Без менеджеров, CEO и совета директоров. Как работают самоуправляемые команды

Работать без контроля со стороны руководства — давняя человеческая мечта. В бизнесе активные эксперименты с самоуправлением проводят еще с 1950-х: появились холакратия, социократия и другие подходы. Но стандартная иерархия в компаниях все еще доминирует.

Редакция Vector вместе с юристом ОО «Трудові ініціативи» Георгием Сандулом разобралась, какими бывают самоуправляемые компании, чем они отличаются, а также в преимуществах и недостатках такого подхода к организации труда.

Что такое самоуправляемые компании

Большинство компаний в мире иерархические. С точки зрения бизнеса, эта модель — олицетворение стабильности. Она подразумевает четкую структуру с конкретными ролями. Каждый сотрудник знает, где получить указание и кому отчитаться.

Недостатки иерархии очевидны. «Во-первых, в таких компаниях каждое решение нужно согласовывать с руководством. Это замедляет реагирование. Во-вторых, у сотрудников не остается возможности самореализоваться на работе. Иерархия устанавливает конкретные обязанности для каждого, и за их невыполнение работнику грозит увольнение», — говорит Георгий Сандул.

Альтернативой «классическому» методу стали самоуправляемые компании. Это организации, которые используют в работе социократию (власть коллектива) и холакратию (ответственность каждого). В их парадигме человек несет ответственность за свою работу, самостоятельно выбирает методы достижения цели и автономно принимает решения.

Методология обеих моделей основана на теориях американского социального психолога Дугласа МакГрегора. В своей книге «Человеческая сторона предприятия» он предложил две теории Х и Y, которые объясняют мотивацию человека.

Х-теория гласит, что большинство людей не креативны, безответственны и не хотят работать. Деньги и безопасность — главные факторы, которые их мотивируют. Людям необходим жесткий руководитель с «кнутом и пряником».

Приверженцы Y-теории верят в то, что люди могут быть творческими и креативными, но при правильной мотивации. Например, если работники приобщены к организационным целям компании, самоуправление будет эффективнее.

Как самоуправляемые компании выглядят на практике

Одной из первых практиковать самоуправление начала компания W. L. Gore & Associates. Она широко известна благодаря производству мембраны Gore-Tex, которую используют для изготовления водонепроницаемых «дышащих» вещей.

В 1958 году 45-летний Билл Гор уволился из американской химической компании DuPont, где проработал 16 лет. Он хотел заняться поиском и коммерциализацией новых применений политетрафторэтилена (ПТФЕ или PTFE). Также Гор стремился создать компанию нового типа без стандартной иерархии, корпоративных принципов и бюрократии.

Она должна раскрывать и вдохновлять каждого сотрудника, вкладывать в поиск инновационных решений столько же энергии, сколько и в заработок на последнем громком продукте. Компания мечты Гора приносит высокую прибыль, но при этом сохраняет человечность.

В W. L. Gore & Associates он отказался от всех руководящих должностей и установил либеральные правила для сотрудников. Они основаны на четырех фундаментальных убеждениях:

1. Каждый человек делает то, что поможет компании развиваться.
2. Компания выступает за быстрое принятие решений, учитывает разные точки зрения и поощряет сотрудничество небольших команд.
3. Сотрудники должны разделять победы и поражения вместе по принципу «все в одной лодке».
4. Долгосрочная перспектива — неготовность жертвовать принципами ради краткосрочной выгоды.

Среди основных принципов — свобода, справедливость, ответственность. В команде Билла остались лидеры и подчиненные, но коммуникация между ними изменилась.

Никто не должен перед кем-то отчитываться. При этом стратегические решения принимаются только в ходе собраний методом голосования — принцип «ватерлинии». Также все сотрудники компании владеют ее долей, что усиливает ответственность за каждое решение. Свой метод управления компанией Билл Гор назвал «решетчатым», где каждый поддерживает друг друга.

В 2020 году компания W. L. Gore & Associates заняла 83 место в рейтинге лучших мест для работы Fortune. Ее штат составляет свыше 11 000 сотрудников в США, Германии, Великобритании, Китае и Японии.

Социократия: вся власть — секторам

Социократия как метод управления появилась благодаря нидерландскому предпринимателю Джерарду Энденбургу. Он начал разрабатывать ее в 1970-м, спустя два года после того, как возглавил семейную электротехническую компанию Endenburg Electric.

После экспериментов с круговой обратной связью Энденбург разработал «Социократический метод круговой организации». Он разделил коллектив на секторы ответственности. Каждый отвечал перед другими, и таким образом формировалась обратная связь в коллективе. Стратегические решения, касающиеся всей компании, принимали коллективно.

Свой метод Энденбург решил усовершенствовать, открыв в 1978 году Центр Социократии в Роттердаме, Нидерланды. Из Endenburg Electric предприниматель ушел в 1995 году. Компания до сих пор практикует социократию. В 2020 году в ее штате работает 90 человек, годовой оборот Endenburg Electric составляет $10,4 млн.

Современная социократия основана на семи принципах:

1. Эффективности — посвящайте время только тому, что приближает достижение общих целей организации.
2. Прозрачности — фиксируйте ценную для организации информацию и делайте ее доступной каждому сотруднику.
3. Ответственности — реагируйте на происходящее по необходимости, выполняйте свои обязанности и принимайте собственную долю ответственности за организацию.
4. Эмпиризма — проверяйте все предположения с помощью экспериментов.
5. Непрерывного совершенствования — регулярно оценивайте результаты и вносите улучшения в то, что и как делаете.
6. Эквивалентности — привлекайте людей к принятию и изменению решений, чтобы повысить вовлеченность и подотчетность, а также общими усилиями достигнуть поставленных целей.
7. Согласия — выдвигайте, ищите и работайте с возражениями против решений и действий. Это снизит вероятность нежелательных последствий и поможет найти эффективные способы развития компании.

Холакратия: ответственные круги

Другая популярная практика самоуправления — холакратия. Ее главное отличие от двух предыдущих моделей — строгая структура и правила, которые нельзя нарушать. Идеологом холакратии стал Брайан Робертсон.

Поработав Lead Architect в Analytical Graphics и техническим директором в ReviewNet, Робертсон понял, что иерархические структуры не для него. Так, в 2001 году он создал технологический стартап Ternary Software. Компания стала площадкой для экспериментов в сфере управления.

В 2007 году он собрал самые эффективные методы в организационную структуру под названием холакратия. В 2008-м Робертсон запустил компанию HolacracyOne. Она разрабатывает практическую и теоретическую базу для внедрения холакратии.

В 2010 году появилась «Конституция холакратии». Она определяет основные принципы работы в этой организационной структуре, описывает процесс ее внедрения и руководящие должности.

Главные отличия холакратии от иерархии:

• В компаниях нет привычного деления на отделы и департаменты. Должности сотрудников заменены ролями, а традиционная система подчинения — иерархией целей и кругов.
• Сотрудники не обязаны согласовывать все свои решения и действия. Из-за этого резко возрастает личная ответственность каждого.
• У компании есть топ-менеджмент. Однако он не вмешивается в текущую работу сотрудников, а решает лишь стратегические вопросы развития бизнеса.
• Процессы и информация внутри холакратической компании максимально прозрачны. Каждый сотрудник может получить доступ к любой информации — от ее финансовой отчетности до размера зарплат других сотрудников.
• В некоторых случаях сотрудники могут самостоятельно назначать себе зарплату. Ее размер определяют на консультациях с коллегами. Сумму постоянно пересматривают: в некоторых холакратических компаниях это делается каждый месяц.
• Роли определяют все должности в холакратической компании. Отстранение сотрудника от роли не означает увольнение. Он может продолжить работу в другом секторе, в другой роли. Конституция холакратии не отвечает на вопрос о том, кто и каким образом может уволить сотрудника компании. Предполагается, что этот вопрос нужно оговаривать во внутренних документах.
• Функции CEO компании передаются самой холакратии. При этом решение о введении режима холакратии в компании должен принять действующий CEO.

Чтобы понять, как действует холакратия, представим, что мы открыли продуктовый стартап. Его цель — внедрить некую полезную технологию. Для этого понадобится как минимум HR, команда разработчиков, отделы продаж и маркетинга.

В системе холакратии отделы станут кругами. У каждого круга появится своя цель. Например, у HR — нанять лучших людей в команду, у разработчиков — создать технологию. Объединяет все круги цель компании. В нашем случае — внедрение технологии.

У каждого круга нет руководителей, зато есть обязательные позиции. Обычно их четыре, но может быть и больше:

1. Лид-линк (Lead Link) — роль, которая объединяет внешний круг (цели компании) и круг профильной деятельности сотрудников (цель определенного круга). Лид-линк поддерживает коммуникацию между условным начальством, сотрудниками своего и других кругов. Также он подбирает персонал в свой круг.
2. Реп-линк (Rep Link) — представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Если мы говорим о круге HR, то реп-линк будет представлять интересы HR на общих собраниях. Также эта роль должна аккумулировать процессы внутри круга и по необходимости обсуждать их с внешним кругом. Ключевая задача реп-линка — не продвигать интересы своего круга, а находить коллективное решение проблем.
3. Фасилитатор — выступает лидером на встречах круга, следит за таймингом, фасилитирует выборы ролей (реп-линка, фасилитатора и секретаря) и срок их действия.
4. Секретарь — координирует и фиксирует результаты встреч круга.

В холакратии считается, что каждый человек — специалист в том, что делает. Например, условный CEO не может сказать SMM-специалисту, каких котиков постить, — это не его компетенция. Проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Их нужно решать самостоятельно или на управленческих встречах. Для этого есть два простых правила:

• не выносить на обсуждение проблемы, которые касаются исключительно конкретного сотрудника;
• рассказывать другим о найденном решении общей проблемы, чтобы вместе обсудить и начать применять.

Частоту собраний устанавливает сам коллектив. Чтобы упростить переход, команда HolacracyOne разработала приложение Glass Frog. Оно предлагает контролировать процесс работы в компании и планировать рабочую неделю. Также в нем есть ряд вводных уроков и лекций тренеров по холакратии.

Самоуправляемые компании в Украине

В Украине практикуется холакратия. Среди ее сторонников:

• 4irelabs — украинско-шведская консалтинговая и девелоперская компания;
• «Актив-система» — консалтинговая компания;
• Axon Partners — юридическая и консалтинговая компания;
• EVO — продуктовая компания, которая управляет Prom.ua, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua и другими;
• Railsware — продуктовая компания.

По словам лектора бизнес-школы Киево-Могилянской академии Артема Сердюка, украинские компании заинтересовались холакратией после 2016 года. Он связал это с выходом книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations), которая рассказывает о «бирюзовых компаниях» (те, что пришли к самоорганизации, — ред.).

«Холакратия задумывалась изначально для передачи власти в организации сверху вниз. Сотрудников на самом нижнем уровне наделяли максимумом власти, при этом не «убивая» существующий и работающий бизнес», — говорит Сердюк.

С юридической точки зрения, зарегистрировать самоуправляемую компанию в Украине невозможно. Формально это будет иерархическая структура, которая может действовать как самоуправляемая через свой устав.

«Гражданский и Хозяйственный кодексы Украины заточены под иерархические компании. Национальное законодательство знает только понятие „кооператив“, но исключительно как элемент советской эпохи — например, колхоз. Также препятствием для полноценной работы самоуправляемых компаний станет Налоговый кодекс», — объясняет Георгий Сандул.

По его словам, чтобы самоуправляемая компания заработала, нужно подробно прописать механизмы ее функционирования в уставе.

Самоуправление или иерархия

Установить самоуправление можно двумя методами: перед созданием компании и с помощью корпоративной революции (отказ от иерархии и переход к другому методу управления). При втором варианте многие сотрудники уходят сами, так как не готовы полноценно брать ответственность за работу в своем секторе/круге.

Например, в 2014 году CEO Zappos Тони Шей установил холакратию. Примерно 14% сотрудников (около 1500 человек) решили покинуть компанию. После ухода Шея компания стала постепенно восстанавливать прежний иерархический строй.

Чем больше компания, тем сложнее координировать сотрудников коллектива при самоуправлении. Фактически оно не упрощает, а усложняет процессы. По словам доцента школы IRL (индустриальных и трудовых отношений) при Корнельском университете Дж. Р. Келлера, сотрудники теряют уверенность относительно следующей ступени карьерной лестницы. Также сложно с увольнением. Рекрутеры в других компаниях не могут быстро выяснить квалификацию потенциального сотрудника.

Еще одним недостатком может стать чрезмерная свобода. В холакратии и социократии неважно, как человек выглядит, на каком языке говорит, с кем из коллег встречается. Главное — результат. Это может привести к конфликтам и неоднозначным решениям.

По мнению Георгия Сандула, самоорганизация лучше всего подойдет небольшим командам и стартапам.

«Для малых предприятий подобная форма организации рабочего процесса идеальна. Вне зависимости от сектора экономики это способствует динамичности компаний, а также построению настоящего прозрачного бизнеса. Это важно для зарубежных инвесторов и венчурных фондов», — говорит Сандул.