Комментируйте и сыпьте вопросами: как в Facebook учат критиковать проекты
В Facebook принято каждую неделю проводить совещания, на которых обсуждают и критикуют проекты. Таннер Кристенсен работал там продуктовым дизайнером и сначала не понимал, зачем тратить столько времени на критику, но потом понял, в чем вся соль. В своем блоге на Medium он рассказывает, как Facebook использует критический анализ в продакт-менеджменте.
Критика — важная часть разработки продукта. Неважно, работаете вы над ним в одиночку или с командой. Сейчас я это понимаю, но когда я только начал работать в Facebook, я думал по-другому. Мне казалось, что те два часа, которые мы тратили на критический анализ, можно было посвятить более важным задачам. В компаниях, где я работал до этого, команды делились на два типа:
- Те, кто слишком боялись жесткой критики и никому не показывали свою работу.
- Те, кто критиковали свою работу, но не понимали, как это делать правильно. Поэтому заканчивалось все бесконечными дискуссиями или ссорами.
В Facebook критический анализ выглядит по-другому. Совещания проводят с целью проанализировать результат, а не просто облить грязью чью-то работу, высмеять неудачников или похвалить тех, кто справился с задачей.
Компания пользуется методами критического анализа из книги Джареда М. Спула «От критики к критическому анализу». Благодаря ей я понял, насколько ценна критика и зачем выделять несколько часов в неделю на эти совещания.
Вот как наша команда в Facebook проводила эти встречи и как мы критиковали свою работу.
Установите четкие роли
Во время критического анализа у каждого должна быть четкая роль. У нас их было три: докладчики, слушатели и руководитель.
Докладчики рассказывают о своей работе. Они должны не просто показать презентацию или похвалить свою команду. Их задача состоит в том, чтобы:
- Кратко описать проблему, которую они решают (или пока только изучают).
- Показать команде дизайнерские или контентные решения, которые они придумали для решения этой проблемы.
В Facebook такой доклад в среднем длится 15-30 минут.
Слушатели не выступают с докладами на совещании. Их задача — уловить суть и контекст проблемы.
Главное оружие слушателей — вопросы. Они помогают развить идею или улучшить решение. Часто бывает так, что вопросы, которые родились в ходе обсуждения, оказываются более полезными, чем заранее подготовленные.
Задача руководителя сводится к тому, чтобы:
- Заранее составить расписание таких совещаний и прописать план, кто и о чем будет докладывать.
- Следить, чтобы докладчики и слушатели не отклонялись от темы.
- Записывать, какие темы обсуждали на совещании, чтобы потом команда могла вспомнить, какие темы они поднимали.
- Уточнить у докладчика, как его команда собирается решить задачу, и записать этот ответ.
Убедитесь, что все понимают суть проблемы
Докладчик должен не только очертить проблему, но и объяснить, почему именно этот ее аспект нужно обсудить в первую очередь. Например, можно сказать: «О дизайне проекта говорить пока рано, но я хотел бы получить фидбек насчет функций нашего продукта».
Как только докладчик сформулирует проблему, важно убедиться, что она всем понятна. Докладчик или руководитель должны спросить у команды:
- Насколько эта проблема важна?
- Четко ли она сформулирована?
- Возможно, мы что-то упустили?
- Все ли в команде согласны, что именно эту проблему нужно решать в первую очередь?
Когда все придут к единому мнению, можно перейти к обсуждению решений и идеям.
Комментируйте, а не критикуйте
Помимо книги Джареда Спула моей команде очень пригодилась книга Джуди Ривз «Писать в одиночку, писать вместе: гайд для писателей и творческих тандемов». В ней говорится, что когда мы формулируем мысли в виде вопросов, это помогает нам выразить свое мнение, вместо того, чтобы отстаивать свою точку зрения. Также мы просим всех слушателей начинать свои комментарии с того, что им понравилось в решении.
Если критика — это суждения, то критический анализ — это вопросы.
Чтобы убедиться, что ваш фидбек действительно будет полезен, можно воспользоваться еще одной цитатой из книги Джуди Ривз, где она учит различать понятия:
- Критика выдает суждения – критический анализ задает вопросы
- Критика находит недостатки – критический анализ находит возможности
- Критика субъективна – критический анализ объективен
- Критика расплывчата – критический анализ конкретен
- Критика разрушает – критический анализ строит
- Критика эгоистична – критический анализ альтруистичен
- Критика порождает соперничество – критический анализ помогает сотрудничать
- Критика принижает заслуги разработчика – критический анализ помогает улучшить результат
Отложите ноутбуки и телефоны
Смысл критического анализа в том, чтобы решить проблему, поставить новые задачи, развить идеи и повысить продуктивность работы команды. Всего этого можно добиться только в том случае, если внимательно слушать доклад и задавать интересующие вопросы. Если все время сидеть в телефоне или за ноутбуком, сделать это не получится — нужна концентрация.
Как понять, что вы все делаете правильно
Вот семь вопросов, которые нужно задать самому себе и команде во время собрания. Ответы на них — ключ к эффективному критическому анализу:
- Есть ли у совещаний четкое расписание и план работы?
- Придерживаются ли участники совещания своих ролей?
- Удалось ли руководителю направить совещание в нужное русло?
- Удалось ли докладчикам изложить суть своей проблемы?
- Все ли смогли понять проблему? Была ли у каждого члена команды возможность задать вопрос?
- Слушатели комментировали доклад в форме суждений или в форме вопросов?
- Была ли командная работа на совещании?
Критический анализ — это совместная работа, а не шоу одного актера. Он приносит пользу только тогда, когда мы собираемся вместе с целью понять проблему и найти пути ее решение.