Смотреть на рынок глазами клиента. Как поженить бизнес на потребителе с помощью Jobs To Be Done

«Поженить запросы потребителей и бизнеса» — так о своей главной задаче говорит команда маркетингового агентства Reiseplan. Они взяли за основу подход Jobs To Be Done, который призывает бизнесменов смотреть на свой рынок глазами потребителей. Но нельзя заставить бизнес действовать только в интересах потребителя, поэтому ребята приспособили его к обеим сторонам: и чтоб бизнесу помогать, и чтоб потребителей услышать.
Как услышать покупателей и изменить их поведение, рассказывает лидер маркетингового агентства Reiseplan и директор по стратегии [isdgroup] Михаил Траверсе.

Ответить на 5 вопросов, чтобы изменить поведение потребителей

Есть 4 способа роста бизнеса и на словах они просты:

• люди не покупали нашу категорию — наша задача сделать так, чтобы начали покупать;
• люди покупают нашу категорию, но в их репертуаре нет нашего бренда — сделать так, чтобы наш бренд появился в репертуаре;
• если они сокращают потребление — сделать так, чтобы они возобновили объемы покупок;
• если они покупают регулярно — сделать так, чтобы они покупали больше и/или чаще.

Задача маркетинга в этой цепочке — изменить поведение людей. Ведь бизнес может расти, только если ты меняешь поведение своего потребителя. Потребности людей здесь выходят на первое место, потому что им все равно, какой у бизнесмена завод и производство, у них есть свои запросы и проблемы. Мы, как агентство, помогаем бизнесу выяснить, ради чего потребители готовы вести себя так, как нужно бренду. А затем помогаем выстроить стратегию, которая обеспечит такое поведение.
Чтоб одновременно удовлетворить интересы бизнеса и решить задачу потребителя, бизнесу нужно ответить на пять вопросов:

1. К кому мы обращаемся?
2. Чего мы от них хотим?
3. Зачем им это нужно?
4. Почему они не делают этого сейчас?
5. Что мы можем предложить, чтобы они изменили свое поведение?

Мы задаем вопросы последовательно: то с точки зрения потребителя, то бизнеса. Вначале бизнес ставит себя на место потребителя, а затем ищет барьеры людей, препятствующие покупке и проектирует ценностное предложение.

1. К кому мы обращаемся?

Несколько лет назад мы развивали мамскую социальную сеть «Світ мам» для бренда Huggies. Чтобы найти нашу аудиторию, мы организовали серию JTBD-интервью с беременными и молодыми мамами, которые недавно зарегистрировались на любом мамском форуме.
После нескольких интервью мы заметили паттерн — критический момент наступал в последнем триместре беременности. Тогда девочки начинали замечать, что подруги стали их избегать: реже встречаются, реже отвечают на сообщения и звонки. Такое поведение пугало беременных девочек: «А вдруг я им надоела своими рассказами и переживаниями? Вдруг я их потеряю?».
«Беременные в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами», — так мы сформулировали целевых потребителей. Но если говорить точнее, мы описали целевую ситуацию, в которой оказались потребители. Ситуация, где они недовольны текущей реальностью, ищут новое решение, чтоб вернуть себе комфорт.
В этом подходе нет места для стандартных ЦА: М-Ж 25-45. Потому что мы ищем не людей, а ситуации фрустрации, в которых у человека возникает потребность в использовании продукта. Чтобы найти такие ситуации, нужно разобрать на кусочки процесс принятия решения о покупке.
Для этой цели проводят серию JTBD-интервью: общаются с людьми, которые недавно впервые совершили покупку в нужной категории или конкретного продукта. Это попытка полностью восстановить цепочку, как человек принимал решение, в каких местах у него возникали эмоции, куда уходила энергия.
В проекте для бизнес-школы мы общались со студентами, которые купили курсы по маркетингу. Один из респондентов рассказывал о своей ситуации: «А потом мой руководитель сказал мне: “Ты ж не маркетолог”». Это натолкнуло нас на мысль, что одна из причин, почему люди покупают курсы, это подтверждение своему профессиональному «я».
В других интервью мы также наткнулись на эти мысли и обнаружили паттерн — «маркетологи с “синдромом самозванца”, у которых трудности на работе, а отношение коллег и начальства заставляет сомневаться, что они “настоящие” маркетологи».
Такие обстоятельства — отправная точка на пути принятия решения о покупке. Точка осознания нужды перемен, ощущения, что жить по-старому нельзя, надо что-то менять. JTBD-интервью как раз помогает «пройтись с покупателем за ручку» по пути покупки и найти ситуацию, куда можно втиснуть бренд. Часть вопросов готовится заранее, но здесь важнее умение активно слушать и выводить человека на детали, эмоции.
Для этого есть техники активного слушания, например, отзеркаливание — проговаривание вслух ключевых слов, которые только-что произнес респондент. Услышав свои же слова, человек не может удержаться, чтобы не рассказать детальнее.

2. Чего мы от них хотим?

На этом этапе наша задача — сфокусироваться на поведении целевых потребителей, которое с большой вероятностью приведет к покупке.
Бизнес должен спросить себя: «что было триггером к покупке у людей, которые недавно или впервые купили продукт в нашей категории или переключились с другого бренда на наш?». Вот этот триггер и есть цель, где мы хотим чтобы:

• Перед тем, как купить курс по маркетингу, человек пришел на день открытых дверей в нашу бизнес-школу.
• Перед тем, как оформить полную подписку, скачал пробную версию приложения.
• Вспомнил про наш продукт, зайдя в отдел с газированными напитками в супермаркете.

В 1970-х ученые работали над новым оборудованием для приготовления порционного эспрессо. Право на коммерческую реализацию проекта купили Nestle и назвали его Nespresso. Спустя 30 лет после появления технологии, команда Nespresso активно работала с увеличением спроса, поэтому СЕО Хэнк Квакмен искал точку воздействия на потребителя, которая приводит к покупке. Он сосредоточился на идее показать аппарат в работе, думая, что это поможет привести человека к покупке.
Так появились рекламные ролики на ТВ, в которых зрители «пробовали» кофемашину в действии. В магазинах, где продавались Nespresso, продавцы также показывали, как работает аппарат. Некоторые магазины пошли дальше — и предложили покупателям самим сделать себе кофе из капсул Nespresso и выпить его.
К удивлению СЕО, оказалось, что в магазинах, где предлагали дегустировать кофе, уровень продаж был в шесть раз выше. Так дегустация стала обязательной во всех остальных точках продаж, ответ на вопрос «чего мы от них хотим» звучал так: «чтобы любители эспрессо, попробовали напиток приготовленный из капсулы Nespresso».

Вместе, вопросы «к кому мы обращаемся» и «чего мы от них хотим» складываются в «стратегический вопрос»:

• Как нам убедить беременных в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами, зарегистрироваться на нашей платформе?
• Как нам стимулировать маркетологов с синдромом самозванца, у которых трудности на работе и отношение окружающих заставляют сомневаться, что они «настоящие» маркетологи, прийти к нам на день открытых дверей?
• Как мотивировать любителей эспрессо, которые хотят пить качественный кофе дома, попробовать напиток приготовленный из капсулы Nespresso во время шоппинга в торговом центре?

Хорошо сформулированный стратегический вопрос подталкивает к решению, будит творчество. Поэтому бизнесу так важно смоделировать ситуацию, попадая в которую человек сам затригериться купить продукт нужного бренда.

3. Зачем им это нужно? И почему они захотят изменить свое поведение?

Когда мы выяснили, чего мы хотим от потребителей на основе их «болевой точки», нужно понять, нуждаются ли они в том же. Вернемся к нашим маркетологам-самозванцам. Мы хотим, чтобы они пришли на день открытых дверей в бизнес-школу. А зачем им это нужно? — Потому что они хотят избавиться от сомнений, «настоящий ли я маркетолог».
Для бизнеса конечная цель — это привести человека к покупке продукта. Но для потребителя — это нужда решить свою проблему, возможность жить по-новому. Бизнес-школа продает курсы по маркетингу, а человек покупает возможность сказать своему начальнику: «я маркетолог, вон смотри, диплом висит».
Компания Nespresso хочет продавать кофемашины, а их потенциальные покупатели хотят готовить хороший эспрессо дома, не выходя в кофейню каждый раз, когда хотят кофе. Предложение продегустировать кофе из аппарата Nespresso нужно им, чтобы приблизиться к своему «хочу», представить, как человек готовит кофе дома с помощью кофемашины.
На этом этапе мы проверяем, а правильно ли сформулировали свой стратегический вопрос, снова становясь на сторону потребителя. И здесь мы еще раз убеждаемся, что нашли точку «А», с которой начинается путь к покупке.
Зачем беременным девушкам регистрироваться в нашей соцсети для мам? Потому что они хотят говорить о своих переживаниях и проблемах с теми, кто будет вовлечен в разговор. И одновременно с этим, они не хотят потерять своих небеременных подруг, которых утомляют мамские беседы.
Вопрос «зачем им это нужно?» показывает вектор изменения потребительского поведения. Мы убеждаемся, что «хочу» бизнеса и «хочу» покупателя не противоречат, а наоборот — логично дополняют друг друга, соединяются в одно.

4. Раз им это нужно, почему они не делают это сейчас?

Этот вопрос — про барьеры. Если человеку что-то нужно, а мы уже выяснили это раньше, на глубинных интервью он сам сказал, что ему это нужно, осталось понять, почему он не делает этого сейчас. Ответ на вопрос «почему?» и есть барьер.
В 2007 году 9 симфонических оркестров в Бостоне объединили усилия для совместного продвижения. Они провели исследование и выяснили, что 37% посетителей приходят на концерт только один раз в жизни. А еще выявили 16 причин, по которым эти клиенты никогда не возвращались. № 1 в списке — отсутствие места для парковки.
Нам снова нужно стать на сторону потребителя и понять контекст: для 37% посетителей поездка в симфонический концерт — порция субботних развлечений, которая конкурирует с походом в кино, шоппингом или недорогим рестораном. А в этих местах всегда есть парковка. То есть оркестр — интересный опыт, но он не стоит мучений с парковкой.
Если людям что-то нужно, но они до сих пор не делают этого — есть барьеры, которые их тормозят. Чаще всего встречаются два типа барьеров: текущие привычки, от которых сложно отказаться; страхи и сомнения по поводу решения, которое им предлагают.
Привычка пользоваться бесплатным паркингом при поездке в кинотеатр или универмаг стала барьером к повторному визиту в симфонический оркестр. И как только администрация симфонических оркестров решила вопрос с парковочными местами, посетители начали возвращаться. Их барьер — «бесплатная парковка», устранили.
Сомнения в том, «буду ли я пользоваться кофемашиной Nespresso или она будет пылится на кухне, как комбайн и вафельница, которые мы купили в прошлом году», стали барьером к покупке. А клуб любителей Nespresso с регулярными поставками капсул кофе, техническим обслуживанием и заменой машины на время починки помогает человеку регулярно пользоваться продуктом.
Барьеры — это то, что блокирует спрос. Устранив барьеры, мы можем помочь нашим потребителям продвинуться на пути к покупке.
Вопросы 3 и 4 — это «мотивационный конфликт» или знакомый всем маркетологам «инсайт». Мы обнаруживаем, что у людей есть драйверы, а есть барьеры, которые не дают достичь своих «хочу». Здесь мы понимаем, какие драйверы стоит усилить или какие барьеры ослабить, и как за счет этого увеличится спрос.
Как с оркестром — люди уже хотят туда, сходили один раз, но не вернулись, потому что нет парковки. Наличие парковки разблокирует спрос — будет где оставить авто, они купят билет снова.

5. Как нам дать то, что им нужно и не попасть в ловушку мотивационного конфликта?

Заключительный пятый вопрос — о ценностном предложении. Что мы можем пообещать людям, ради чего они будут готовы изменить свое поведение?
Есть два способа дать то, что им нужно: усилить драйверы (пообещать им больше того, чего они хотят) или ослабить барьеры (устранить страхи, сомнения и побороть привычки).
Симфонические оркестры ослабили барьеры — вместе с купленным билетом они выдавали талон на парковку вблизи концертного зала. Точно так же поступили и Nespresso, создав клуб любителей. Они проработали страхи неиспользования аппарата за счет регулярных поставок капсул и быстрого технического обслуживания.
А вот мамская соцсеть от Huggies работала над усилением драйверов — беременные уже нуждались в общении, а соцсеть стала платформой для общения с единомышленниками и одновременно снимала страх за отношения с небеременными подругами.
Ценностное предложение всегда воплощено в продукте. И это первый уровень для работы. Следующий уровень — бренд, который работает с эмоциями, настроением, ощущением, надстраивая их над продуктом. Третий уровень — бизнес-модель, сочетание всех элементов создания ценности, от способа продажи до партнерств, которые поддерживают ценностное предложение. Но это уже совсем другая история.

Читайте нас в Telegram