Перетворити топів на підприємців. Як Дмитро Лола та його команда розвивають стартап-студію Kiss My Apps
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Рубрика «Як вони працюють» покликана розповідати про тонкощі роботи українського бізнесу та людей, які його будують. Новим героєм став співзасновник та CEO студії стартапів Kiss My Apps Дмитро Лола. Шеф-редактор Vector Дмитро Кошельник розпитав підприємця про його кар’єру, особливості роботи стартап-студії, труднощі та амбіції.
Про кар’єру
З дитинства я цікавився технологіями. Знімав мультфільми, займався технікою. Думаю, у той час я більше думав про діджитал-дизайн. У мене дві освіти. Перша — це інженерія, автоматизовані системи, робототехніка у НТУ «Дніпровська політехніка». Я подавався на іншу спеціальність, але вступив сюди й вирішив, що робототехніка теж цікава.
На третьому курсі вирішив, що мені потрібно щось дотичне до менеджменту та управління. Стало цікаво більше цим займатися. Так пішов на другу вищу — менеджмент інноваційної діяльності.
По закінченню університету шукав роботу в IT. Першою стала компанія Cupid, яка в той час лістилася на Лондонській біржі та займалась дейтинг-сервісами. Я прийшов туди на позицію менеджера з маркетингу. Потім працював у Noosphere Ventures. Займався внутрішнім продуктом, який робив кросмаркетинг з усіма дейтинг-продуктами. Після була низка інших компаній та продуктів. Зокрема, був Head Of Mobile Products в Brainstack.
Далі настав час Netpeak Group. Я прийшов на роль Head of Products компанії Tonti Laguna Mobile, яка займалась створенням власних застосунків в різних напрямах — від астрології до здорового харчування. У той час її CEO був Радомир Новкович. Він має серйозний досвід з маркетингу і саме на цьому сфокусувався. Я взяв на себе побудову мобільних продуктів, бо мав релевантну експертизу.
Далі Радомир перейшов робити Saldo Apps. Я почав же почав керувати компанією, яка у 2022-му стала студією стартапів Kiss My Apps.
Про Kiss My Apps
Все починалося як мультипродуктова компанія Tonti Laguna Mobile. Першим задумом було створити тисячі простих застосунків, які зароблятимуть тисячі доларів. Вийшло не так, можливо через мене. Тому ми почали робити складніші продукти, але в меншій кількості — зараз їх 32.
Паралельно я займався інфраструктурними речами. Ми розробили свій фреймворк, як шукаємо ідеї та валідуємо продукти. З технічного погляду, у нас є власна бібліотека, яка дозволяє за години запустити мобільний продукт. Йдеться про частину коду, що не пов’язана з функціональністю — аналітика, платежі тощо — речі, які можуть бути подібні у всіх апках.
Не забуваймо і про маркетинг, який також виступає «сервісною функцією». Тут допомагає наша експертиза у створенні креативів та запуску кампаній. У підсумку у нас вийшов повноцінний пакет можливостей, який допомагає швидко запустити новий продукт.
Найбільший виклик в розвитку стартап-студій — люди. Тобто лідери, які можуть запустити бізнес. Значну частину ми вирощуємо всередині — дуже багато менеджерів якраз прийшли «з нуля», з наших інтернатур. Проте розвиток такого лідера займає роки.
У нас була гіпотеза, що на ринку певно багато людей, які працювали на Senior та C-level позиціях. Вони можливо хочуть будувати свій бізнес, але при цьому не готові кидати комфортну роботу. Ми їм запропонуємо: «Дивись, у нас є тут суперкласні умови, дуже мало ризику, і ти зможеш створити бізнес, отримати в ньому доволі велику частку». І вони підуть до нас робити своє.
Спойлер — гіпотеза не надто підтвердилася. За понад рік я співбесідував з понад 70 Senior-кандидатами з продуктових компаній. Лише з двома з ним дійшли до фінального етапу. При цьому кандидати «злітали» на якихось очевидних речах.
Наприклад, даємо шаблон бізнес-плану, який треба допрацювати — показати, що орієнтуєшся в ньому, наскільки цифри в ньому корелюють взагалі з ринком тощо.
