Як Microsoft повернула собі інноваційність — 3 кроки

Microsoft повернулася

Упродовж багатьох років експерти в галузі технологій списували Microsoft з рахунків як феномен 20-го століття, ситий і вдоволений завдяки монополії Windows. За останні десятиліття цей технологічний гігант не створив жодної проривної інновації. Компанія була достатньо прибутковою, аби мати змогу швидко реагувати на нововведення. Проте надто великою та бюрократизованою, щоб лідирувати на якомусь із ринків. Джефф Безос, як відомо, часто застерігав колег з Amazon не ставати такими самовдоволеними, як їхні сусіди з Сієтла. 

Утім, 7 лютого 2023-го CEO Microsoft Сатья Наделла розповів журналістам, що штучний інтелект відкриє «нову еру пошукових систем». У Bing інтегрували технологію ChatGPT від Open AI, щоб генерувати інформацію для користувачів, а не лише надавати посилання.

Таким чином, Microsoft кинула прямий виклик Google, намагаючись випередити конкурента на його власній території.  

Цього не повинно було статися, тим паче з Google. Уже «обпікшись» 2014-го, коли Amazon випустив свою голосову помічницю Alexa, у 2016-му Google оголосила, що стане «лідером галузі штучного інтелекту». 

Звісно, проблемою Google була не інженерія. Компанія досягла фундаментальних успіхів у сфері ШІ. Успіх і трансформація у сфері високих технологій більше залежить від культури, ніж від самих продуктів. Управлінські рішення, ухвалені кожною із зазначених компаній, відіграли важливу роль у цьому процесі. Деякі фахівці вважають, що лідерство змушує Google діяти обережно, щоб звести до мінімуму негативні висловлювання та розповсюдження дезінформації.

Інші ж віддають належне Кевіну Скотту, технічному директору Microsoft з 2017 року. Він приєднався до компанії після придбання LinkedIn, а роком пізніше налагодив партнерство з OpenAI та наполегливо просував цю технологію всередині Microsoft. 

Подібні теорії є слушними, але не достатньо глибокими. Як усе-таки Microsoft, що застрягла в повільному занепаді, змогла вирватися вперед? Будь-який корпоративний «ветеран» сказав би вам, що жодна людина, хай якою талановитою вона б не була, не може трансформувати організацію. Повинна змінитися культура. 

Переломний момент в існуванні Microsoft 

Упродовж кількох років ми з командою працювали над дослідженням, яке мало на меті краще зрозуміти сутність безперервних інновацій. Ми хотіли дізнатися, що ж спонукає компанії продовжувати впроваджувати інновації навіть після досягнення успіху. 

Щоб знайти відповідь, опитали 6 873 керівників, науковців та користувачів з усього світу. Звузили корпоративну базу даних до 26 компаній. Їх розподілили на групи з високим, середнім та низьким ступенем гнучкості й інноваційності. Досліджували їхню діяльність згідно з довгим переліком показників. Зокрема, провели інтерв’ю з десятками менеджерів, керівників, а також нинішніми та колишніми працівниками. 

За результатами цих досліджень виділили кілька компаній, які, схоже, розгадали таємницю безперервних інновацій. Деякі з них були очевидними: Apple, Amazon та Tesla. Втім, дещо здивувало: Microsoft потрапила до списку, а Google/Alphabet — ні. Я працюю в Кремнієвій долині з початку 90-х років, і присутність Microsoft у нашому переліку стала для мене несподіванкою. Однак після детального аналізу зрозуміли, що в компанії відбулося дещо дивовижне: культурний поворот — вони перестали грати в захисті та почали атакувати. 

Початок цьому процесу поклав Наделла, який став CEO компанії у 2014 році. До цього він очолював динамічний відділ хмарних обчислень Microsoft. Здавалося, підвищення Наделли навряд змінить траєкторію розвитку неповороткого гіганта. Але й він, і рада директорів втомилися спостерігати, як світ технологій оминає колишнього одноосібного лідера. 

Наделла оголосив, що настав час «віднайти душу Microsoft, причину нашого існування». 

Це була не просто чергова корпоративна ціль. Наделла сприймав її як переломний момент в існуванні корпорації. Оскільки Microsoft вже давно досягла своєї мети («Комп’ютер на кожному робочому столі та в кожному домі з програмним забезпеченням Microsoft»), компанії потрібна була нова ціль, яка б приваблювала та надихала її численних програмістів та інженерів, а також підтримувала прибутковість. Спільно з колегами Наделла змінив вектор розвитку компанії — «допомогти кожній людині та кожній організації на планеті досягти більшого». 

Звісно, ця зміна супроводжувалася стратегічними перетвореннями. Замість того, щоб оберігати свої активи, продовжувати займати захисну позицію, Microsoft вийшла на передову. Вона відмовилася від значних інвестицій в наявні технології та намагається використати нові можливості. 

Найбільш помітними були зовнішні зміни. Десятки років компанія не хотіла вступати в партнерські відносини. Зрештою, у 80-х відстоювання права власності на DOS та інші програмні платформи принесло їй великі прибутки. Але тепер, щоб реалізувати свої нові цілі, Microsoft потрібно було об’єднати грандіозні активи (гроші та інженерні кадри) з можливостями інших компаній. Зокрема, відкритися перед іншими платформами та інвестувати в партнерства. 

Така стратегія знайшла відображення у двох речах. По-перше, Microsoft прийняла конкурентні операційні системи, такі як Linux та iOS, а ще почала підтримувати VR-пристрої виробництва інших компаній. По-друге, усвідомлюючи підприємницьку спритність стартапів, почала інвестувати в низку невеликих компаній, які перебували на передовій технологічного прогресу. Окрім того, Наделлі вдалося підвищити талановитих людей, яких залучили завдяки низці поглинань, у тому числі Кевіна Скотта.

