безликий эмодзи.

Мы искали цвет, который можно применять не только в интернете. Наше решение будет работать и онлайн, и офлайн, при этом не сливается с конкурентами.

Почему логотип не должен быть заметным

Rozetka рекламирует товары других брендов. Логотип не должен перетягивать на себя внимание и отвлекать от продукта.

Правильно было бы и вовсе оставить прошлый логотип, но с ним сложно работать. Нельзя было сделать инверсию, для определенных фонов его приходилось накладывать на белую подложку.

Монохромные варианты логотипа

Мы создали 2 гайда: публичный и внутренний. С ними будет работать команда Rozetka и подрядчики. Например, у нас есть шаблоны видеорекламы с оригинальной озвучкой. Раньше на создание такого ролика у компании уходило несколько дней. Теперь достаточно заменить текст и изображение — это 15 минут и огромная экономия не только времени, но и денег.

Новый месседж

Мы не стали скрывать, что люди кайфуют от вещей. Они счастливы, когда покупают новое. Люди делают покупки не из-за логотипа, а потому что Rozetka — хороший магазин с качественным сервисом.

Бренд Rozetka стоит за маленькими мечтами, реализует их и в холод, и в дождь. Поэтому мы придумали слоган: «Щоразу що треба». Нам нельзя было делать Call to action в связи с ограничениями ТВ-рекламы.

У людей не так много радостей в жизни, покупка вещей — одна из них. «Щоразу що треба» говорит о том, что Rozetka — финальная точка назначения. Мы хотим продвигать продажи не только электроники раз в год, но и чая с кофе каждую неделю.

Новый шрифт

Мы создали оригинальное буквенное начертание Rozetka. Возможно, через 5 лет это и станет основным знаком Rozetka, но мы должны перейти к этому постепенно.

Мы взяли новый шрифт-латиницу, который представили в феврале этого года и на его основе создали уникальное кириллическое начертание Rozetka.

Рекламные площадки

Facebook немного сжал цвета, и контраст между зеленым и черным стал менее заметным, но для такого случая у нас есть немного другой оттенок. Как бы ни рос интернет, ТВ — все еще основная рекламная площадка для любого массового бренда. Rozetka — всеукраинский бренд, его месседжи должны быть понятны максимально широкой аудитории (по данным Gemius, в январе 2018 Facebook пользовались 11,4 млн украинцев, а Rozetka стала основным украинским рекламодателем с 3,2 млн показов видеорекламы — ред.)

Нет никакой бренд-лояльности, всем плевать на рекламу, у нас есть только рассеянный пользователь, который быстро и легко переключает внимание. Поэтому бренд должен просто напоминать о себе и работать на эмоции.

Про критику

Критики в Facebook не понимают масштаб проекта. Они говорят, что нужно было все изменить, нужен другой копирайт, другой логотип. При этом люди не осознают, насколько Rozetka большая, сколько в ней нюансов, все видят только знак. Дизайн — лишь часть обновления бренда.

Вся критика идет только на пользу компании. Человек покритиковал в Facebook, потом ему нужно будет купить чайник или палатку — и он все равно пойдет на сайт Rozetka.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

«Product-менеджер никому не начальник, он должен продавать решения команде», — Игорь Соколов, Grammarly

Антон Полесков 10 — октября — 17:59

Игорь Соколов — продакт-менеджер в украинской компании Grammarly. Он считает, что эту профессию незаслуженно романтизируют, а основатели украинских компаний и вовсе считают, что продакт-менеджер — это специалист во всех сферах. Несколько месяцев назад Игорь запустил «Кружок продуктовых процессуалистов»: вместе с другими «продактами» они ходят в офисы украинских компаний, чтобы делиться опытом.

Мы встретились с Игорем в офисе Grammarly и поговорили о том, чем на самом деле занимается продакт-менеджер, в чем различия между этой работой в Долине и в Украине и зачем развивать сообщество.

Игорь Соколов. Фото: Лера Ландар

Начем издалека. Кто такой продакт-менеджер? В чем заключается его работа?

У нас на рынке это очень размытое понятие. Раньше в компаниях, которые выпускали физические продукты, был человек, который был ответственен за то, чтобы какая-то модель условного утюга была выпущена и была качественной. В наших реалиях это человек, который отвечает за один продукт или группу продуктов, за их постоянное улучшение и развитие.

В чем различие между тем продакт-менеджером на производстве и в IT-проекте?

IT-продукты — это сайты и приложения. У них есть версии. Соответственно у продакт-менеджера (дальше по тексту PM — ред.) появляется возможность постепенно развивать свой продукт, а не вести его к стадии производства, как раньше. PM постоянно мониторит состояние продукта, повышает показатели, модифицирует его в реальном времени.

Когда в команде становится понятно, что нужен PM? Какие появляются проблемы?

PM — не первый найм в компании. У основателя в стартапе есть большие задачи — развитие корпоративной культуры, поиск инвестиций, ключевые наймы. В первое время он также занимается продуктом. Когда задач по HR и финансам становится все больше, продукт нужно отпустить и нанять менеджера.

То есть это интуитивное ощущение основателя?

Да. Есть основатели, которые долго держат продукт под своим контролем. Нанимают всех, кроме PM, потому что им нравится выполнять эту роль самостоятельно. Есть и противоположные истории.

Задачи звучат очень размыто, как оценивать работу PM, какие обычно KPI?

Чаще всего у продукта есть ключевая метрика, ее называют North Star metric. По ней и оценивают. Это может быть выручка, количество пользователей, количество платных пользователей, время использования, средний чек.

У меня основная метрика — retention. Средняя продолжительность использования нашего продукта клиентом.

Михаил Калашников из FunCubator писал, что PM — единственный человек в компании, который отстаивает интересы пользователя. Ты согласен?

Во многих компаниях это так. PM не может не быть на стороне пользователя, в таком случае у него не будут расти метрики.

Для остальных сотрудников это не обязательно. Все зависит от культуры внутри компании.

Тебе приходится одновременно общаться и с разработчиками, и с пользователями. Как всем угодить и найти общий язык?

Не раз общались об этом с коллегами по цеху и сошлись на том, что просто нужно быть хорошим человеком. Нет никакого секрета.

Где в иерархии компании находится PM? Кто его непосредственное руководство и кому он может давать задачи?

