Марія Тінтул йде зі Startup Wise Guys: чому, чого навчилася та що далі — екзит-інтерв’ю

На початку серпня Head of Business Development у Startup Wise Guys Марія Тінтул оголосила — після пʼяти років в команді закінчує свою роботу в європейському акселераторі. 

Чи не кожен в українській стартап-екосистемі знайомий чи принаймні чув про Startup Wise Guys: зокрема, у 2023-му вони спільно з ЄБРР запустили акселераційну програму для українських стартапів — Growth Ukraine. У квітні цього року у Варшаві відбувся випускний 12 українських команд-учасників програми. 

Тоді Head of News Vector Юлія Ткач провела разом з командами, організаторами та інвесторами кілька днів — враження та залаштунки можна пригадати тут. Марія Тінтул була керівницею цієї програми — в інтервʼю вона ділилася цікавими інсайтами та як проходило навчання.

Тепер ми поговорили з Марією у форматі такого собі екзит-інтервʼю: 

• як Startup Wise Guys змінив її віжн за пʼять років;
• як виглядає робота Head of Business Development і кому точно (не) підійде посада;
• як це — менеджерити інтернаціональну команду на десяток людей;
• про онбординговий чек-ліст із запитаннями «Чи їси ти піцу з ананасами».

П’ять років у Startup Wise Guys в п’яти словах?

Fun. Crazy. Passionate. Diverse. Family.

Чому вирішила йти далі?

Я зараз хочу трошки змінити фокус своєї кар’єри. Після завершення програми [прим. ред. — Growth Ukraine] для мене був пік, і на ньому були найяскравіші емоції, тому що дуже важливий для мене особисто проєкт: я з України, і ця програма була саме для українських стартапів. 

Але команда в нас міжнародна, ми робимо дуже багато різних проєктів. Я подивилася на майбутні проєкти, на те, який у мене набір задач на найближче майбутнє. І зрозуміла, що, напевно, я зробила, як мінімум те, що хотіла, і для чого взагалі приходила певною мірою. Startup Wise Guys я обожнюю, я залишатимусь завжди їхнім другом. Продовжу бути головним коучем з продажів, але просто тепер не фултайм. 

Поспілкувавшись трохи з кількома друзями, зрозуміла, що є внутрішній запит на те, щоб трошки перепрофілюватися саме з бізнес-девелопменту або продажів. Піти глибше в People Management. Зараз також працюю карʼєрним консультантом за цим запитом.

Насправді робота зі стартапами дуже сильно скоригувала ось саме цей фокус. Тому що навіть якщо ти Sales Mentor, то все ж таки в більшості працюєш з ними, як з лідерами, менеджерами, людьми, які вибудовують стратегію, намагаються змусити всю свою команду слідувати за цією стратегією. 

І я розумію, що внутрішньо і зовні у мене найкращий фідбек саме щодо роботи саме з менеджерами. Це моя внутрішня задача. Я сіла, зробила невеличку ретроспективу — що вдалося, куди я хочу йти далі. І от мій внутрішній запит — допомогти в створенні екологічних і, скажімо, правильних менеджерів для української, і взагалі бізнес-спільноти. 

Мені здається, про це не дуже багато говорять та ще менше вивчають, як бути дійсно менеджером. Не лише ставити таски, а взагалі — як працювати з командою, як вирощувати людей, що таке лідер, як ним стати.

Мій менеджмент-стиль — те, за що найбільше дякувала моя команда. Я подумала, якщо мені саме це підсвічують, можливо, треба трошки взяти паузу, розібратися, як я можу використовувати ці скіли ще краще, або на більшому масштабі. 

Що було найскладніше в роботі за твій період у Startup Wise Guys як хеда?

Є два різні направлення. Один — функціональний (зокрема, продажі), інший — стратегічний. Зараз досить сильна і вже затяжна криза в венчурному світі. Цей бізнес напряму працює саме в нашому секторі. І це накладало певні обмеження в тому, що ти можеш зробити, яке у тебе поле для гри. Ми все одно справлялись, але це функціональний челендж. 

