Конкуренция как в «Формуле-1». Как устроен сервис Booking.com изнутри
Booking.com — один из крупнейших сервисов для онлайн-бронирования отелей, транспорта и билетов, который работает в 225 странах. Из-за коронавируса туристическая отрасль оказалась в кризисе. Это однозначно повлияло и на Booking.
В подкасте Product&Growth Show продакты Павел Педенко и Ярослав Степаненко поговорили с Product Owner Booking.com Андреем Менде о том, как устроена работа в команде, влиянии коронавируса на компанию и unit-экономике. Мы выбрали самое интересное из их разговора.
Андрей Менде
Интернациональная команда Booking
Раньше я работал в Yandex. Два года назад на меня вышли в LinkedIn и пригласили на интервью. Тогда был период активного роста Booking. Я попал в период супернайма.
В какой-то момент я перестал спрашивать, откуда люди, потому что они реально со всего мира. Booking — одна из немногих компаний, которая может себе позволить релокацию. Поэтому они стараются привозить много специалистов, а не высасывать местный рынок. Были случаи, когда я с кем-то некоторое время общался, а затем выяснялось, что мы оба говорим по-русски.
Первые три месяца у человека еще есть какие-то культурные особенности, которые можно учитывать, но затем Booking всех адаптирует в «удобную для работы субстанцию».
Со мной сейчас команда — 5 человек, и все из разных стран. При этом мы замечательно работаем вместе. У нас уже «букинговский культурный код».
Как нанимают в компанию
В Booking есть отдельный этап в интервью при приеме на работу, во время которого проверяют, как ты общаешься, как понимаешь свое место в жизни и в компании. Поэтому я не видел в Booking людей, которые плохо справляются с коммуникацией.
Booking — это не иерархическая структура. Это компания с огромным количеством команд, которая живет благодаря очень эффективной работе горизонтальных связей. Если бы мы нанимали людей, которые не умеют без иерархии эффективно строить и менеджерить горизонтальные связи, то этот механизм не сформировался бы.
Разработчиков тоже проверяют на навыки общения. Структура их работы гораздо более гибкая, чем обычно. Им нужно поддерживать кучу коммуникаций. Еще проверяют их способность понять задачу по сути, понимают ли они, как устроен продукт. Благодаря этому общение продактов с разработчиками проходит на высоком уровне.
Мне понравилось, что фидбэк в компании всегда дают по сути. Если вы попали на интервью и не прошли, то вам объяснят почему. Я кого-то, например, рекомендовал нанять и следил за процессом устройства со стороны. Я лично был не согласен с фидбэком, который получил человек. Все у него было хорошо, а он по коммуникациям получает ответ, что не сильно себя проявил. Понятно, что есть доля случайности, но в целом процесс интервью построено очень круто.
Универсальные разработчики
Каждый наш разработчик хорошо понимает продакт-менеджмент. Разработчик лучше тебя знает, как надо сделать, поэтому вы общаетесь на уровне: «Окей. А какая у нас цель? А как мы поймем, что достигли успеха? И какой самый экономный способ это проверить?».
Я сначала нервничал и боялся, потому что моё поле работы — не уникальное. Тут нет такого, что ты продакт-менеджер, а все остальные делают задания. Зато ты можешь заниматься более крутыми задачами на высоком уровне вместо того, чтобы расписывать разработчикам простую формочку.
Продакты и маркетологи
Продакт и маркетинг — одна из самых основных связей внутри Booking. Обычно на продакт-менеджера влияет его непосредственное начальство. Но самый плотный контакт у продакта должен быть с маркетологом. Они вдвоем составляют самую основную цепочку, от которой зависит, выживет или умрет продукт.
Если мы действуем не согласовано, то велика вероятность того, что цикл привлечения пользователей, пользы и извлечения денег не будет нормально работать. Я довольно много общаюсь с маркетологами именно на эту тему. Хочу, что бы наша связка работала максимально эффективно.
У нас не сильно влияют на продакт-менеджеров. Это скорее часть атмосферы, в которой все друг с другом общаются. В Booking почти нет непосредственного управления. Зато есть «управление информационным полем». Ты видишь, что кто-то достиг больших результатов, потому что они круто работали вместе. Тогда понимаешь, что, наверное, нужно делать так же.
Как работает unit-экономика
Мне кажется, unit-экономика (оценка прибыльности одного клиента или товара) везде одинаковая. Мы привлекаем пользователей, они крутятся внутри продукта и тратят определенную сумму. Эта отрасль performance-маркетинга достигла зрелости, поэтому все везде выглядит совершенно одинаково. Вопрос только в масштабах и в том, насколько они оптимизированы.
В Booking используется глубокая сегментация. У нас очень много слоев, включая:
- трафик, который нам достается бесплатно;
- платный трафик;
- трафик, который стоит много денег.
Кроме того, мы боремся за travel-трафик с другими крупными игроками. Кто может получить больше LTV (пожизненная ценность клиента), тот сможет больше бидить.
Задача продакт-менеджера — сделать так, чтобы наш data driven маркетинг мог позволить себе более высокие биды (bid — максимальная сумма, которую рекламодатель готов заплатить за клик). Ты выигрываешь или проигрываешь рынок в зависимости от того, какой бид можешь себе позволить.
Например, конкретный кусок трафика. Мы знаем, что на этом участке мы почему-то проигрываем конкурентам. Они явно нас опережают и могут бидить. Если они это делают больше, значит, получают из этих пользователей больше.
Мы смотрим, что делаем неправильно на этом участке, почему LTV пользователя не дотягивает до граничных показателей. Это феноменальная ситуация, когда получаешь быстрый фидбэк от рынка относительно своего профита по сегменту в сравнении с конкурентами.
Обычно эта информация очень закрытая. Но через биды мы передаем ее друг другу. Четко видно где, кто и у кого начинает что-то отбирать. Это очень интересная система балансировки рынка. Опять же по ней видно, что по стандартным сегментами все работают одинаково. Это как в «Формуле-1» — если посмотреть на машины лидеров, они все там едут с точностью до миллиметра по одной траектории.
Влияние кризиса
В Booking ничего особо не изменилось. Только из-за карантина мы вместо офисов работаем по домам. Никто не знает, насколько все плохо и как долго продлится. Мы надеемся на лучшее и делаем все, что можем.
Все понимают, что наша отрасль обязательно возродится. Влияние терактов 11 сентября 2001 на туристическую индустрию США длилось около трех лет.
Мы ожидаем, что сейчас последствия будут примерно такими же. Но есть ощущение, что когда все начнет восстанавливаться, будет отложенный спрос. Люди вряд ли откажутся от путешествий совсем. Поэтому что рано или поздно все начнет возвращаться, и мы будем к этому готовы.
Кризис и продакт-менеджмент
Booking сильно завязан на изучении рынка. Мы развиваем продукт только на основе данных. Мы не делаем никаких изменений без фидбэка. Сейчас этот путь развития продукта заблокирован, поскольку нельзя получить нормальную обратную связь по многим аспектам.
Конкретно я не буду делать ничего, что в перспективе планирую как часть продукта. Сейчас это бессмысленно. Я не могу знать, что кому нравится, ведь люди ведут себя в продукте совершенно не как обычно. Даже если я что-то придумаю, мне все равно придется проверять, работает оно или нет, когда рынок начнет возвращаться к нормальному функционированию.
Внимательно слежу за тем, как ведет себя продукт. Многие его части сделаны в расчете на стабильный рынок, а потому непонятно, как они себя поведут, когда фундаментальные параметры настолько изменились. Некоторые части нашей системы просто никогда не видели такого поведения. Что они будут делать в новой ситуации, непонятно. Поэтому я слежу за тем, что происходит, и не работаю над долгосрочными идеями.