Формування стартап-мислення 

Попри масштабність компанії, культурна революція в Microsoft передбачала впровадження кількох характерних для стартапів ознак. Однією з них була одержимість клієнтами. Компанія продавала велику кількість програмних продуктів, більшість з яких у різний спосіб поєднувалися онлайн. 

Замість того, щоб орієнтуватися на продажі, які є запізнілим показником на швидкоплинних ринках, чи навіть на відгуки клієнтів, Наделла доручив розробникам продуктів сконцентруватися на тому, чим люди насправді користуються. Вони створили інформаційні панелі, щоб відстежувати динаміку використання за місяць. Таким чином отримують актуальне уявлення про ринок. 

Крім того, компанія дозволила своїм інженерам дослідити нові можливості. У звіті про зміни Наделла писав: «Вони прийшли в Microsoft з великими мріями, але було таке відчуття, що насправді все, що робили, — це спілкувалися з вищим керівництвом, виконували обтяжливі процеси та сперечалися на нарадах».

Тому компанія позбулася багатьох організаційних вертикалей та дозволила інженерам самостійно розв’язувати свої питання. Зокрема, контактувати з людьми з різних рівнів, щоб отримати відповіді щодо конкретної проблеми.

Так інженери «стали основною силою Microsoft, а не ренегатами, які щодня виборюють своє місце».

Завдяки їхній роботі компанія почала ефективніше реагувати на появу раптових можливостей і викликів. 

Ба більше, Microsoft виступила спонсором найбільшого у світі приватного хакатону. На ньому інженери компанії разом працювали над різноманітними проєктами, про які колись мріяли. Ці заходи щорічно збирали понад 10 000 людей у сотнях міст. Кожен тривав лише кілька днів, але створював міжмережеві зв’язки, які зберігалися і в комерційних проєктах — розв’язання проблем шляхом динамічної співпраці. Так Microsoft діяла радше як стартап, а не як неповороткий обережний гігант. 

Готовність до змін 

Насправді організаційні перетворення є складним процесом. Наделлі разом з іншими лідерами довелося докласти чимало зусиль, щоб втілити їх у життя. Керівники вже звикли до своїх маленьких феодальних володінь: гарних, упорядкованих світів з високими прибутками та технічними викликами, достатніми, щоб приваблювати всіх, окрім найамбітніших талантів. 

Тоді ще існувала сумнозвісна внутрішня рейтингова система «stack ranking». Полягає в періодичній оцінці якості роботи співробітників, щоб сформувати загальний рейтинг. Він впливає на розмір зарплати, кар’єрне зростання та отримання бонусів. Менеджери підрозділів оцінювали успіхи своїх підлеглих за дзвоноподібною кривою, при цьому кожен ранг діставався певній обмеженій кількості працівників.

В компанії панувала зарозуміла корпоративна культура, яка немов кричала «ми проти них» та «полонених не брати». Вона більше не відповідала цілям Microsoft. Прагнучи повернути собі зухвалість молодої компанії та взяти курс на нове бачення, Наделла оголосив, що Microsoft діятиме за принципом «спалювати свої кораблі після прибуття до нового берега».

Він списав $7 млрд інвестицій у виробництво смартфонів Nokia, чим вивільнив інженерів для роботи над новими проєктами.

Від системи «stack ranking» теж відмовилися. Потім компанія здійснила низку поглинань, аби відкрити нові ринки. Замість того, щоб вдаватися до типових угод, таких як виробництво смартфонів Nokia, Microsoft придбала піонерів у своїх сегментах, які хотіла вивести на новий рівень. Зокрема, корпоративну соцмережу LinkedIn за $26 млрд та платформу для розробників GitHub за $7 млрд. А пізніше уклала грандіозну угоду з поглинання розробника відеоігор Activision Blizzard на суму понад $68 млрд. 

Сукупність цих кроків чітко дала зрозуміти, що єдиним вірним шляхом є рух уперед. Люди усвідомили, що потрібно досягти успіху в цьому новому підході, бо вони не зможуть повернутися до колишніх «дійних корів». 

Гра почалася 

Тим часом Google опинився в протилежній ситуації. Компанія стала технологічним гігантом в очах громадськості, остерігалася антимонопольних загроз та побоювалася «свідомого штучного інтелекту». Microsoft, навпаки, пішла в наступ, просуваючи угоду з придбання Activision, всупереч ретельним антимонопольним перевіркам. 

Керівництво Google також побоювалося, що доходи від пошуку можуть бути зведені нанівець. Вони зробили ставку на мобільні, хмарні обчислення та апаратне забезпечення, а не на пошукову систему, яка і стала цією «дійною коровою» компанії. Навіть коли Google активно вкладав кошти в ШІ, тут намагалися уникати ризиків, займаючи захисну позицію. Усі ці фактори створили передумови для грандіозного сюрпризу від Microsoft на початку року. 

Відродження Microsoft — винятковий кейс, але будь-яка компанія спроможна вийти із захисної позиції.

Для цього знадобиться пройти кілька етапів. Найважливішими з них є згуртування людей навколо бачення майбутнього, заохочення відкритості та ринкової спрямованості як у стартапів, а потім сміливий рух до великих змін. 

Для цього не обов’язково бути технологічною компанією — ми бачили подібні трансформації в ритейлі та виробництві. Але ви повинні наважитися на наступ, з екзистенційною рішучістю, менталітетом стартапу та сміливими діями. 

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter