«Головне завдання лідера — побудувати систему, де він не потрібен». Михайло Нестор про створення digital-рішень у «Київстар» і запровадження продуктового підходу в корпорації

Про продуктову культуру у великій компанії

Даша Зарівна: У який момент у «Київстар» вирішили створювати диджитал-продукти та як ти потрапив на посаду CPO?

Михайло Нестор: Ідея прийшла до СЕО компанії Олександра Комарова. Ми почали спілкуватися, коли це бачення дозрівало. Збіглося те, як я бачу продуктову розробку та можливість усе це розгорнути на українському ринку всередині компанії такого масштабу. Ми надаємо зв’язок, з’єднуємо людей, постійно інвестуємо у величезну кількість обладнання, покриття, нові технології. На цю місію добре лягає місія створення інших продуктів.

У компанії є сильні лідери, кожен із яких розвиває свій напрям. Ми працюємо у зв’язці. Я здебільшого відповідаю за розроблення та лідогенерацію.

Даша Зарівна: Як ви вибудовуєте продуктову культуру у великій корпорації?

Михайло Нестор: Це 50% роботи — не за часом, а за важливістю.

Даша Зарівна: З чим виникають основні складнощі?

Михайло Нестор: Компанія заточена під певну галузь — дуже складну, технологічну, відповідальну, зарегульовану державою. З іншого боку, у продуктовій компанії не можна все розписати, спрогнозувати, поставити всім дедлайни, бо люди просто не працюватимуть так.

Зараз ці відмінності сприймаються легше з двох причин:

1. За півтора року ми вже пройшли якесь культурне зрушення.
2. У нас на рівні всього менеджменту — не лише топлінійки, а й середньої ланки — відразу було розуміння, що нам глобально треба робити, і згода, що зміни у внутрішній культурі є неминучими.

Даша Зарівна: Як ви цього досягли? Тренінги, стратсесії?

Михаїл Нестор: Ми дуже швидко постаралися показати цінність нових продуктів, стати внутрішніми агентами змін. Усі побачили та захотіли приєднатися.

Про екосистему «Київстар» та унікальні пропозиції

Даша Зарівна: Що зараз входить до екосистеми ваших диджитал-рішень і робить вас продуктовою компанією, а не лише телекомом?

Михайло Нестор: Якщо ми говоримо про зв’язок, це насамперед В2С. Наприклад, ми маємо «Київстар ТВ» — флагманську історію. За півтора року ми посіли друге місце після MEGOGO на ринку. Дуже активно конкуруємо, сподіваємося скоро посісти перше місце. У зв’язці з ТБ іде «Домашній Інтернет», тут ми вже номер один у країні. Це один тариф: клієнт поповнив рахунок, і контент доступний йому в будь-якому місці. Ми також маємо «Київстар Радіо», «Доктор Онлайн», стримінгову музику, інші нішеві рішення.

Даша Зарівна: А що з B2B?

Миша Нестор: B2B-рішення активно розвиваються, ми почали виділяти в окремий напрям нові бізнеси, які безпосередньо не пов’язані з телекомом. Насамперед це продукти, які базуються на величезній кількості даних, накопичених компанією.

Наприклад, у нас є кредитні скоринги, які ми надаємо банкам. Також теплові карти, завдяки яким ми можемо оцінити як люди переміщаються, їхню концентрацію. Ми не знаємо, що це саме за людина, як її звуть, але розуміємо, що в конкретному місці збирається певна аудиторія. Так «Київстар» може підказати, наприклад, банкам чи ритейлерам, де відкрити нову точку.

Є такий big data продукт, як таргетовані розсилки — вони можуть бути альтернативою звичним промо-кампаніям. Є навіть платформа, на якій компанії можуть самі налаштовувати та відправляти розсилки аудиторії, що їх цікавить. Або можна завантажити свій список номерів і надіслати повідомлення лише їм. Одне з рішень дозволяє обробити базу зі 100 000 номерів певного ритейлера та на основі цієї інформації знайти схожих людей, яких можуть зацікавити його продукти за look-alike моделі.