Це не суперскладне завдання, але на ньому «злилась» більшість кандидатів. Основна причина — страх щось починати робити.
Тому зараз все ж таки плануємо більше вирощувати всередині. Напевно робимо саме на це ставку. Проте впевнений — будуть партнерства і з зовнішніми кандидатами.
Про те, як вирощують топів всередині компанії
Ми зробили в середині декілька інтернатур з продакт-менеджменту. Відбирали людей на навчання з топовими лекторами. Процес навчання — це такий етап відбору, на якому потрібно зрозуміти контекст сфери, сленг тощо. Продакт-менеджера неможливо зробити за місяць чи два. Проте можна поступово виростити.
Таким чином у нас сформувалася команда з дев’яти людей, які управляють доволі великими продуктами з мільйонними бюджетами. Всього за три роки ми через інтернатури найняли 21 спеціаліста. Дев’ять з них і досі з нами. Це не погано, але є куди рости.
Ми переробили цей підхід, бо він займає багато часу. Провести раз на рік інтернатуру та отримати кілька людей — недостатньо масштабно. Тому зараз ми разом з Choice31 зробили онлайн-версію цього курсу з лекціями, тестами та практичними. Проходиш їх і потрапляєш до нас на співбесіду. При цьому є окремий відбір, де можна за гроші вчитися, і є інший — від нас. Треба пройти тест і тоді людина може отримати грант та навчатися безоплатно.
Після того як тільки бачимо, що людина може щось сама робити — кидаємо її на невеликий проєкт (десятки тисяч користувачів), де ціна похибки прийнятна. Типу «розбирайся, будуй продукт та розвивайся». І тут цікаво як вона себе далі поведе. Якщо сильно вагається, то ми, певна річ, їй допоможемо. Проте навряд з неї в майбутньому вийде підприємець. Це нормально, такий розвиток не для всіх.
Якщо ж почне ставити питання, ініціювати якісь процеси, просити ресурси тощо, то кандидат те, що треба. Він дуже швидко розвиватиметься.
І так походу роботи над цим фреймворком зрозуміли, що треба активно допомагати, щоб росло якомога більше людей. Даємо якомога більше матеріалів, знижуємо рівень невизначеності, але людині все одно потрібно вриватися та працювати. Попри наші зусилля, саме від фахівця залежатиме справиться він чи ні.
Про вибір перспективних напрямів для проєктів
У нас є окремий документ, такий чекліст, де чітко прописано, як обирати та що потрібно врахувати в процесі. Тобто у нас з одного боку є вимоги, як до самих юнітів, так і груп продуктів — що в них має бути раз на рік новий продукт.
З погляду відбору ніші, ми в першу чергу орієнтовані на прибуткові бізнеси.
Аналізуємо ринок з погляду можливої юніт-економіки, наскільки вона може бути нам цікавою. Для цього є окремий чекліст аналізу ринку: які є гравці, ніші, що з’являються, тренди продуктів, що швидко зростають тощо. Відповідно, продакт обирає проєкт, який найкраще підходить за всіма параметрами чеклісту.
Далі переходимо до маркетингу. Тут ми маємо оцінити потенціал за кожним каналом трафіку, який в нас є. Відповідно, це допоможе зрозуміти скільки коштуватиме залучення користувача.
Після продакту знову дивиться на ці продукти, починає розуміти прайсинг, LTV-користувача і так далі. Все це допоможе розрахувати, скільки ми можемо заробити, якщо буде гарний продукт. Відповідно, варіант, де буде найкраща кореляція між вартістю залучення користувача та потенційним заробітком — буде фаворитом.
Далі ідея рухається до команди розробки. Вони роблять доволі грубу оцінку, скільки треба ресурсів, щоб запустити першу версію, яку пропонує продакт-менеджер.
Після цього вже до мене потрапляє репорт, в якому прописаний конкретний ринок, структура, плюси-мінуси, ризики, вартість залучення користувача, термін окупності інвестицій, сума потрібна на розвиток тощо. І вже на основі цього приймаю рішення, стартуємо ми чи ні.
На рік плануємо запускати 12 продуктів. Cтандартна у нас історія — три місяці, максимум пів року (залежно від деяких продуктів) від старту розробки до знаходження юніт-економіки, на яку ми можемо вже масштабуватися, а не просто вийти в нуль. Тобто, у нас немає часу чекати, вийде щось в майбутньому чи ні.
Коли починаємо з нуля, то прописуємо конкретні умови. Зокрема, ринкову зарплату фаундеру, дедлайни, об’єм інвестицій, KPI тощо. Якщо KPI досягаються, то продукт за півтора року максимум має стати беззбитковим та почати генерувати прибуток.
З погляду відсотка, фаундер стандартно отримує 20-25% при виконанні поставлених KPI. Проте можуть бути нюанси, залежно від темпів розвитку. Якщо вдається швидше досягти показників або перевершити їх, то частка може бути більша.
У теорії можливо навіть до 75% партнера та 25% студії. Проте подібного розподілу складно досягти. Така можливість є у стартапів, які йдуть швидше шляхом венчурного фінансування, а не студії. Відповідно, якщо більша частка буде у Kiss My Apps, проєкт не буде цікавим зовнішнім інвесторам.
Про якості, які потрібні CEO
По-перше, у нього не може бути якогось одного вузького фокуса. Бути CEO дорівнює працювати в умовах доволі високого ступеня невизначеності. Ти відповідаєш і за технічну складову, і за менеджмент в команді, і за бізнес-показники, і за маркетинг, і за те, щоб виконати вимоги App Store та Google Play. Словом, треба вміти тримати багато різних фокусів.
По-друге, активність та ініціативність. І її також потрібно вирощувати в підлеглих. Я сповідую принцип: «Співробітники мають рухати компанію, а не вона їх тягнути». Тобто всі ініціативи і так далі мають йти від співробітників. Якщо людина просто сидить і чекає, то на довго в нас не затримається. Просто весь колектив працює інакше.
По-третє, допитливість. Тобі все має бути цікаво. Необхідне стійке бажання досліджувати все навколо. Не може бути, що у фокусі лише власна зона відповідальності, а решта не цікавлять.
Четверте, прозора комунікація. Не знаю як в інших компаніях, а ми намагаємось комунікувати все максимально відкрито, навіть фінансові показники. Це, зокрема, дозволяє кожній людині в компанії розуміти, як конкретно її робота впливає на загальний результат.
Про віддалену команду
Зараз у нас в команді 112 людей. Наразі ми працюємо з 15-ма країнами світу. У плані налагодженої віддаленої роботи нам допомогла пандемія. Ми відкрили офіс в Києві в березні 2020-го. За тиждень почався карантин. Тому нам доводилось наймати та працювати одразу ж віддалено. Відповідно всі процеси у нас побудовані на онлайні. Так проходять сінки, мітинги, є чати для підтримки комунікації тощо.
Крім того, робимо різні активності, щоб підтримувати командний дух та одне одного.
Наприклад, онлайн-івенти з якимись простими іграми. Скажімо, всі пишуть організатору гри якісь дивні факти про себе. Потім ми перемішуємо і просимо відгадати про кого факт.
Або записуємо подкасти, де я спілкуюся з колегами на професійні та життєві теми. Спочатку робили це лише всередині, але починаємо викладати на зовні. Так можна багато цікавого дізнатись про колег. Плюс виявляється в компанії багато музикантів. У них навіть є окрема гілка в Slack, присвячена такому хобі.
У підсумку, такими комунікаціями вдається підтримувати атмосферу того, що працюємо не з якимись аватарами, а з живими людьми в одній компаній.
Про майбутнє
Через п’ять років Kiss My Apps повинна стати стійкою, повноцінною стартап-студією, яка займатиметься виключно діяльністю, яка синхронізує інші вже незалежні від неї компанії. Зараз багато операційної діяльності зав’язано на Kiss My Apps — продуктової, маркетингової тощо. Через п’ять років хочу мати в цій структурі як мінімум 10 компаній, які б мали там ARR ARR (annual recurring revenue — річний повторюваний дохід) від $10 млн на рік.
Більше про це
Які лайфстайл-звички зроблять ваше життя ефективнішим — бліц з топами та CEO компаній Genesis
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