В большинстве технологических компаний PM никому не начальник. Это позволяет разработчикам сказать, что они не будут выполнять задачу, которую считают ошибочной. PM-у приходится сильнее думать над этими задачами, чтобы «продать» их команде.

У нас такая же схема. PM — не начальник, он должен продавать свои решения.

С ростом компании не появляются проблемы в такой схеме? Человеческий фактор?

В этом вся суть «продажи решений», должно быть сложно. Тогда качество решений не падает. Не просто что-то придумал — и сразу делаем. Мне нужно показать, что это сейчас ключевая проблема и другого выхода нет.

Если у появляются другие идеи, мы берем их в работу. У меня нет никакой монополии.

Как стать PM? Тут нет понятного карьерного сценария, как у разработчиков.

Продакт работает не с решениями, а с проблемами. Если ты ищешь пользовательские проблемы, точки роста, то ты PM.

Это роль, не обязательно должность. Ты можешь работать маркетологом, инжиниринг-менеджером, директором, работать в поддержке, но ты должен драйвить решение проблем.

В Украине должность PM-a стала модной. Мне кажется, что это необоснованная мода. Стоит дважды подумать прежде чем решиться пойти на должность, где главная задача — определить какая проблема важнее. Это совсем не просто. Романтика родилась из-за того, что в Украине много аутсорса, много проджект-менеджеров, которым не хватает ощущения, что они принимают бизнес-решения.

Чтобы стать PM-ом есть несколько путей. Первый — прийти в компанию на другую должность: маркетолога, аналитика, разработчика — не важно. Понять, как работает технологический бизнес и уйти в сторону решения проблем.

Второй — попробовать создать свой продукт или бизнес. Разобраться в работе технологического продукта, провалиться, и уже потом идти работать продактом.

У тебя какой был путь?

Второй. В 17 лет, когда еще не было слова «стартап», открыл микро-бизнес в интернете. На бизнес это было слабо похоже. Но пользователи были, сайты делать научился, пошли первые деньги. После этого у меня было еще несколько своих проектов.

Можно ли стать PM без опыта разработчика?

Можно быть продактом в компании по производству двигателей, не разбираясь в их работе? Вряд ли. Без умения самостоятельно их проектировать — да, можно.

Все зависит от продукта. В некоторых компаниях продукты сугубо технологические и созданы для такой же аудитории, там без программирования никак. В других компаниях может быть по-другому.

Как развиваться, учиться? Только на собственном опыте?

Есть хороший годичный курс в Projector, это очень крутая возможность. Рекомендуют курс по Data Driven продакт-менеджменту от продуктового аналитика из Facebook.

Любой человек может принимать решения, которые принимает PM. Качество подобных решений — это и есть уровень специалиста. Если вы плохо разбираетесь в маркетинге, подтягивайте это, если в разработке — попробуйте сами что-то написать.

Есть какие-то особенности работы PM в Украине?

В Украине сложился интересный образ PMа, как осьминога, который разбирается и в продукте, и в исследованиях, и в аналитике, и в маркетинге.

Так вышло из-за того, что большинство компаний в Украине находятся на ранней стадии и им нужен человек, который умеет все.

Средний PM в Долине не обладает такими знаниями. Как выглядит возможный путь PM, скажем, в Google. Ты проходишь несколько летних стажировок в компании, работая инженером, берешь в университете курс по менеджменту или бизнесу и прямо с университетской скамьи попадаешь на позицию Associate PM. Там первое время учишься, а дальше — рост в компании.

В стартапе динамика совсем другая: основатели с несколькими инженерами находят продакт-маркет фит, поднимают инвестиции и для обеспечения роста нанимают специалистов высокого класса: инженеров, маркетологов, PM. Продакт-менеджера берут из расчета, что он со временем сможет строить продуктовую команду.

Между тем, как студент попадет в Google, и тем, когда его пригласят в стартап, пройдет не менее 5 лет.

У нас не все понимают, что сразу нужно нанимать опытные кадры. Если основателям нужен PM, то они ищут «на вырост». К сожалению, у нас нет Google, который бы готовил таких специалистов. Но с ростом продуктовых компаний появляется школа. Сейчас уже можно найти людей, которые проработали 1-2 года в компаниях средних размеров.

Кружок продуктовых процессуалистов. Что это за история и зачем это тебе?

Однажды Паша Педенко из Setapp написал в Facebook, что они в компании нашли классное решение по процессу работы с задачами. Меня очень интересуют процессы. Я написал ему, а он направил меня к их Scrum-мастеру. Я захватил своего коллегу и мы пошли поболтать. Нам показали офис, а потом мы полтора часа говорили про построение процессов и команд.

Мы вышли со встречи и поняли, что это классный опыт и нужно повторить. Так появился формат: я собираюсь небольшую группу людей, 5 человек, и мы идем в продуктовую компанию на экскурсию и говорить о процессах.

Мы изучаем особенности компании и подбираем людей, которым этот поход будет наиболее полезен.

Боли и проблемы PM-ов в разных компаниях часто похожи?

Обычно проблемы с процессами связаны с размером компании. 20 человек и 1000 человек — это абсолютно разные истории. Но при одинаковых размерах проблемы похожи, компании упираются в одни и те же потолки.

Например, scaling. Как поделить ответственность между PM-ами, если наняли новых? Как рост команды разработки влияет на постановку задач? Документация, взаимодействие с маркетингом, сейлзами. Список огромен.

Кто может подаваться для участия в этих встречах?

Сейчас в большей степени это продакты с 1-3 годами опыта. Я хочу расширить этот диапазон на дизайнеров и маркетологов. Там тоже есть своя специфика.

Как планируешь масштабировать кружок?

Точно останутся небольшие группы. Лекции тоже работают, но это политкорректная версия, там не скажут ничего нового. В кулуарной обстановке, без записи ты получаешь другую информацию в другом ключе. Важен не только разговор, но и мелочи, которые ты можешь заметить: как сидят сотрудники, что на экранах, как устроены доски с задачами, переговорки.

По масштабированию: я хочу покрыть дизайн, маркетинг и не собираюсь зацикливаться на себе. Надеюсь, у нас будут люди, которые будут заниматься этим в разных городах, странах. Модель похожа на Product Tank, у которых есть активисты в каждом городе.

Есть книги, которые тебе помогли в карьере?

Я бы пошел не в сторону книг. Для PM есть 2 главных навыка.

  1. Numeracy. Умение работать с цифрами. Без этого путь в профессию заказан.
  2. Коммуникация. Письменная и вербальная.

Книги типа «Пиши, сокращай» несут огромную пользу. У Harvard Business Review есть книга Communicating Effectively с конкретными примерами. Это даст хороший рост, потому что в продакт менеджменте как ты объяснишь — такой и будет результат.

Из профильного — Hacking Growth, благодаря которой родился термин growth hacking, и Lean Startup — там есть вся терминология и базовые понятия.

Какие сервисы тебе облегчают жизнь и работу?

Мне очень нравится Inbox, который к сожалению скоро закроют. RealtimeBoard — у них очень впечатляющее качество продукта и темпы роста. Я люблю Asana, она очень подходит лично мне. Ну и Grammarly, конечно. Не нейтиву без него никак.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Стоит ли участвовать в политической агитации для решения своих бизнес-целей

Антон Полесков 10 — октября — 17:59

5 сентября основатель компании по производству электробайков Delfast опубликовал в Facebook селфи с Юлией Тимошенко. Предприниматель снялся в предвыборном ролике политика, где рассказал о своем бизнесе. Тонкопий заявил об амбициях перенести производство электробайков из Китая в Украину. По его словам, в ответ Тимошенко пообещала помочь с поиском средств на постройку завода в Украине. Сейчас официальную версию видео уже удалили, но на YouTube есть перезалив.

Реакция на фото и видео была неоднозначной: в комментариях большинство обвиняли Тонкопия за работу с политиком, но некоторые поддерживали и желали удачи в реализации планов.

Через пару дней компания выпустила пресс-релиз, в котором объяснила свои мотивы: «Delfast хочет заявить, что мы, как компания, не поддерживаем ни одну политическую партию или политика. Главной целью участия Delfast в этом видеоролике была популяризация нашей компании и вопроса улучшения бизнес-климата в Украине». В компании также заявили, что пошли на это, поскольку знали, что главным тезисом видео будет вопрос развития предпринимательства и строительство производственных мощностей в Украине.

Мы узнали у представителей украинского IT- и медиасообщества, стоит ли бизнесу использовать политические кампании для привлечения внимания инвесторов и может ли это дать реальный результат.

Артур Оруджалиев, издатель Bitside.org, экс-CEO AIN.UA

У политики есть разные оттенки. Но так или иначе — это грязь. В конкретно упомянутом случае даже откровенное дерьмо.

Но все, конечно, упирается в задачи. Если для предпринимателя самое главное его компания и продукт, амбиции компании сильно больше, чем границы и интересы конкретного государства, то можно предположить, что для него все средства хороши.

Бизнес развивать тяжело. Простых решений нет. Наверняка и конкретно это далось нелегко. Поможет это его компании или нет — никто не знает. Решение принимает предприниматель. Он его принял и взял на себя риски — это и есть суть бизнеса.

Но то, что от этой «комбинации» откровенно пованивает — факт, с которым сложно спорить в любом случае.

Ярослав Ажнюк, CEO Petcube

Політика — це важлива частина суспільного життя, тому не бачу сенсу впроваджувати якісь табу. Кожен бізнес сам обирає, як йому взаємодіяти з політичним сердовищем. Є ризики, є потенційний виграш, є цілі і поточна ситуація бізнесу.

Я не в курсі внутрішніх деталей Delfast, але в теорії існують ситуації, коли є сенс піти на «менше зло» для перемоги «більшого добра». Схоже, що вони це так змальовують. Врешті, ми схильні демонізувати політиків поза межами здорового глузду. Можливо тому у коментарях довкола цієї події стільки емоцій.

Алексей Мась, Head of innovation lab в «Київстар»

Если ты снимаешься в рекламе политика, ты несешь за него ответственность.

Если ты собирал всем миром себе на байки через Kickstarter, то ты наверняка понимаешь, что тебе нужно внимание аудитории. Что каждый, кто тебя рекламировал, голосовал за тебя. А теперь ты решил это внимание и положительный имидж сконвертировать в рекламу политика (усилить ее или убить, тут как повезет). Аудитория раздражена, но ты делаешь вид, что ничего плохого не происходит.

Слив внимания аудитории взамен на пиар на ТВ от политика — очень опасный ход. Уже существующая аудитория может от тебя отвернуться. Если ты не поддерживаешь взгляды политика, то ход еще и довольно странный. Получается, что ты продался, даже если цена — твой эфир на ТВ. Если ты пешка в политической борьбе и при этом говоришь, что в политике не разбираешься и в ней не заинтересован, значит тебя используют в темную. Ведь ты участвуешь в игре, в которой не разбираешься.

Это ход на повышение. И, как с любым ходом на повышение, нужно оценивать риски. Это как от скуки позвать на вечеринку дьявола. Вроде стало веселее, но при этом можно и дом сжечь.

Ход Delfast выглядит прагматичным, но он не учитывает эмоциональную составляющую. Я считаю, что эмоциональной составляющей в Delfast — 80%. Электробайки для доставки — вещь хипстерская, люди думают про экологичность, поэтому и заказывают. Delfast напрасно решил рисковать этой аудиторией, она очень обидчивая. А политические составляющие этого шага точно есть. Политическая реклама — это политический шаг, как ни крути. От этого невозможно отвернуться.

От политического курса зависит будущее всей страны. Говорить, что нам не важен курс, а важен только завод электробайков — недальновидно. Даже если это твой завод.

Дмитро Федоренко, засновник НашКиев.UA та Seventeam agency

Я не знаю, якими мотивами користувався Данило Тонкопій, даючи свою згоду на участь в рекламному відеоролику Юлії Тимошенко і на що він розраховував. Може він є справжнім прибічником цієї політсили, вірить в ідеали, які вона просуває і готовий підтримати її в цій гонці в якості агітатора.

Але мене цікавить інший аспект цієї історії — булінг, цькування. Не знаю, як би я відреагував на ті тони бруду, що вилились на нього, його бізнес, продукт, ідею і оточення після появи в Facebook селфі з кандидатом в президенти. Доки в нас навіть просунуті люди мислять такими печерними категоріями, я б не рекомендував нікому підставляти свій бізнес, публічно виступаючи на боці будь-якої політичної сили.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Зачем ехать на Burning Man, сколько это стоит и как готовиться к фестивалю

Vector 10 — октября — 17:59

Каждый год в конце августа около 70 000 человек приезжают в пустыню Блэк-рок, где нет ничего, кроме пыли. Спустя несколько дней на этом месте появляется новый город и новое общество. Так проходит фестиваль радикального самовыражения Burning Man. Мы узнали у трех украинцев, зачем они ездили на фестиваль, во сколько это обошлось и кому стоит ехать в пустню Невады.

Денис Жаданов, VP of Marketing в Readdle

Зачем поехал на фестиваль

Я давно хотел поехать, а Вселенная все сделала сама. Сначала знакомая предложила мне бесплатные билеты, другой знакомый сказал, что у него есть классный кемп. А потом еще у одного знакомого не получилось, и он бесплатно дал мне свой RV.

Сколько это стоит

Тебе могут подарить билеты, ты можешь спать в машине и не потратить ничего. А можешь пойти в кемп, который стоит $75 000. Мне дали билеты и RV бесплатно, но до этого я заплатил за место в другом кемпе $1000 и потратил примерно столько же на подготовку.

Можно рассчитывать на траты от $1000 и до бесконечности. Не учитывая дорогу, перелет в Штаты из Украины обойдется в $600-$1500.

Какие впечатления

Все пишут «Как Burning Man изменил мою жизнь». Я могу написать, как мою он не изменил. В глобальном восприятии мира ничего не поменялось. Но я был впечатлён тем, как можно было убедить 70 000 человек ехать через весь мир в пустыню без еды и воды, оставаться там и строить новое общество с новыми правилами.

Одним из самых сильных впечатлений было посещения храма. Там очень тихо, многие плачут, пишут записки, в которых рассказывают о своей боли, и крепят их к стенам. В конце этот храм символично сжигают, чтобы люди могли впустить в свою жизнь что-то новое. Феноменальная энергетика.

Кому стоит туда ехать

Burning Man — это про умение воспринимать что-то новое, пускать новое в свою жизнь. Люди, которые готовы увидеть, как устроено общество, какие отношения могут быть между людьми, как работает экономика подарков. Я видел и 4-летних детей, и пожилые пары, которые сидят в своих кемпах. Советую поехать предпринимателям: там ты убеждаешься в том, что можно спокойно подойти к любому человеку и начать разговор. Очень полезный навык.

Советы будущим «бернерам»

  1. Найти классный кемп и людей, с которыми тебе приятно и хочется проводить время.
  2. Приехать заранее и заниматься физической постройкой кемпа. Это сближает гораздо больше, чем разговоры или поход на дискотеку.
  3. Костюмы должны быть подсвечены. Чем больше огней, тем лучше.
  4. Обязательно однажды нужно поехать изучать местность одному и посмотреть, куда это тебя приведет.

Александр Питерман, сооснователь UiPservice

Зачем поехал на фестиваль

Это мой второй Burning Man. Первый раз я ехал реализовать свою давнюю мечту и не представлял, что меня ждет. Сейчас я ехал за новыми знакомствами, общением с открытыми, красивыми (внутри и снаружи) людьми. Там таких большинство. За новым опытом, сильными эмоциями. Познанием себя, своих истинных желаний и потребностей. За сильным обжигающим чувством свободы.

Сколько времени и денег нужно на подготовку

Готовиться начал ещё зимой. Покупка билетов, планирование и разработка кемпа (я отвечал за водные ресурсы), подготовка костюмов, аксессуаров. Сам фестиваль занял 2 недели: за 3 дня до начала мы закупили продукты на весь лагерь и помогали его строить. После берна небольшой ретрит в Сан-Франциско и домике в лесу. Это оптимальный по времени вход и выход в реальный мир.

Бюджет зависит от условий, которые хочется получить.

Базовые потребности:

  • билет — 500$;
  • camp fee (питание, вода, проживание и вода) — 500$+. Эту цифру можно уменьшить, если жить в палатке и везти еду и воду с собой.
  • затраты на транспорт;
  • костюмы, улучшенные условия жизни, алкоголь и т.д. — уже по желанию и возможностям.

В среднем можно уложиться в 2000-3000$.

Какие впечатления

Burning Man — это самое невероятное, что случалось в моей жизни. Выделить что-то сложно, рассказывать можно часами.

Кому стоит туда ехать

Burning Man — это не фестиваль. Это комьюнити, временный город в пустыне со своими жителями, постройками, системой жизнеобеспечения и развлечений. В нем обитают совершенно разные люди. Хиппи и миллионеры, научные работники и художники, IT-шники и гуманитарии. Сюда приезжают с грудными детьми и подростками, едут взрослые люди, пожилые, старики. Кого здесь действительно мало — это религиозных людей. Я думаю вы понимаете почему 🙂

Но подходит Burning Man, конечно, не всем. Я рекомендую попробовать каждому и понять, твоё это или нет.

Советы для будущих «бернеров»

  1. Не строить ожиданий.
  2. Быть готовым заглянуть в себя.
  3. Быть открытым к новому опыту, людям.
  4. Не бояться любить.

Сергей Лещенко, народный депутат

Зачем поехал на фестиваль

Люди ездят на Burning Man по очень разным причинам: кого-то привлекает музыка, кого-то искусство, кого-то возможность оторваться по полной. Я ездил туда вместе со своей женой Настей (DJ Nastia, Анастасия Топольская – прим, ред.). Она выступала на одной из вечеринок.

Сколько времени и денег нужно на подготовку

Я не лучший пример практичной поездки. Мы с Настей сначала ездили в Лос-Анжелес, где она тоже играла, а потом катались по Калифорнии. Ехали в Блэк-рок из Сан-Франциско. Деньги нужны на транспорт и запас еды/воды. От ближайшего поселения до фестиваля ехать километров 15-20. Есть три способа добраться до фестиваля.

  1. Первый – можно арендовать фургон-RV и доехать на нем. В нем есть все удобства – кухня, душ, санузел. Канистры с водой нужно закупить в городе до выезда (много канистр, одной на 10 л не хватит), воды на Playa в свободном доступе нет. Вы пользуетесь той водой, которую сами и привезли. Также обязательно нужно заказать уборку – это плюс $400 к стоимости аренды.
  2. Второй – ехать собственной машиной. В фестивальном поселении обычно выделяются островки стоянок для фургонов и машин. Проблема такого способа – длинная очередь при въезде в пустыню. Пробка может тянуться несколько километров и занимать полдня.
  3. Возможно, легче даже не привязываться к транспорту. Третий способ – автобус от ближайшего города. Они ходят только из двух точек — Сан-Франциско и Рено, это специально заказанные автобусы от организаторов. Автобус объезжает пробку на въезде и пропускает контрольный пункт. Билеты у вас проверяют в самом транспорте. Но в таком случае вам нужна палатка. И надо будет договариваться с кем-то о еде и душе.

Какие впечатления

Burning Man – это территория без денег, без мобильной связи и интернета. В таких условиях нужно выстраивать отношения с людьми. Впечатляет, как люди учатся договариваться, поддерживать друг друга, что-то дарить остальным. В этом и есть суть «экстремального самовыражения». Ты делаешь то, что хочешь, и то, что можешь дать другим. Кто-то делает арт-инсталляции, а кто-то ставит посреди пустыни кухню и угощает гостей. Кто-то дает возможность воспользоваться душем и туалетом в своем кэмпе. А кто-то убирает. Меня приятно удивило, как люди умеют убирать за собой. Буквально через несколько дней после фестиваля Блэк-рок превращается обратно в обычную пустыню.

Кому стоит туда ехать

Не могу выделить какую-то отдельную категорию людей, которым стоит или не стоит ехать на фестиваль. Больше всего меня впечатлило то, как люди себя ведут. Это правда такая утопия, где немного стираются социальные роли. Поэтому так важен костюм – чтобы тебя принимали за своего. За маской не видно, кто перед тобой. Нужно сначала пообщаться и понять человека вне социального статуса.

Советы для будущих «бернеров»

Подумайте о ярком костюме. Не ехать же «по гражданке». Burning Man – это место, где нужно просто расслабиться, отпустить проблемы и заниматься самовыражением. О чем еще надо подумать заранее – теплая одежда, ведь ночью достаточно холодно (+8-10 градусов). А к пустынной пыли вы скоро привыкнете, она на самом деле очень мягкая, как мука.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Как менялся App Store и бизнес приложений в течение 10 лет. Опыт Readdle

Денис Жаданов 10 — октября — 17:59

Продукты украинской компании Readdle установили на смартфоны уже 100 млн раз. Readdle с 2008 года разрабатывает мобильные приложения для продуктов Apple. Вице-президент по маркетингу Денис Жаданов рассказывает, как менялся их подход в маркетинге и монетизации приложений за последние 10 лет.

Месяц назад App Store исполнилось 10 лет. За это время бизнес приложений изменился не один раз, многие продуктовые компании умерли, а некоторые их клоны с низкими моральными принципами наоборот процветают.

В этой статье я объясню, почему так произошло, как работает App Store и как продвигать приложение в 2018 году.

O Readdle

Почему я могу уверенно об этом говорить? Readdle — одна из немногих продуктовых компаний, которая работает в App Store с первого дня и построила на этом успешный бизнес. Если у вас iPhone, скорее всего вы пользовались нашими Documents, Spark или Scanner Pro. За 10 лет мы остались независимой компанией, ни разу не привлекали инвестиции, а наши приложения установили 100 млн пользователей. Наша команда из 135 человек создала более 40 продуктов. Из них 32 провалились, но мы все равно продолжили работу.

Readdle в цифрах

Время перемен

С 2010 по 2013 каждый год наш бизнес вырастал вдвое. Но в 2013 рост выручки значительно замедлился. Именно это заставило нас задуматься о стратегии Readdle в App Store и предопределило ее на следующие 4 года.

Мы поняли: чтобы компания выросла в 10 раз, нужно менять мышление, продукты и бизнес-модель. Мы больше не могли выпускать новые приложения по старым правилам, при такой динамике мы не сделали бы качественный прыжок.

Что произошло? Почему замедлился рост?

Это был хороший индикатор того, что менялись сам App Store, потребности покупателей и рынок приложений. Чтобы понять изменения, сначала нужно разобраться, как работал App Store первые несколько лет.

App Store. Readdle. Начало

Помните легендарную презентацию iPhone в 2007 году? Мы были настолько поражены увиденным, что решили попробовать сделать что-то для этой платформы. Тогда мы еще не были уверены, что за этим будущее, и точно понятия не имели, что следующие 11 лет мы будем строить успешный бизнес на приложениях в App Store.

Единственное, что мы знали — на самом классном устройстве в мире (я про iPhone 2007 года) было невозможно прочесть документ или книгу. Именно эту проблему мы хотели решить. Мы создали сервис, который позволял это делать: так появилось название компании Readdle (от слова Read). Сам App Store появился лишь в 2008, спустя год после выхода оригинального iPhone.

Сооснователи Readdle и Денис Жаданов, VP of Marketing 

В первые месяцы нашим продуктом начали пользоваться более 60 тысяч людей, а Apple даже поместили небольшую ссылку на наш сервис у себя на сайте. Мы пытались как-то его монетизировать, но это попытки не увенчались успехом.

Судьбоносным стал звонок из Cupertino, штаб-квартиры Apple. 2008 год, мы сидим в Одессе и слышим голос в телефоне: «Мы скоро запускаем App Store. Вот дедлайн, сделайте приложение, и возможно мы включим его в магазин». Так появился ReaddleDocs (нынче Documents, который до сих пор является самым популярным файл-менеджером для iPhone и iPad и привлекает более миллиона человек в месяц).

Ранний App Store был очень предсказуемым и имел четкие правила. Формула успеха была такой:

  1. Делай хорошее приложение, которое решает одну понятную проблему пользователя.
  2. Сделай так, чтобы о тебе написали несколько сайтов и начали говорить люди.
  3. Поставь цену за приложение от $3 до $15

Это практически гарантировало успех в App Store. Почему так происходило:

  1. App Store был новинкой, практически все пользователи iPhone проводили там много времени в поисках новых полезных приложений.
  2. Битва за внимание людей не была такой ожесточенной.
  3. Конкуренция отсутствовала. В любой нише было немного игроков (в отличие от нынешней ситуации с 3 млн приложений).

Следующие 5 лет мы старались создавать полезные приложения, которые были лучше аналогов, ставили цену он $3 до $10 за приложение (платишь один раз и пользуешься приложением бесконечно), и построили на этом хороший бизнес.

Платные приложения: гонка ко дну

С увеличением конкуренции разработчики стали завлекать пользователем самым простым — ценой. Они не понимали, что в долгосрочной перспективе стреляют сами себе в ногу.

Приложения стали стоить 99 центов, а то и вовсе стали бесплатными.

Разработка продукта, его поддержка, развитие, требуют больших ресурсов, участия команды профессионалов. Это стоит дорого. Сегодня разработка качественного приложения или сервиса может стоить миллионы долларов.

Уменьшая цену за приложение, единицы смогли попасть в топ-чарты App Store и обеспечить хорошую прибыль для реинвестирования в улучшение продукта. Получался цикл:

По этой схеме легко понять, почему команда приложения будет гораздо более финансово мотивирована в модели по подписке. Это в свою очередь позволит создать конкурентное, а то и лучшее приложение в своей нише. Но о подписке мы поговорим позже.

Такая гонка за низкую стоимость обесценила приложения как класс продуктов и создала впечатление, что оптимальная цена за приложение должна быть 99 центов, а то и совсем 0.

В это же время (2008-2015 годы) начался бум в индустрии технологий, появились гиганты Uber, Airbnb, Dropbox. Это открыло двери большому капиталу, который финансировал самые невероятные (а зачастую и абсурдные) идеи стартапов на основании одной лишь PowerPoint-презентации. Те, кто сумел получить деньги, не были заинтересованы в создании платного продукта и прибыльного бизнеса. Главным критерием успеха всегда был рост. Именно поэтому компании могли позволить себе делать приложения и сервисы бесплатными, тратя деньги инвестора.

На этом и сформировались потребительские ожидания от приложений и их стоимости. Люди привыкли получать все бесплатно.

Если вы не платите за продукт, то вы являетесь продуктом. Google, Facebook и другие компании используют асимметричную бизнес-модель. Они собирают максимальное кол-во информации о вас и либо продают ее, либо зарабатывают на показе рекламы.

В это же время крупные компании — Adobe, Evernote, Dropbox — выпустили абсолютно бесплатные копии наших приложений. Вот только они были бесплатными. Добавьте к этому эволюцию всего рынка приложений и мобайла.

Люди стали скачивать меньше приложений, 80% времени использования смартфона приходится всего на 5 приложений, Facebook/instagram и прочие сервисы держат вас в зависимости от лайков. А в 2017 Apple и вовсе добавляет файловый менеджер Files и встроенный сканнер документов как часть iOS 11.

Именно поэтому 4 года назад мы начали заниматься созданием почтового клиента. Решение проблемы почтовой переписки и создание полезного почтового клиента по подписке позволит Readdle войти в историю и построить бизнес куда большего размера.

Подписка. Панацея или временное решение?

В августе зарубежные издания писали о тайной встрече Apple с ведущими разработчиками приложений для App Store. Главная цель встречи — убедить разработчиков перейти на модель подписки.

В чем отличие этой модели для клиента? Подписка, в отличие от одноразовой лицензии, предполагает, что с пользователя регулярно взимается «абонплата» за использование сервиса. В свою очередь разработчик обязуется улучшать продукт и оказывать техническую поддержку.

Практически все большие сервисы перешли на подписку: Netflix, Apple Music, Dropbox, Google Drive, Adobe Creative Cloud. Это позволяет разработчикам постоянно улучшать приложение, а пользователям получать лучший сервис и поддержку.

Spark — наш первый сервис, который работает по подписке. Сейчас мы работаем над тем, чтобы перевести на нее и другие наши продукты.

Не все пользователи в восторге от подписки. Многие приложения при переходе на новую модель монетизации получили огромное количество сопротивления и гневных отзывов.

Я убежден, что если сервис ежедневно приносит человеку большую пользу, если правильно построена ценовая политика, то за него охотно заплатят.

Наш опыт в маркетинге приложений

Мы практически никогда не тратили деньги на рекламу. Наши приложения были дешевыми, мы просто не могли себе этого позволить. Поэтому мне пришлось выкручиваться и находить бесплатные каналы маркетинга.

Пресса

В 2009 году, когда с продажами было совсем туго, мы узнали, как упоминания в прессе и обзоры на сайтах могут влиять на выручку. Известный журналист Волт Моссберг написал статью на Wall Street Journal, в которой упомянул наш ReaddleDocs. Это повысило наши продажи на 800% в неделю. Следующие года 4 пресса была одним из важнейших каналов привлечения пользователей и продаж.

Сейчас ее влияние очень изменилось, медиа почти не помогают с продажами. Пресса играет важную роль в формирования бренда и имиджа, что в свою очередь помогает привлекать классных специалистов и инвесторов.

E-mail

Когда мы поняли, что нельзя полагаться только на прессу, то решили строить собственные каналы маркетинга. Почта все была отличным способом коммуникации с людьми. Она позволяет быстро, удобно и эффективно рассказать новость либо что-то продать. Все зависит от того, насколько релевантным является ваша новость или предложение.

В 2014 году мы начали предлагать нашим пользователям оставлять свою почту и подписываться на нашу рассылку о новостях и скидках. Около 20% клиентов с радостью оставляют свой имейл. Мы собрали многомиллионную аудиторию, которой отправляем релевантные письма.

С развитием фильтров и категоризации писем в почтовых клиентах эффективность рассылок упала. Лучше фокусироваться на создании уникального контента для каждой категории пользователей. Именно так мы сейчас перестраиваем нашу email-стратегию.

App Store

Более 60% загрузок всех приложений приходится на поиск в App Store. Важны две вещи.

  1. Насколько вас легко найти в поиске.
  2. «Фичерит» ли Apple ваш продукт.

Apple не раскрывает секрет того, как именно работает алгоритм поисковой выдачи. В первую очередь мы стараемся улучшать релевантность и понятность продукта простыми объяснениями, с помощью видео и короткого описания. Разумеется, рейтинг и количество отзывов непосредственно влияет на конверсию в покупки.

Мы провели много А/Б -тестов наших приложений для оптимизации в App Store, это позволило нам быть на первых позициях в поиске.

Что касается фичеринга от Apple — компания стала делать это реже. Более того, эффект от него сильно уменьшился. Это связано с новым дизайном App Store.

Пользователи

Мы максимально инвестируем в удобство использования продукта. Если человек пользуется приложением и доволен им, велика вероятность того, что он порекомендует его своим друзьям. К сожалению, это сложно посчитать в цифрах, но я уверен, что миллионы закачек наших приложений — результат личных рекомендаций наших пользователей.

Команда технической поддержки в Readdle из 16 человек днем и ночью помогает нашим пользователям. В год мы в среднем отвечаем на 130 000 писем.

Ситуативные кампании

Можно ли получить более 100 000 пользователей за одни сутки бесплатно? Да. Я говорю про хороший тайминг для маркетинговых кампаний, которые позволяют привлечь аудиторию во время громких новостей.

Одна кампания для Spark привлекла нам 100 000 пользователей. Популярный почтовый клиент Mailbox, который за $100 миллионов купила Dropbox, закрывался. Миллионы людей начали искать замену. Узнав обо всем заранее, я рассказал мировым медиа, как Spark может приютить беженцев с Mailbox. Десятки статей на крупных технологических порталах появились в тот самый момент, когда люди искали альтернативу. Они выбрали Spark.

Закрытие Mailbox помогло Spark получить новых пользователей

Android

Пока у нас нет приложений под Android. Я согласен с мнением многих экспертов в индустрии: приложения в Google Play намного сложнее продавать за деньги, чем монетизировать через рекламу или подписки.

Spark под Андроид увидит мир в октябре (я надеюсь). Это будет наше первое приложение на новой платформе.

Что работает в бизнесе приложений сейчас?

Конкуренция достигла максимума, люди аккуратно относятся к приватности и новым приложениям, стараются меньше пользоваться гаджетами. Но место для приложений и полезных сервисов, за которые люди готовы платить, все равно есть.

Мы ставим амбициозные цели и тратим деньги на качество продукта. Spark должен быть лучшим email-клиентом для бизнеса, Calendars должен быть лучшим планировщиком дня, а PDF Expert лучшим в мире сервисом для работы с PDF. Именно большая задача по каждому из продуктов позволит нам конкурировать с гигантами рынка. Люди голосуют вниманием и деньгами. Они будут пользоваться либо тем, что им удобно, либо тем, что найдут первее (нельзя забывать о важности поисковой выдачи и обзорах в прессе).

Мы остановились на монетизации по подписке. Эта модель позволяет тратить деньги на привлечение пользователей через соцсети и другие каналы. А еще мы можем собирать команду, которая будет постоянно работать над улучшением сервиса.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях

Истории

Як до 23 років створити компанію на 45 людей. Історія Андрія Баса та UPTech

Тамара Киптенко 10 — октября — 17:59

UPTech — аутсорс-компанія, яка займається веб- і дизайн-розробкою. Її заснували двадцятирічні студенти КПІ. За два з половиною роки компанія виросла до 45 співробітників. UPTech позиціонує себе як бірюзова організація, де відсутня традиційна ієрархія і класичні кар’єрні сходи.

Співзасновник Андрій Бас розповідає, що створити UPTech йому допомогла бізнес-освіта. Точніше, повна її відсутність: компанію будували як вважали за краще, а не керуючись традиційними менеджмент-практиками. Журналістка Vector Тамара Кіптенко поспілкувалася з Андрієм про цінності, роботу з молодою командою і, звісно, бірюзові компанії.

Як з’явився UPTech

На третьому курсі КПІ Андрій Бас працював Android-розробником в аутсорс-компанії. Згодом він залишив цю роботу і хотів працювати у стартапі Inkhunter, але потім почали з’являтись замовлення на доробку проектів. Вже з другого такого замовлення Андрій працював не сам, а зі співзасновником майбутньої компанії Дмитром Коваленком. Так з двох людей почалася історія UPTech.

Зі збільшенням замовлень збільшувалась і потреба у людях. Розробники почали запрошувати на роботу своїх друзів. Спочатку працювали у квартирі Дмитра та Андрія. Коли до команди долучилося ще 2 людини, компанія почала шукати нове місце і через деякий час зупинилася у коворкінгу САД на Шулявці. Там UPTech працює і сьогодні.

Дмитро Коваленко та Андрій Бас

Андрій стверджує, що він з Дмитром не залучали до компанії жодних сторонніх інвестицій. Розробники вклали власні $2000 у робочі місця і перші заробітні платні, і півроку існування компанія виплачували зарплату усім співробітникам, окрім себе.

Як з 2 людей стати компанією з 45 співробітників

На питання, як вам вдалося так швидко вирости, Андрій відповідає коротко: “Був запит і можливість, а ми просто ними скористалися”.

Спочатку всі замовлення в UPTech отримували завдяки сарафанному радіо. Але через кілька рік у компанії з‘явився sales-відділ, який займається обробкою вхідних запитів. До UPTech клієнти приходять переважно через 2 канали — за рекомендаціями від наявних клієнтів або самостійно залишаючи запити на сайті чи пошті. Одні замовники приходять тільки з ідеєю, а інші з готовим продуктом, який треба доробити.

Оскільки браку замовлень у компанії не було, команда швидко зростала. “Ми дуже сильно виросли за перший рік. І робили це досить хаотично. — розповідає Андрій. — У нас була стратегія наймати всіх класних людей, яких зможемо знайти”. За перший рік до компанії долучилося 24 людини, і деяких з них приймали навіть тоді, коли нових проектів не передбачалося. Через рік засновники почали контролювати процес найму і відкривати вакансії тільки у випадку збільшення завантаження, з яким не може впоратися команда.

У компанії відсутні класичні кар’єрні сходи. Якщо людина хоче робити більше, її можуть зробити відповідальною за новий проект і сформувати для неї окрему команду. Середній вік співробітника UPTech 24 роки. Через незвичний підхід до організації внутрішніх процесів люди не хочуть залишати компанію: за два з половиною роки з UPTech пішло 5 працівників, ще трьох звільнили засновники. Андрій Бас пояснює, що в компанії вони “намагаються створити середовище психологічної безпеки”.

Що стосується самого Андрія, який у 23 роки керує майже півсотнею людей, то він стверджує, що постійна відповідальність втомлює і подобається одночасно: “Якщо не я відповідальний за все, що відбувається у мене в команді, то хто тоді?”. Жартома Андрій додає, що на питання батьків про одруження і родину відповідає їм, що вже і так має “45 молодих діток”.

Як UPTech стали бірюзовою компанією

Підхід, який впроваджують в UPTech, називають “бірюзовими організаціями”. У компанії відмовилися від традиційної ієрархічної структури. Спершу засновники хотіли створити повністю пласку організацію і забути про ієрархію взагалі. Однак згодом зрозуміли, що це неможливо. У компанії все одно будуть люди різним рівнем компетенції. Люди з кращою кваліфікацією приймають більше рішень, обробляють більше інформації, отримують більше запитів щодо консультації.

Тому засновники розробили структуру компанії з трьома рівнями. UPTech поділений на департаменти, у яких є учасники і голова відділу. Над ними стоять засновники. Кожен співробітник має свою зону відповідальності, де він може приймати рішення самостійно. Якщо ж людина бажає вирішити питання, яке впливатиме не тільки на її роботу, вона має обговорити його з усіма, кого це стосується, а також з компетентними у цій галузі колегами.

Одне з найбільш незвичних правил в UPTech — самостійне встановлення собі заробітної плати. Андрій Бас пояснює, що коли одна людина вирішує розміри зарплати співробітників, це завелика концентрація влади в одних руках. Такий принцип сприяє ієрархії. “Ми хотіли мати мінімальну ієрархію і мінімальну бюрократію», — розповідає Андрій.

Коли співробітник вирішує, що хоче збільшення зарплатні, то пише лист про свій внесок у компанію: що він опанував, які результати отримав та яких цілей планує досягти.

Він обирає трьох-чотирьох людей — комітет із членів команди, що тісно працюють з людиною. Саме вони отримують лист і дають людині зворотній зв’язок щодо підняття зарплати. Обрані колеги мають оцінити людину за шістьма критеріями — розвиток технічних навичок, робота з клієнтом, команда робота, вклад у зростання і розвиток компанії, допомога іншим членам команди, досягнення особистих цілей. Фінальне рішення щодо зарплатні приймає сам співробітник, комітет лише дає свою оцінку.

На питання, чи така система не стає простором для зловживання, Андрій пояснює, що весь підхід і культура компанії базується вірі, що люди за замовчуванням хороші і адекватні. «Ми довіряємо людям, і з цього виходить все, що ми маємо». Відповідно, якщо всі співробітники адекватні, то і рішення вони приймають аналогічні.

Ще одне незвичне для українського бізнесу нововведення — повна прозорість фінансових операцій в компанії.

Кожен співробітник має відкритий доступ до інформації про заробітні платні своїх колег, вартість проектів, умови контрактів і дані клієнтів.

Однак, за словами Андрія, це не стає приводом для конфліктів у компанії. Так як робітники самостійно впливають на рівень своєї зарплати, зароблена сума залежить виключно від них. Тому якщо людині здається, що вона заробляє менше, ніж її колеги, вона просто може зробити заявку на підвищення оплати праці і обґрунтувати своє прохання.

Що стосується системи штрафів, то вони у компанії взагалі відсутні. «Люди мають не боятися визнавати свої помилки», — пояснює Андрій Бас. Засновник UPTech каже, що мотивація на штрафах короткострокова. Фінансові стягнення сприяють приховуванню факапів замість їх вирішення. Тому принцип компанії — від помилок не застрахований ніхто. Проте засновники UPTech заохочують вчитися на своїх помилках. Якщо людина кілька разів серйозно помиляється і не робить висновків, її можуть звільнити.

Процес звільнення не відбувається моментально. Переважно є кілька етапів зворотного зв’язку. Спочатку людину сповіщають про недоліки в роботі. Далі зі співробітником розробляють індивідуальний план вирішення проблеми. І тільки якщо після цього ситуація не змінилася, людину просять піти.

Співробітникам UPTech не кажуть, коли приходити і йти з роботи. Орієнтовно вони мають відпрацювати визначену кількість годин у тиждень, однак робити це з 9:00 до 18:00, чи вночі — кожен вирішує самостійно. Окрім того, у компанії діє специфічна система відпусток. До вихідних, передбачених законом, у UPTech додали всі державні свята, у результаті вийшло 29 днів. Ці дня співробітники можуть використовувати, як забажають. Вони самостійно вирішують, чи брати їм вихідні на різдвяні свята, чи попрацювати, щоб мати більше вільних днів для довшої відпустки.

Про стрімке зростання молодої команди

Андрій Бас каже, що “бірюзовий” принцип організації внутрішніх процесів чудово підходить саме для представників покоління Z. Однак є у такій системі і складнощі. Засновник розповідає, що були талановиті претенденти, які обирали авторитетніші компанії із більш зрілим керівництвом. Співробітникам старшого віку важче адаптуватися до нетрадиційного підходу. Попри те, що жодних вікових обмежень в компанії немає, найбільший вік працівників UPTech — 29 років.

Ще одна проблема — не всім легко пристосуватися до режиму роботи в UPTech. “З однієї сторони, у нас чимало відкритості і свободи. З іншої — багато відповідальності. Тому треба постійно старатися і працювати, рости як особистість, вчитися спілкуватися з людьми, вирішувати конфлікти самостійно, а не йти до керівника або менеджера. Потрібно бути самостійною дорослою людиною. Приймати рішення щодопо підвищенню своєї заробітної плати, доводити це команді. Деякі люді такого не хочуть, вони прагнуть зосередитися виключно на програмуванні», — розповідає Андрій.

Про цінності

6 головних цінностей в компанії визначили всією командою, оскільки їх має поділяти кожен працівник UPTech. Щоб скласти повний список, провели анонімне опитування всіх співробітників. Спитали про їхні пріоритети, натхнення, мотивацію.

З відповідей склали загальну картину, а потім деталізували її у список. Усі члени команди проголосували за пункти, які їм імпонують. Так з’явилися 6 основних цінностей компанії.

  1. Фокусуйтесь на якості.
  2. Прагніть до постійного вдосконалення.
  3. Сприяйте свободі та відповідальності.
  4. Створюйте команду роботу.
  5. Будьте чесними.
  6. Надавайте послуги понад очікування.

Цілі на майбутнє

Щодо майбутніх планів, то UPTech планує рости повільніше, вкладаючи більше в розширення експертизи. Засновники бачать UPTech як компанію, що надає повний цикл розробки продукту. Це буде product development хаб, в якому розробляються креативні рішення проблем.

ПОДЕЛИТЕСЬ в соцсетях