Ще ми будуємо свої дата-центри із захищеним зв’язком та іншими унікальними характеристиками, які потрібні для банків, держустанов, бізнесу. А завдяки ексклюзивній угоді з Microsoft ми продаємо хмарні технології. Це трансформує роботу B2B за ланцюжком.

Клауд-рішення дешевші, вони працюють 24/7. Ми не просто продаємо доступ до хмари, а й допомагаємо запустити всю інфраструктуру, обслуговуємо її. Це вже досить далеко від початкової експертизи оператора — це й ІТ-компанія, й інтегратор, який запроваджує конкретні рішення в компанії.

Ще є IoT — це датчики, встановлені в приладах, пристроях, здатні збирати та передавати потрібні дані віддалено. Наприклад, у багатьох виникають проблеми зі зняттям показань із лічильника, їхньою перевіркою й оплатою. Що робить IoT? Ви вставляєте в лічильник SIM-карту, вона сама збирає дані про споживання й автоматично відправляє на сервер енергетичної компанії або міськводоканалу. Ви отримуєте точні рахунки — й ніякої плутанини.

Нещодавно запустили Open API — платформу, яка ідеологічно втілює наше прагнення до відкритості, гнучкості, а також залучення бізнесів до нашої орбіти.

Ми багато чого навчилися робити для себе та давати це клієнтам. Open API — це наступний крок, коли ми даємо можливість компаніям, окремим розробникам, стартапам будувати свої продукти та рішення на базі даних, які є в компанії «Київстар». Із цією платформою можна створювати свої програми, автоматизувати бізнес-процеси, доповнювати свої продукти Big Data.

Даша Зарівна: У чому, на твою думку, унікальність і прорив цих рішень?

Михайло Нестор: Ми раніше почали, в нас більше всіх даних, ми навчилися працювати з ними та розуміти, що потрібно нашим клієнтам у B2B і В2С.

Для нас дуже важлива безпека даних. Ми не можемо розповісти щось про конкретну людину, але можемо, наприклад, скласти портрет ваших споживачів по 5000–10 000 номерів або запропонувати інші рішення на основі великих даних.

Даша Зарівна: Що, на твою думку, приведе вашу компанію до успіху?

Михайло Нестор: «Київстар» — це компанія, де люди працюють дуже довго. Один із топових HR-брендів у країні, зокрема завдяки корпоративній культурі. Зворотний бік цього — люди, які працюють дуже довго, звикли до того, як було, й інстинктивно чинять опір навіть необхідним змінам.

Якщо ми ухвалили якесь рішення про трансформацію чи запуск нового бізнесу, важливо дотримуватися цього напряму.

Не обертатися, бути сміливішими, в тому числі в розбудові культури. Ми — як космічний корабель, що вже летить на Марс. Не можна зупинитися та щось підкручувати. Ми все це робимо на льоту.

Про лідерство та керування людьми

Даша Зарівна: Куди би ти хотів привести свою команду за 2–3 роки?

Михайло Нестор: Моє головне завдання як лідера — щоб за кілька років система, яка є зараз, могла існувати без мене. Тобто виховати нових лідерів із моїх сьогоднішніх підлеглих. Ми цим активно займаємося — не для того, щоб я пішов із «Київстару», а щоб я міг займатися іншими речами, адже в нас багато планів.

Даша Зарівна: Ти казав, що головна умова, щоб потрапити до твоєї команди, — це чудова робоча етика. Як це розуміти?

Михаїл Нестор: Ми дуже ретельно відбираємо людей. У мене є група, яку ми навчаємо того, що таке менеджмент і лідерство. Я завжди виправляю, що не про корпоративну, а про організаційну культуру. Вона є скрізь, навіть якщо ви — невелика компанія з п’яти осіб.

Людина приходить до нас уже сформованою особистістю, і ми не можемо її перевиховати. Тому шукаємо людей, які збігаються з нами за цінностями.

Я не наймаю всіх людей сам — я наймаю людей, які шукають співробітників далі. Інакше ви ніколи не виростите сильну команду. Підете у відпустку, а повернетеся на руїни, або до людей, що вигоріли — такого бути не повинно.

Команда — формально мої підлеглі, але ми працюємо як ціле, хоча кожен із нас має певні зони відповідальності. Моє завдання — боротися з бюджетами, їхнє завдання — розвиватися у своїй професійній галузі.

Даша Зарівна: Які цінності в «Київстару»?

Михайло Нестор: Клієнтоцентричність — це ключова цінність. Якщо ми забудемо про клієнта та варитимемося у звичайному для нас середовищі, все швидко закінчиться. Це так не працює, особливо у великих сервісних компаніях.

З важливих — інноваційність, а також співпраця. Не потрібно воювати одне з одним, нам є чим займатися без цього. Це частина організаційної культури, яку президент компанії та кожен із менеджерів постійно інтегрують у стратсесії, воркшопи, публічні виступи, зустрічі віч-на-віч.

Даша Зарівна: Яке відсоткове співвідношення твоїх робочих функцій і таких особистих зустрічей?

Михайло Нестор: У виконавчого менеджера це дуже велика частина. Я добре розумію, чому я маю це робити. Не виступаю в ролі подушки, хоча в психотерапії та коучингу є таке поняття — контейнерування.

Іноді людині потрібно просто виговоритися. На роботі ти завжди маєш зображати обличчя: перед підлеглими ти все знаєш, перед керівництвом — тим більше знаєш і вмієш. Люди потихеньку вигорають. Але лідер має вміти показувати, що він також може бути слабким.

Даша Зарівна: Що таке антропологічне лідерство?

Михайло Нестор: Антропологія вивчає людину як ціле, людську культуру та групи людей. Це все універсалії, цеглинки, з яких будується будь-яка культура. Якщо ми спеціально не вивчаємо це, то можемо відчути інтуїтивно.

У програмі, де поєднані антропологічний менеджмент і лідерство, ми з чинними менеджерами, які щодня проживають цей біль, вчимося виводити це в галузь свідомого, розуміти, чому щось працює певним чином. Розбираємо, що таке природна поведінка групи та як важливо працювати з історіями, міфами, ритуалами. Це ті речі, яких не вчать на MBA.

Менеджерами взагалі часто стають раптово. Ви були крутим фахівцем, і вас підвищили. Серед завдань — великий відсоток роботи з людьми, але ніхто не вчив із ними працювати.

Про баланс між особистим і робочим і відмову від гасіння пожеж

Даша Зарівна: Як тобі вдається у вихідні вимикати телефон і не відповідати на повідомлення? Як виходить усе встигати?

Михайло Нестор: Вирішальний етап у мене стався років зо два тому, коли я починав працювати в «Київстар». Я усвідомив, що якщо оцінювати з погляду довгої перспективи, безглуздо намагатися встигнути все за тиждень. Обсяг робіт такий, що нам буде чим зайнятися, навіть якщо завтра буде 500 осіб у команді. Розумієш, що все зробити неможливо, і перестаєш себе випалювати та мучити. З іншого боку, це довгий забіг, і потрібно доглядати за собою, як за механізмом.

Я насправді нехлюй, але мене багато речей захоплюють, і мене це рятує. Працювати з людьми, продуктами, викладати — це все мої локомотиви. Я працюю 8–9 годин, графік розписаний. Багато часу займають обов’язкові особисті зустрічі. Моє основне завдання — щоб люди мали всі умови для ефективної роботи.

Я зараз не працюю вручну над продуктом. Чи боляче мені від цього? Так. Але я маю змиритися з цим, якщо хочу бути топменеджером, давати іншим можливість рости, займатися продуктами, будувати організацію.

Якщо я реалізовуватиму свою потребу щось робити руками, я крастиму досвід у своїх людей — постійно втручатися, ламати їхні процеси. Навіщо я тоді їх найняв? Вони ж не зростатимуть, у них з’явиться дитяче переконання: «Міша все знає, прийде, врятує». Ні, Мишко не прийде, він вимкне телефон у п’ятницю ввечері, і все.

Слухайте повний випуск подкасту «Що ви творите?» на будь-якій зручній платформі або дивіться відеоверсію на YouTube.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter