Від стартапера до продакт-менеджера у великій компанії: як відрізняється робота над продуктом

З чого все почалося

Моя кар’єра підприємиці розпочалася досить давно, адже ще з 2017 року ми разом з партнеркою розвивали власну рекрутингову агенцію. Робили це до 2020 року, коли на хвилі підйому ІТ-ринку й активного розвитку AI зрозуміли, що треба створювати щось більш інноваційне. Так ми заснували Skyworker.ai — гейміфіковану платформу для рекрутингу, що працює за принципом Tinder. Це був цікавий та насичений час. За три роки ми досягли неймовірних результатів: 

• залучили на платформу 35 000 IT-спеціалістів і 1200 компаній; 
• здобули перемогу в кількох стартап-конкурсах, включно з Seedstars International, IT Arena, Websummit; 
• залучили $275 000 ангельських інвестицій і грантів; 
• виступали на міжнародних конференціях у Європі та США; 
• зростали на 20–30% за доходами щомісяця.

Однак із початком повномасштабної війни на ринку рекрутингу відбулася стагнація, що серйозно вплинула на розвиток нашого бізнесу. У цій новій реальності нам довелося приймати складні рішення. Ми частково призупинили активну роботу над стартапом і я вирішила піти в наймання. Уже понад рік я працюю як Product Manager в ІТ-компанії Boosta. Тут я відповідаю за розвиток нового напряму в американському EdTech-маркетплейсі, який існує на ринку вже десять років. 

Про те, як я працювала над різними функціями продакт-менеджменту в стартапі й великій компанії на різних етапах життєвого циклу продукту й чим вони відрізняються — розповідаю далі.

Робота з метриками

Як це працює у стартапі

У стартапі спершу ми намагалися відстежувати всі можливі метрики, що призводило до розфокусування та неефективності. Тому досить скоро ми визначили основну метрику — North Star Metric для нашого продукту та щомісяця обирали одну-дві додаткові, на які направляли всі ініціативи для їхнього покращення.

Ми регулярно моніторили ці метрики та проводили мозкові штурми для генерації ідей, які можна реалізувати одразу, що давало змогу швидко впроваджувати покращення. Цей підхід був надзвичайно ефективним саме для стартапу. Результати стали важливим інструментом для зростання бізнес-метрик, що допомогло успішно підняти інвестиційний раунд.

Як це працює у великій компанії

Тут ми першочергово зосереджуємося на фінансових метриках, тому кожну нову фічу продукту оцінюємо з погляду її потенційного впливу й визначаємо метрики, на які хочемо вплинути.
Продакт-менеджери встановлюють собі цілі та ключові результати (OKR) на квартал, самостійно визначають пріоритети й очікуваний вплив, включно з фінансовими показниками. Коли фахівець може підкріпити свої рішення конкретними метриками й фінансовими показниками, це значно полегшує аргументацію його цінності для бізнесу.

Робота з аналітикою

Як це працює у стартапі

У стартапі ми починали фактично наосліп — у нас не було інструментів для вимірювання даних. На другий місяць я забила тривогу, бо ми навіть не розуміли, скільки користувачів активно взаємодіють із продуктом. Тоді ми оперативно під’єднали Amplitude, Google Analytics, Hotjar, згодом створили внутрішню адмінпанель із точнішими даними щодо бізнес-метрик. 

Ми діяли, орієнтуючись на нагальні потреби, а не стандартні практики, що зекономило багато часу й дало змогу не гальмувати розробку продукту. Аналітика швидко стала моїм надійним помічником: я розібралася, як працювати з подіями, сегментами та створювати інформаційні панелі, що дало змогу використовувати дані для підтвердження гіпотез і виявлення проблем. Відтоді на командних зустрічах я аргументувала свої рішення не інтуїцією, а конкретними даними. Проте даних було недостатньо й вони часто «шуміли», тому основні висновки ми будували на основі фідбеків від ранніх користувачів або комбінували результати кастдевів з аналітикою. 

Як це працює у великій компанії

У Boosta застосовують дата-орієнтований підхід, який підтримують внутрішні команди Data Scientist та аналітиків. Продакт-менеджери мають доступ до баз даних і дашбордів, що забезпечує повне аналітичне покриття. Будь-які гіпотези ми будуємо на основі аналітичних даних, а значущі зміни обов’язково тестуємо, щоб чітко визначити їхній вплив, особливо, коли паралельно проводимо кілька тестів.

Окрім того, я зараз вивчаю SQL, щоб швидше отримувати дані й опрацьовувати гіпотези. Глибші дослідження з багатьма змінними, наприклад, із поведінки певного сегмента користувачів, виконує команда Data Scientist на запит продакта. 

Пропрацювання гіпотез 

Як це працює у стартапі

У Skyworker, продумуючи гіпотези, я спиралася переважно на дані з інтерв’ю з поточними й потенційними клієнтами, на конкурентів і на інтуїцію:

1. Починала роботу з опису логіки всього продукту. 

Намагалася покрити всі нестандартні випадки користування, консультувалася із CTO і з продактами-менторами. Сумнівні моменти занотовувала й перетворювала на запитання для інтерв’ю з клієнтами. Під час підготовки до цих інтерв’ю прочитала книгу The Mom Test і звернулася до менторів за порадами щодо правильного формулювання запитань. Основні рекомендації: не намагатися продати ідею, ставити запитання про реальний досвід, а не гіпотетичні ситуації, і кілька разів запитувати «чому», щоб дістатися до основного мотиву. Протягом перших місяців ми проводили по 5–10 інтерв’ю з клієнтами на тиждень. 

2. На основі інтерв’ю з клієнтами готувала макети функціональності.
3. Презентувала їх клієнтам і команді. 
4. Формувала дизайни й передавала в розробку.

Таким чином, кастдеви плавно перетікали в usability-тестування, тож це був постійний процес комунікації з користувачами, який в умовах обмежених ресурсів та недосконалої аналітики допомагав нам швидко відділяти зерно від полови й робити те, що потрібно. 

Як це працює у великій компанії

Стартаперський підхід я перенесла й у роботу в найманні. Проте є суттєві відмінності: 

1. Під час підготовки гіпотез я переважно спираюся на дані, бо продукт великий, часто валідність ідеї можна перевірити кількома запитами в SQL. Також переглядаю історію, адже за 10 років у компанії провели сотні A/B-тестів, їхні результати можна використовувати для ухвалення рішень. Звісно, комунікація з користувачами також має важливе значення: ми проводимо інтерв’ю та збираємо дані через опитування на сайті (наприклад, за допомогою Survicate).
   
2. Кожна гіпотеза проходить через етап A/B-тестування. Цей метод дослідження дає змогу точно оцінити, наскільки покращилися або погіршилися певні показники, скільки грошей принесло впровадження нової функціональності. Паралельно на квартал в нас може проходити до 15 тестів, тому ми заздалегідь синхронізуємося з продакт-командою, аби розділити трафік та періоди тестування. 

3. Ми регулярно організовуємо зустрічі, на яких команда продакт-менеджерів обговорює ідеї й оцінює їхню життєздатність. Це чудова ініціатива, якої мені не вистачало в стартапі, коли я була єдиним продактом. Завдяки різноманітним поглядам і глибокому знанню специфічних частин продукту команда виявляє нюанси, які могли б залишитися непоміченими, що знижує ризик щось пропустити або взяти в роботу слабку ідею.

Підхід до роботи в UI/UX-дизайні

Як це працює у стартапі

На старті у мене не було навичок у дизайні. Тому в перші тижні, коли в нас ще не було дизайнера, я переглянула кілька відеоінструкцій до Figma й почала створювати макети самостійно. З голови брала ідеї, шукала референси. Перший дизайн сайту мав досить сирий і не зовсім функціональний вигляд. 

Цей досвід допоміг мені розібратися з UX, а згодом вибудувати певне «навчене око» — розуміти, як краще зобразити певний екран/форму, щоб це було зрозуміло, звично та зручно для користувача. Згодом, почавши працювати з дизайнерами, я вже впевнено формулювала завдання, перевіряла їхнє виконання, пропонувала альтернативні варіанти та вносила зміни в готові макети.

Як це працює у великій компанії

У стартапі ми часто співпрацювали з дизайнерами на фрилансі, оскільки це було економічно вигідніше. Але в компанії є in-house продукт-дизайнери, які глибоко розуміють наш продукт. Вони можуть братися за завдання вже на ранніх етапах, коли виникають ідеї чи проблеми, забезпечуючи швидку та ефективну реалізацію концепцій.

Проте деякі стартаперські підходи я досі практикую. Дизайнерам набагато легше зрозуміти, що від них очікуєш, якщо до технічного завдання додати макет. 

Зараз ми ще використовуємо Mobbin для пошуку референсів і, звісно, ChatGPT для генерації контенту й ідей. Дизайни також «прожарюємо» на технічних зустрічах із командою розробників.

Взаємодія з розробниками

Як це працює у стартапі

У Skyworker перші розробники, як і CTO, отримали частку в компанії, тому вони були безпосередньо зацікавлені в успіху продукту. Вони брали участь в усіх стратегічних сесіях і брейнштормах. Я швидко зрозуміла, що залучати розробників на етапі опрацювання ідеї — це найкращий підхід. Вони чудово розуміють систему та можуть підказати швидші, ефективніші рішення, що сприяє формуванню продакт-майндсету в команді. Розробники стають не просто виконавцями, а активними учасниками процесу створення продукту.

Однак у стартапі часто не вистачає часу для ґрунтовного рефайнменту, бо все треба «на вчора». 

Як це працює у великій компанії

Ми так само вибудовуємо роботу з командами розробників: на квартальному брейнштормі нагенерували понад 130 продуктових ідей. У нас є процеси, які роблять взаємодію ефективною: 

• зустрічі для деталізації й уточнення завдань перед початком їхньої розробки; 
• технічні зустрічі для перевірки коду чи дизайну; 
• регулярні зібрання команди, на яких обговорюємо успіхи, невдачі та можливості для покращення в минулому спринті; 
• презентації виконаної роботи за спринт; 
• також налаштовані процеси в Jira, де я можу відстежувати прогрес щодо спринту.

Ми постійно стежимо за тим, щоб співвідношення між впливом нової фічі на фінансові показники та дев-кастом було позитивним. Завдяки цьому менше ітерацій, змін і правок, і при цьому ми отримуємо очікуваний результат з мінімальними витратами на розробку.

Я переконалася, що при наявності в компанії гарного менеджменту та продуманої продуктової стратегії, команда розробників може мати продакт-майндсет і бути не менш залученою, ніж у стартапі.

Необхідні навички для Product Manager

У стартапі продакт-менеджер часто робить усе самостійно, від розробки до маркетингу. У великій компанії є підтримка спеціалізованих команд — розробників, маркетологів, менеджерів із продажу, що дає змогу менше розфокусовуватися й працювати структуровано з акцентом на аналіз даних і тестування гіпотез. Проте для будь-якої ролі потрібні такі вміння:

Корисні матеріали

Продакт-менеджером у стартапі я стала практично з нуля. У мене були ментори, які дуже допомагали мені з продуктовою роботою. Паралельно я проходила навчання в Y Combinator Startup School, Next Level Product Management, Coursera, де було багато класних лекцій від іноземних і локальних спеціалістів. Також читала базову бізнес-літературу, здебільшого написану підприємцями. Нижче ділюся корисними матеріалами.

Книжки:

• Zero to One, Peter Thiel.
• Antifragile: Things That Gain from Disorder, Nassim Nicholas Taleb.
• The Lean Startup, Eric Ries.
• Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz.
• Rework Jason Fried, David Heinemeier Hansson.
• Hooked: How to Build Habit-Forming Products, Nir Eyal.
• Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike, Phil Knight.

Курси та лекції:

• Y Combinator’s Startup School.
• Reforge — Product Management. 
• Coursera — Product Management Essentials.
• Product School.
• Projector — Product Management. Professium.

Ком’юніті:

• Mind the Product.
• Product Coalition.
• Product-Led Growth Collective.
• Product Hunt.

Конференції/івенти:

• ProductCon (безплатно онлайн).
• WebSummit. 
• Slush.
• Product fuckup nights від IAMPM.
• PM Day.
• Kyiv Project Management Day.
• Silicon Drinkabout Kyiv.

Більше про це

01 СТАРТАПИ

Як стартаперу відповідати на запитання інвестора про те, скільки він хоче грошей — ІІІ частина есе Пола Грема з Y Combinator

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter