Как добиться устойчивого роста компании: опыт VP of Growth в Skyscanner

На киевской конференции Growth Marketing Stage выступила Chief Growth Officer стартапа Preply, а в прошлом VP of Growth Skyscanner Яра Паоли. Яра рассказала о том, как сделать рост компании непрерывным. Редакция Vector приводит конспект выступления.

1. Дисциплина.
2. Цели и их выполнение.
3. Гигиена. Многие ошибочно считают, что гигиена — главное в создании здоровой корпоративной культуры и культуры роста. Начиная от удобных зон отдыха и бесплатной еды до столов для пинг-понга, кикера и душевых кабин. Но это не так.
4. Психологическая защищенность — фундамент роста.

7 качеств талантливого growth-менеджера:

• с усердием учится по T-образной концепции;
• любит метрики и точные данные;
• экспериментирует;
• знает о значимости своей работы;
• сфокусирован на пользователе продукта (услуги);
• одержим продуктом (услугой);
• ориентируется на гибкое и бережливое мышление (agile & lean mentality).

Как изменилась структура Skyscanner

Изначально структура Skyscanner состояла из отдельных людей, у каждого из которых была своя цель: создание продукта, IT (engineering), маркетинг. В лучшем случае каждый выполнял свою цель и не видел проблемных точек и точек роста. В худшем — сотрудник «саботировал» цели других в попытке выполнить свою. Поэтому для роста Skyscanner мы поменяли структуру на Squads&Tribes.
Модель Squads&Tribes основана на принципах бережливого производства, agile-практиках, TOC (теории ограничений) и элементах производственной системы Toyota.

Племена

В каждом регионе действует отдельное племя:

• AMER — северная, центральная и южная Америка;
• APAC — Aзиатско-Тихоокеанский регион;
• EMEA — Европа;
• Central — центральное.

Племя состоит из:

• лидера племени (tribe lead);
• ведущего инженера (tribe engineering lead);
• проектного менеджера племени (tribe project manager);
• product owner;
• сквадов.

Сквады

Сквад — кроссфункциональная автономная команда с четкой и согласованной миссией. Формат сквадов превращает команды в отдельные стартапы с большими возможностями и гибкостью.
Пример сквада: 5 сотрудников + ведущий сквада (squad lead), которые взаимодействуют с владельцем продукта. Мы поняли, что в одном скваде эффективно работать могут не больше 8 человек.
В сквад Skyscanner входят:

• менеджер по продажам;
• маркетолог роста (growth marketer);
• дизайнер;
• инженер;
• специалист по данным (data scientist).

Также мы пробовали другой вариант сквада, с отличными от первого задачами:

• senior growth manager — в роли владельца продукта;
• 5 инженеров (back end/front end);
• маркетолог — отвечает за e-mail маркетинг.

Почему SMART и OKR не помогают компании расти

Для достижения целей нужна координация между командами, открытость и честность, дисциплина, коммуникация и методология. Поэтому senior leaders не просто ставят цели, но и внедряют методики для четкого понимания целей.
Есть много разных методик для определения и достижения целей — например, SMART и OKR. Но мы обнаружили, что в условиях культуры роста они не работают. Вот как мы это поняли.
Я консультировала компанию, которая использовала OKR-методологию. Она организовала собрание из 15 senior leaders, каждый из которых пришел со своими целями и результатами. Всё выглядело красиво до того момента, как я решила собрать фидбек у сотрудников. Software engineer после собрания сказал: «Это ночной кошмар». Другие сотрудники и вовсе не понимали, зачем выполнять поставленные цели.
Почему так произошло? Senior leaders не думали о культурной системе, в которую они внедряли OKR. Команды не вовлекались в работу с методологией, не чувствовали себя причастными к достижению целей.
Для вовлечения сотрудников лучше поставить ключевую цель роста, для достижения которой нужно выполнить несколько мелких целей. Такой формат подходит под структуру Squads&Tribes.

Как эффективно расставить приоритеты

Большинство компаний работает с линейной моделью приоритетности. К примеру, есть 10 задач, на первую задачу приоритет — 10, на последнюю — 1. В результате приоритет задачи №1 практически не отличается от приоритета задачи №2, так же как и №2 — от №3. Такая схема не дает реального приоритета ни одной из задач.
Для роста компании перейдите к логарифмической системе. В ней задача №1, к примеру, получит в 10 раз больше ресурсов, чем вторая. Отличия видны и они дают результат.

Немного о метриках

Метрики нельзя наблюдать в изоляции от других метрик. Например, вы анализируете метрику «Количество уникальных посетителей в месяц». Цифра может вырасти в несколько раз за год, но количество продаж останется на старом уровне.

Психологическая безопасность как ключевой элемент культуры роста

Психологическая безопасность — готовность команды рисковать и при этом чувствовать себя в безопасности. Она особенно важна на старте работы компании.
От уровня психологической безопасности зависит уровень ответственности сотрудника. Если он чувствует себя психологически незащищенным, то у него может возникнуть апатия, он будет раздражен — и это повлияет на всех. Если он чувствует себя психологически защищенным, то ему будет комфортно — образуется зона обучения.
Представьте, что вы HR. У вас достаточно жесткие и сложные цели, которые нужно достигнуть в следующем сезоне. Если у вас не будет атмосферы психологической безопасности, у сотрудника не будет места для ошибок. Он почувствует дискомфорт, потому что эксперименты могут провалиться.
То, насколько важно поддерживать дух экспериментаторства, мы поняли, когда решили изменить поисковый алгоритм Preply. Он стал основываться на критерии «Востребованность преподавателя». Это привело к тому, что на первые места поиска выводились преподаватели, у которых не было свободных мест для обучения. Потенциальные студенты были недовольны. Мы не испугались ошибки, а поняли, как многое для пользователей значит доступность преподавателей. Изменили алгоритм согласно полученным данным и на 8% повысили конверсию.
Как обеспечить психологическую безопасность:

• убедитесь в квалификации HR — команда HR первой должна формировать корпоративную здоровую культуру;
• тренируйтесь — поддерживайте дух экспериментаторства, вдохновляйте людей не бояться возможных ошибок;
• дайте четкое понимание ценностей и здорового поведения руководящего звена — не будьте толерантными к токсичному поведению;
• будьте честными и открытыми.

Хорошие мысли одной строкой

1. Соедините ценность продукта с ценностями пользователя.
2. Не инвестируйте огромные суммы в продукт, пока у вас не будет дешевого product market based marketing.
3. Прочитайте книгу «Математика лидерства» Марка Логана.
4. Изменения в современных компаниях делятся на два типа: внешние, которые не зависят от компании (инновации, конкуренты) и внутренние, которые компания может контролировать.
5. Серебряной пули типа Growth Hacking не существует.