З того, що мені було важко, але неймовірно цікаво, — створення стратегії культури компанії. Я була в команді з шести топменеджерів різних напрямів. І кожен із нас, грубо кажучи, займався облаштуванням і створенням умов для визначення і реалізації стратегії. Робота там важка, але не в поганому сенсі. Це той челендж, яким я хочу займатися і надалі.

У команді в певний момент було 24 національності. Тобто, з погляду на культури того, як ми працюємо, було цікаво будувати ці процеси. У мене в команді було 13 людей — всі з різних країн. Я займалася трьома командами, але, якщо підсумувати, це були всі функції, які тим чи іншим чином стосувалися надання послуг або, скажімо, ітерації саме з клієнтами.

Це також Remote First команда, — тобто є виклики, як будувати прозорі комунікації так, щоб люди були залученими в умовах, коли вони просто сидять навпроти комп’ютера

Чи пам’ятаєш, який у тебе був майндсет і бачення, коли ти прийшла у Startup Wise Guys, і з чим ти виходиш зараз? 

Напевно, найбільша зміна — це оця фраза «Don’t take yourself too serious» — «Стався до всього (в себе) набагато легше». Коли я отримала офер від Startup Wise Guys, я така: «Ой, ну все серйозно, така міжнародна компанія». Я на той момент вже була у них два роки ментором з продажів, і згодом СЕО запропонував мені роботу.

Пам’ятаю мої перші пару тижнів, це для мене був перший досвід роботи в інвестиційному просторі. Все нове, все круте, але я здивувалася тому, наскільки свідомим вибором було будувати виключно фанові стосунки з будь-якими колегами або стартапами. Це як культурний код, прописаний в компанії: треба робити те, що ти любиш і отримувати від цього максимальне задоволення і фан. І я не уявляю команду інакшою.

Коли починаєш працювати в компанії, перше, що робиш — приходиш на щотижневий міт, з усією командою. У тебе є 5 хвилин на представлення: ти показуєш свої якісь смішні фотки, розповідаєш про хобі. І стандартні питання, які тобі ставлять: «Яка твоя улюблена їжа?», «Чи любиш ти танцювати?», «Чи їси піцу з ананасом?». Це прям стандартний чек-ліст, який треба перевірити з кожною людиною, бо інакше у нас не буде метчу. 

Щоб потрапити у Startup Wise Guys, треба любити ананаси в піці? 

Це єдине запитання, в якому дозволяється 50-50. Наші італійці закочують очі, коли це чують, але половина компанії любить гавайську піцу.

Найкрутіше, що я забираю з собою — розуміння, що не важливо — ремоут чи ні, мононаціональність чи кроскультурне середовище. Треба створювати спогади.

Коли тобі зручно, коли тобі комфортно, коли ти знаєш цих людей і тобі фаново, робота йде легше. Ти точно можеш покластися на своїх колег, ти розумієш, що у будь-якій ситуації тебе зрозуміють, приймуть і десь там над тобою пожартують, але по-доброму. І тебе цей простір спонукатиме розвиватись, рухатись далі попри все.

В основі завжди стосунки між людьми, а фан — найприродніше, що в нас взагалі існує. Подивитися на українців: я думаю, ми стягуємо тільки тому, що в нас є почуття гумору. 

Кому, на твою думку, підійде ця робота, твоя посада? 

Мені здається, що найперше і найважливіше — ця людина має бути закохана в комунікації, їх там багато. Мій робочий день завжди складався з колів, а не часу, де я можу про щось подумати, щось написати, щось створити. Мені навпаки треба було відбиватись від зайвих дзвінків, щоб у мене хоч трошки було часу щось зробити руками. Це відчувається наче я проговорила цілий день, а не роботу виконувала.

Також необхідні віра в підприємництво, навіть трошечки нездоровий фанатизм до підприємців, які наважились відкрити свій бізнес, шукати під нього інвесторів. Вся команда драйвиться саме цим. Ми вболіваємо за те, що світ має керуватися підприємцями. Відкритість, толерантність, інклюзивність — базові цінності. 

Також креативність, тому що треба бути на рівні всієї команди в комунікаціях: придумувати всі активності, як залучати аудиторію. Всі бізнеси на кшталт Startup Wise Guys борються за увагу стартапів і засновників, щоб вони пішли саме до них і довірилися як експертам в навчанні підприємництва. 

Як виглядав твій робочий день?

Дзвінки, ще трошки дзвінків, потім ти швиденько поїла, ще зідзвонилася, а потім ще. Можливо, ввечері з командою зідзвонилася б, бо всі в онлайні, а хочеться побачитися, дізнатися, як у кого справи. 

Оскільки все онлайн, то найцікавіші штуки — напевно, брейншторм сесії. Я обожнювала створювати командні традиції. У нас була обов’язкова ретроспектива кожного місяця. Ми розбирали, що пішло добре, чи погано, що можна покращити наступного місяця в нашій роботі. 

Моя задача полягала у забезпеченні їх, знову ж таки, цим почуттям — ти частина команди та твориш щось круте. Для цього я розробляла різні тімбілдінги: онлайн ми грали в якісь настолки. Коли у мене були бюджети — зустрічалися тут, в Європі, і працювали над стратегією продажів, продуктів тощо. 

Для мене найулюбленіше — це фасилітація, модерація, брейншторм, ну й участь в усіх наших івентах. Взагалі поїздки — одна зі складових, без цього не можна себе уявити в такому середовищі. 

Що плануєш робити далі?

Я, напевно, не вмію правильно відпочивати, бо спочатку план був саме такий. Але потім мені написали декілька проєктів і я доєдналася як консультант. Тому у мене фриланс-відпустка. Не працюю повний робочий день, але потроху допомагаю компаніям побудувати процеси — лідерські та в продажах. 

Цієї осені буду в активному пошуку наступної команди. Шукатиму для себе позицію, яка пов’язана з людьми. Сміюся, що це має бути моя перша позиція зі словом «people» в назві. 

Я зараз працюю з кар’єрним консультантом, хочу перепрофілюватися. У мене вже майже 10 років менеджерського досвіду. Проте він завжди був як менеджер команди з продажів. І от моя задача — трошки розширити це і вже застосувати свої навички навчання менеджерів. Піти, напевно, у більшу команду, щоб я могла допомогти: 

• підготувати інших менеджерів для роботи з їхніми командами;
• у створенні стратегії та, можливо, систем мотивації для всієї команди.

Я хочу розвиватися у двох напрямах — люди та культура. Розбиратися, як будується культура компаній, у чому секрет, як вони взагалі з’являються і чому це інколи стається навіть без домовленостей. Тобто, як цінності та доводи притягуються один до одного. 

І ще одна складова, яка мені цікава (вона більше вже в політику компаній) — D.E.I (Diversity, Equity and Inclusion). Я б хотіла розібратися, як це працює, а потім, звичайно, спробувати імплементувати такі політики в компаніях, з якими взаємодіятиму. 

Які три інсайти для себе сформулювала за час роботи у SWG?

• Про стартапи. Найбільша причина розвалу стартапів — неправильно підібрані люди, як засновники, так і в команда. 
• Про силу нетворкінгу. Не існує таких людей в компанії, до яких не можна дістатися, якщо у тебе є чітка причина та план, що з цим робити. Якщо ти правильно все робиш, будь-який професіонал в продажах обростає соціальним капіталом. І фактично всіх сеніорів, я, наприклад, оцінюю саме за цим — наскільки у тебе активний і живий нетворк. Якщо ти з ним працюєш правильно, якщо ти запам’ятовуєшся людям і вмієш будувати довгострокові взаємини, то не існує закритих дверей та недосяжних цілей. 
• Щодо команди. До SWG я працювала в українських компаніях. Замовники були закордонні, але вся моя команда була українською. Коли почала спілкуватися з SWG, думала: «Вау, це так цікаво, це прямо міжнародна компанія і моя команда буде міжнародна. Насправді не така велика різниця. Так, треба розуміти, як працюють, скажімо, темпераменти або якісь базові налаштування. Але люди є люди, і неважливо, хто вони, як вони виглядають, звідки вони, вони онлайн чи офлайн, — будувати стосунки ти будеш однаково з усіма».

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter