Ви вже маєте цінності. Як компанії їх сформулювати, а не придумувати — досвід Reface
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Досить часто компанії декларують цінності, але на практиці не дотримуються їх. Буває, що кожен член команди розуміє корпоративну культуру по-різному. Через це можуть виникати проблеми як у повсякденній роботі (коли працівники не знаходять спільної мови), так і при наймі (постійно трапляються «не ті» люди).
Як зрозуміти, що для вашої команди є дійсно важливим і що відображає не когось іншого, а вас? Команда українського стартапу Reface поділилася досвідом.
Що таке культура компанії
Культура — те, як люди себе поводять, коли їх ніхто не контролює. На початку історії Reface вона була органічно створена засновниками та першими працівниками. Зазвичай у невеликих командах ця культура доволі сильна та яскрава, але що більше людей долучаються, то більше вона розмивається.
Наші оригінальні цінності задавали певний тон взаємодії, диференціювали нас на ринку, відчувалися всіма як «вайб» компанії, проте не пронизували процеси. Це був кодекс, точкова ініціатива, але не було системи.
Завдання, яке ми поставили собі цього року, — зробити цінності не лише маніфестом, а системою.
Головний сумнів полягав у тому, чи варто взагалі на це витрачати час. Адже є купа інших важливих ініціатив, які можна виміряти метриками. До того ж у Reface 200 людей: усі долучилися до компанії на різних етапах — як їх об’єднати спільними цінностями? Але контраргумент переважив: ми стали тими, ким стали, саме завдяки своїй культурі.
У компанії точно є якась ефемерна «софтова» частина роботи, яка притягує до нас правильних класних людей, і вони лишаються з нами надовго. Тож ми захотіли подивитися на свою культуру свіжим оком, описати її і зробити на ній більший акцент у роботі.
З чого почати
Є мільйон статей і книг про те, як визначати цінності компанії. Однак основна проблема таких хрестоматійних підходів — вони узагальнені. У результаті можна отримати класичне корпоративне bullshit bingo. Я знаю, як це інколи відбувається: C-level вигадав цінності, спустив їх нижче, офіс-менеджерка надрукувала постери/роздала брендовані ручки, люди двозначно перезирнулись, зітнули плечима й сіли працювати далі, — однаково це їх не стосується.
Правда в тому, що цінності неможливо вигадати. Вони вже і так точно є. Їх треба побачити і дослідити.
Інакше це буде казочка, у яку ніхто не повірить. А після дослідження — описати, щоб усі люди в компанії послуговувалися спільним підходом до розв’язання дилем й ухвалення рішень.
У нас було відчуття, що зробити хрестоматійно — недостатньо. Reface уже п’ять років. Культура вже існує, і наліпити на це все якийсь новий ярлик і сказати «тепер буде так» — погана ідея. Тож ми від початку старалися не вигадувати нового, не зациклюватися на книжкових стандартах, а відчути й дослідити ту культуру, яка вже була притаманна Reface.
Покроково
Цінності — це фундамент, на який компанія спирається, коли рухається до своєї візії та реалізації місії. Важливий не лише результат, але й сам процес. І саме цінності є тим елементом, який в процесі допомагає команді бути ефективною та вмотивованою, а кожній людині відчувати, що вона є частиною спільноти, об’єднаної спільними принципами та підходами до роботи і життя.
Є декілька підходів до визначення цінностей:
- описати ті цінності, які вже є в компанії;
- обрати цінності, до яких прагнемо;
- зробити мікс першого та другого.
Ми вирішили обрати перший підхід, тому що хотіли, аби цінності стали фундаментом для співробітників, а не додатковим чинником стресу, яких і без того багато в житті українців.
Працювали за системою:
- Аналіз точки нуль. Опитали команду і дізналися, які цінності вони наразі зчитують в Reface, яким бачать їхнє ідеальне втілення, і чи є якісь принципи, яких не вистачає у команді.
- Цінності «згори». Визначення цінностей, які, на думку робочої групи, приведуть команду до досягнення стратегічних цілей.
- Пошук збігів. Порівняння цінностей, які сформувалися на першому та другому етапах, пошук слів/словосполучень, які найкраще описують культуру компанії.
- Ітерування. Обговорення першої чернетки з менеджерами, потім доопрацювання і обговорення наступної версії, і так аж поки не викристалізуються ключові сенси.
- Фіналізація. На цьому етапі лишається надати сенсам форму. Тому працюємо над найбільш влучними словами та формою подачі, аби закладені сенси було легко зчитати.
Дослідження цінностей refacians можна порівняти з риболовлею: спочатку ми закинули найбільшу сітку, попросивши всіх працівників відповісти на детальний опитувальник, обробили та проаналізували результати. Потім обговорювали отримане із менеджерами команд — спілкувалися з ними у форматі брейн-штормів і асинхронно. Додатково була «вудочка» з індивідуальними бесідами, глибинними інтерв’ю.
Про труднощі
Можливо, найтяжчим було чесно (!) поглянути на себе і чесно зізнатися — оця цінність точно про нас? Ми справді нею послуговуємося, живемо нею? Чи це лише wishful thinking (прийняття бажаного за дійсне)? Хороша новина — можна щось залишати «на виріст», до чого ви як організація прагнете. Та надважливо знати, де ця зона росту, і працювати над планом зростання.
Крім того, важко зазирати вперед: тобто це не лише робота із дослідження історичних даних, це проєктування майбутнього:
- які цінності будуть найважливішими на шляху досягнення візії тощо;
- які можуть ще траплятися робочі ситуації, де цінності стануть вирішальним аргументом?
Саме цінності мають бути підґрунтям для ухвалення рішень.
Тож це були десятки годин обговорень, синхронізації сенсів (бо умовна «довіра» для кожного має різні прояви). Челенджили одне одного: моделювали ситуації (робочі випадки, де немає однозначного рішення) та намагалися зрозуміти, чи справді цінності можуть бути «орієнтирами».
Ми дуже довго працювали над сенсами, бо кожен бачив це по-своєму. Від першої зустрічі робочої групи до фінальної презентації минуло п’ять місяців. Усього ми провели кілька десятків обговорень.
На одній із зустрічей Олесь Петрів(CTO) сказав, що коли він когось наймає на роботу, то керується принципом: «Чи піду я з цією людиною на хакатон? Чи готовий провести з нею декілька днів без сну, коли ми хачимо щось, що може взагалі не спрацювати?» Ця метафора була настільки влучною, що ми одразу зрозуміли: Reface — це про хакатон. Саме він об’єднує всі ті цінності, які у нас історично зародилися й розвинулися в культуру: люди, щирість, небайдужість, хачити.
Як імплементувати
Цінності потрібно підживлювати. Публічно підсвічувати ті речі, які хочеться розвивати, і працювати з тими випадками, які навпаки — не вписуються в ціннісну систему координат.
«Агентами змін» тут стають тім лідер_ки та рольові моделі. Саме вони активно просувають цінності у командах. Тому важливо, щоб С-левел демонстрував на власному прикладі застосування цінностей у роботі, а тоді «агенти» заряджали ними всіх.
Культура — це м’яка субстанція. Якщо ви оновлюєте цінності, потрібно дати команді трохи часу пожити з новими сенсами, паралельно працюючи над їхньою детальною розпаковкою та донесенням до команди.
Не можна очікувати, що всі почнуть за ними жити з дня 0, навіть якщо ці цінності вже є культурою компанії.
Практична імплементація цінностей — це довготривалий процес, який не може проходити авторитарно. Це поступові зміни, подібні до догляду за ростом рослини: вона росте самостійно, ваше завдання — лише допомагати й задавати напрямок росту. Так і з культурою — не можна силоміць змусити культуру рости в певному напрямку, можна лише підтримувати та направляти.
А також, варто пам’ятати, що культура — це живий організм, який може набувати нових сенсів, залежно від контексту та внутрішніх процесів всередині. Тож ми поставили на нашому лендингу номер версії та дату, бо сприймаємо цю історію як динамічну, а не сталу.
