FOMO OFF

Архітектор, каталізатор і провідник. Як стати інноваційним лідером — гайд за ролями

16 Січня 2024, 09:00
24 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

dmitriy-koshelnik
Дмитро Кошельник Придумую теми, редагую тексти, пишу про компанії і підприємців, чіпляюся до фактів.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Режим читання

Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Лідерство — одна з рис, яка відрізняє гарного керівника від поганого. Проблема в тому, що зазвичай у кожного власне уявлення про те, яким має бути лідер. У 2022-му на Harvard Business Review вийшов великий матеріал, присвячений цій темі, який підготувала група авторів:

  • Лінда Гілл — професорка бізнес-адміністрування в Гарвардській школі бізнесу імені Уоллеса Бретта Донхема. 
  • Емілі Тедардс — докторантка в Гарвардській школі бізнесу у Відділі організаційної поведінки. 
  • Джейсон Вайлд — віцепрезидент зі співпраці над інноваціями та залучення клієнтів при CEO Microsoft. 
  • Карл Вебер — письменник, редактор і видавець книг про бізнес та соціальні проблеми. 

Вони розповіли, що для отримання доступу до нових кадрів та інструментів, необхідних для впровадження інновацій, майбутній лідер має освоїти три основні ролі: архітектора, провідника та каталізатора. Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований і скорочений варіант тексту.

Як інноваційне лідерство змінює компанії

Кейс Mastercard

Коли Аджай Банга став CEO Mastercard у 2010-му, він знав, що дизрапту індустрії платежів не уникнути. Але замість того, щоб конкурувати за частку ринку в межах 15% глобальних платежів, які вже тоді були електронними, він вирішив зосередити зростання компанії на тих 85%, які все ще здійснювалися готівкою та чеками. 

Для нього фінансова інтеграція фізичних осіб та малих підприємств, які не мали доступу до офіційної фінансової системи, стала і трампліном для бізнесу, і суспільною відповідальністю. Такий підхід вимагав нових підходів та методів щодо кадрів, клієнтів, ринку, технологій та уряду. 

Щоб впроваджувати інновації для дедалі неодноріднішої клієнтської бази, співробітникам Mastercard потрібно було розвивати та урізноманітнювати основну діяльність, а також створювати нові підприємства.

Але тоді працівники ставили «інновації» на 26 місце з 27 чинників, важливих для майбутнього успіху компанії.

Тобто треба було щось змінювати як усередині компанії, так і у її відносинах з клієнтами, спільнотами та урядами, на чию користь компанія хотіла працювати. Тому Банга доручив Ґері Лайонсу, одному з менеджерів компанії, впровадити інновації в корпоративну культуру Mastercard. Лайонсу пропонували значні додаткові інвестиції та свободу витрачати їх на свій розсуд, тож він погодився стати «каталізатором змін», як називав його Банга. 

Задля цього Лайонс створив Mastercard Labs, глобальну мережу досліджень і розробок, покликану демонструвати співробітникам, клієнтам та зацікавленим сторонам «мистецтво можливого», як він сам це описав. 

Під час 10-річного перебування Банги на посаді CEO, Mastercard Labs відіграла важливу роль у прискоренні перевтілення з некомерційної асоціації банків на незалежну глобальну технологічну компанію в платіжному секторі. Врешті вона стала комерційною корпорацією, ринкова капіталізація якої зросла більш ніж на 360%. 

Чому не всі хочуть бути інноваторами

Це історія із серії бізнес-кейсів, яку виклали групі перспективних студентів у Гарвардській школі бізнесу. Попри те, що усі в аудиторії знали, чим закінчиться ця історія, лише троє студентів із 85 сказали, що погодилися б обійняти посаду Лайонса. 

До кінця обговорення ще кілька студентів змінили свою думку. На дошці записали усі зловісні перешкоди, з якими зіткнувся Лайонс на шляху до інновацій. Хоча учасники нарікали на тиск короткостроковості та організаційної інерції, що виникає через вік і розмір компанії, їх найбільше непокоїли емоційні та інтелектуальні проблеми, властиві інноваціям такого масштабу. 

Їхнє небажання брати на себе складну, але необхідну роль лідера, змусило нас замислитися. Можна зрозуміти, чому вони так розхвилювалися: у 21 столітті бути лідером стало важче, оскільки очікування зацікавлених сторін зросли, глобальне керівництво — стало складнішим, цифрова трансформація — обов’язковою, а інновації — дедалі важливішими для стійкого успіху.

Але згідно з нашим дослідженням, тип лідера, який сьогодні потрібен світові, — це те, що уособлюють Банга та Лайонс. Тобто суміш навичок, які стимулюють інновації всередині компанії, у зовнішніх організаціях та екосистемах. 

У цій статті ми пояснимо, як різні потоки досліджень протягом останнього десятиліття привели нас до такого висновку. Ми розглянемо характеристики цього нового типу лідера, які ми описуємо термінами «архітектор», «провідник» і «каталізатор». Дізнаємося, чому допомагати якомога більшій кількості людей розвивати їхні інноваційні майндсети та навички так важливо для майбутнього бізнесу та суспільства. 

Керівництво інноваціями

Протягом останніх 20 років у співпраці з молодими дослідниками та керівниками Лінда проводила дослідження на місцях щодо передових лідерів — творців організацій, які регулярно впроваджують нововведення. У 2014 році Лінда, Грег Брандо, Емілі Трулав і Кент Лайнбек поділилися першими даними у своїй книзі «Колективний геній», у якій досліджували зв’язок лідерства та інновацій. 

Якщо подивитися назад, стає зрозуміло, що в цій книзі відображено зміну парадигми того, до чого призводить лідерство в межах організацій. Світ бізнесу розвивався в епоху, коли гнучкість, інновації та цифрові технології були ключовими чинниками для конкурентоспроможності. 

У цьому новому світі робота лідера більше не полягала в тому, щоб вести інших в майбутнє; натомість йшлося про запрошення інших творити майбутнє разом із ними — процес, яким керують команди, що складаються з людей із різними знаннями та досвідом, які готові та здатні співпрацювати, експериментувати та навчатися разом. 

Усі лідери в цій книзі були візіонерами, які знали, що інновації зрідка є результатом прозріння когось одного.

Тож вони розширили поняття лідерства та зробили все можливе, щоб інновації стали явищем, доступним кожному. 

Вірили, що кожен може докластися до спільної мети своїм талантом та пристрастю, які можна розкрити й застосувати під час розробки інноваційних рішень для проблемних місць та амбіцій зацікавлених сторін. Успішно впоралися з парадоксами інновацій шляхом підтримки вертикалі креативності, ініціативи та імпровізації. Водночас створювали структури, показники ефективності та ліміти, щоб мінімізувати надмірні ризики та налагодити зв’язок між людьми. 

Усунули перешкоди для інноваційного розв’язання проблем і побудували те, що ми назвали «культурами спільнот», члени яких були пов’язані спільною метою, цінностями та правилами взаємодії, які слугували основою для спільної творчості. 

Замість того, щоб бути на сцені та вказувати шлях іншим, ці лідери навчилися створювати середовище, в якому інші готові та здатні виконувати складну роботу зі створення інновацій. Це вимагало емоційної стійкості, сміливості та терпіння, щоб впоратися з розмаїттям думок і передбачити потенційні конфлікти, експериментувати та продовжувати рухатися вперед. 

Геній масштабування

Після публікації «Колективного генія» Лінда продовжила досліджувати питання спільної творчості. Вона приєдналася до Емілі, Джейсона і Карла для проведення якісних повздовжніх досліджень лідерів у 18 країнах і 21 галузі, які жадали перетворити свої організації на двигуни інновацій. Лінда та Емілі також почали співпрацювати з Сунандом Меноном і Енн Ле Кем для організації круглих столів для менеджерів у 30 країнах та опитування понад 1500 керівників у приблизно 90 державах про ключові складнощі для лідерів та можливості у цифровому світі. 

Коли ці два дослідницькі потоки об’єдналися, найбільш виразним було те, як успішні лідери змогли побудувати не лише інноваційні організації, але й цілі мережі та екосистеми, які могли б спільно створювати щось нове попри межі організацій. Ці люди навчилися тому, що ми звикли описувати як «Геній масштабування» (робоча назва нашої майбутньої книги). При цьому вони взяли на себе три взаємопов’язані функції: архітектора, провідника та каталізатора. 

Лідер як архітектор

Геній масштабування вимагає від лідерів створити умови та надати можливості, які заохочуватимуть кожного в організації створювати інновації — від рядового працівника до керівників вищої ланки. Це було ключове завдання лідера, яке ми розглянули у «Колективному генії»

Що змінилося зараз, так це те, що ставки стали вищими: інновації важливіші, а цифрові інструменти та дані є ключовими чинниками спільної роботи. У нашому новому дослідженні ми описуємо, як архітектори використовують п’ять важелів для проєктування, створення та розвитку своєї організаційної побудови для довготривалої підтримки інновацій: стиль керівництва, талант, структура, модель роботи та інструменти. За допомогою цих важелів вони усувають перешкоди, які обмежують творчість, і заохочують мислення та поведінку, які сприяють співробітництву. 

Візьмемо, наприклад, Ракеша Сурі, колишнього CEO Клівлендської клініки Абу-Дабі — першопроходця у роботизованій кардіохірургії, який, на нашу думку, дотримується принципів лідерства для інновацій. Клініка Клівленда була на передовій медичних інновацій з моменту свого заснування. Масштабуватися ж на Абу-Дабі було сміливою ініціативою для розширення доступу до якісної медицини у всьому світі. 

З того моменту, як Сурі став генеральним директором, він і його управлінська команда тісно співпрацювали з CEO Клівлендської клініки Томом Міхалєвичем та колегами в Сполучених Штатах, а також з Валідом Аль Мокаррабом Аль Мухайрі (головою Ради директорів Клівлендської клініки Абу-Дабі), який представляє інвестиційну компанію Mubadala (співвласник Клівлендської клініки Абу-Дабі). 

Разом вони прагнули створити організацію медичного обслуговування, у якій кожен доглядач (так вони називали усіх, хто працює в лікарні) мав мислення та цифрові інструменти, необхідні для гнучкого та інноваційного розв’язання проблем на користь пацієнтів, колег-доглядачів і громади. 

Коли ми розмовляли з Сурі в березні 2020 року, він зіткнувся з найважчим викликом для себе як лідера: мусив 14 днів керувати лікарнею з дому, бо перебував на карантині після подорожі. Поки він був фізично відсутній, його колеги продовжували змінювати модель роботи, оскільки Covid-19 почав забирати життя, перевантажувати системи охорони здоров’я та гальмувати економіку по всій земній кулі. 

Спершу Сурі подумав, що його найтерміновішим завданням буде взяти на себе відповідальність та керувати дистанційно. Але незабаром зрозумів, що його робота полягала в тому, щоб «розширити можливості» працівників. Підтримуючи тісний контакт з Аль Мухайрі та Міхалєвичем, він і його управлінська команда подвоїли свої зусилля, щоб підвищити навички командної роботи доглядачів, винахідливості, співчуття й стійкості, аби захистити їхній психічний та фізичний стан.

Вони подбали, щоб у лікарні був необхідний грошовий потік для продовження роботи, а також забезпечили для працівників спальні, кімнати для медитації, поживну їжу, онлайн-тренування.

А ще — нові методи зняття стресу, зокрема застосунки та особисті психологічні консультації для тих, хто втратив близьких через пандемію. 

Тоді Сурі відкрито говорив про свої занепокоєння та надсилав підбадьорливі повідомлення всім працівникам Клівлендської клініки Абу-Дабі та зацікавленим сторонам. Інші в лікарні наслідували його приклад. Сурі розповів, що у відповідь на це доглядачі сказали: «Дякуємо, що проявили свою людяність». 

Після карантину Сурі приголомшили досягнення доглядачів. За кілька тижнів групі вдалося налагодити повноцінну послугу телемедицини — 1500 віртуальних консультацій на день. Відділення невідкладної допомоги встигало оглянути вже не 200, а 1000 пацієнтів на день. 

Сурі зазначає, що лідерські зусилля дозволили доглядачам бути «вдумливими та творчими спеціалістами, а не машинами для розв’язання проблем». Він додає: «Люди проявили ініціативу та настільки активну співпрацю, яку я ніколи раніше не бачив у своїй кар’єрі керівника. Найбільше здивувало — те, якими натхненними вони були». 

Лідер як провідник

Лідеру і так непросто заохочувати інновації в межах різних функцій, географічних регіонів чи бізнес-підрозділів організації. Ще складніше спонукати співробітників до тісної співпраці з людьми за межами компанії. Але це якраз те, що мусить робити провідник: систематично отримувати доступ до кадрів і інструментів, які неможливо знайти в стінах одного відділу, підрозділу чи організації. 

У багатьох випадках це робиться шляхом створення окремих інноваційних лабораторій, інкубаторів і акселераторів, щоб дати можливість різним сторонам співстворювати. Для забезпечення ефективності, провідник повинен встановити соціальні зв’язки — відчуття взаємних довіри, впливу та зобов’язань — між організаціями, секторами, галузями та регіонами. 

Саме це і зробила Ніколь Джонс на посаді голови нового інноваційного центру авіакомпанії Delta під назвою «Ангар» (The Hangar). За три місяці порівняльного аналізу Джонс дізналася, що багато корпоративних інноваційних лабораторій і акселераторів «женуться за блискучими об’єктами» зі світу високих технологій, але не можуть збільшити свій вплив на основний бізнес. 

За її словами, деякою мірою це було складно через переклад та інтеграцію внутрішніх і зовнішніх кадрів та здібностей. У нашому дослідженні ми отримали подібні результати. Часто інноваційні лабораторії зазнають невдач, тому що нехтують роллю провідника.

Занадто багато лідерів зосереджуються на контрактах та інтелектуальній власності й не можуть плести соціальну тканину, необхідну для співпраці, експериментів і навчання з іншими спеціалістами. 

Використовуючи свої знання — поєднання клієнтського досвіду, технологій і бізнес-стратегії — Джонс започаткувала філософію, стратегію та методологію для інноваційного центру Delta. Вона створила команду дизайнерів, технологів і стратегів, щоб поєднати основний бізнес Delta та академічні спільноти Атланти, а також різні стартапи в США. 

Один проєкт передбачав співпрацю зі стартапом, урядовою установою та низкою міжфункціональних зацікавлених сторін у Delta для створення біометричного посадкового квитка, який би спростив проходження клієнта через усі процеси в аеропорті. Як провідники, Джонс та її команда знайшли відповідних партнерів, об’єднали навколо спільних намірів та застосували їхні можливості згідно з узгодженим рішенням. 

Протягом 90 днів вони запустили пілотний проєкт, а менш ніж за рік Delta відкрила інновацію для всіх членів Sky Club. Це було тільки перше з багатьох інноваційних рішень, які Джонс та її команда допомогли масштабувати, і це були лише деякі зі спроб компанії. У січні 2020 року Delta запросили на дещо нетрадиційний захід для «старої авіакомпанії» — щорічну виставку Consumer Electronics Show (CES). Там вона отримала вісім нагород за інновації.

Кілька місяців потому, якраз на початку пандемії, Delta відмовилася від використання відбитків пальців на користь біометрії обличчя в міжнародному терміналі Атланти. Так перебування в аеропорті стало безконтактним (і більш безпечним) для пасажирів і працівників. 

Лідер як каталізатор 

Геній масштабування часто вимагає, щоб окремі особи та групи в ширшій екосистемі організації співпрацювали незалежно від самої організації. Щоб ідеї швидше приносили результат, робота каталізатора полягає в тому, щоб заохочувати та прискорювати таку багатосторонню співпрацю. 

Коли Mastercard займалася своєю цифровою трансформацією та почала розробляти платіжні рішення для клієнтів, керівництво компанії зрозуміло, що деякі фінансові установи не мають власних можливостей для їх впровадження. 

Компанія продовжила сприяти співпраці, під’єднавши застарілі організації у своїй екосистемі до фінансових технологій, які могли б допомогти їм побачити нові можливості та розвинути їх. Завдяки своїй здатності «об’єднувати партнерства та екосистеми», як висловився Тім Мерфі, головний адміністративний директор Mastercard, компанія перетворилася з посередника в центрі комерції на координатора спільної роботи у сфері торгівлі та економічних можливостей. 

Каталізатори проактивно керують мережею взаємозалежностей, в якій залучена організація. Вони слідкують за ними та стимулюють і активізують ключових гравців. При цьому визнають, що для того, щоб організація могла досягти своєї мети, вони повинні надихати інші компанії працювати по-іншому. У багатьох випадках ці організації є незвичними. Це компанії, уряди або окремі особи поза галуззю чи сектором, над якими каталізатор не має прямого контролю. Якщо лідери не можуть ідентифікувати їх і працювати з ними, інноваційні зусилля організацій можуть загальмуватися. 

Наприклад, Акіра Фукаборі та Кевін Кадзітані, аеронавігаційні інженери японської авіакомпанії All Nippon Airways (ANA). 2016 року вони замислилися над питанням, чому у світі прискореної глобалізації та цифрового зв’язку люди, які живуть у віддалених селах або бідних міських районах, не можуть отримати доступ до високоякісної освіти чи охорони здоров’я. Оскільки щорічно літає лише 6% населення світу, вони стверджували, що авіаційна галузь не справляється з фундаментальними проблемами мобільності. 

Ці двоє винайшли сміливе футуристичне рішення — «платформу обслуговування аватарів». Це глобальна інфраструктура роботів-аватарів загального призначення, яких люди могли б орендувати та згодом наділити своїми п’ятьма органами чуття. Вона дозволила б на відстані виконувати завдання у фізично віддалених середовищах. Наприклад, знадобилося б у хірургії, для знешкодження бомб, візитів до літніх людей, відвідування занять тощо. 

Фукаборі та Кадзітані прекрасно розуміли, що реалізації амбіцій, їм знадобиться багато людей з різноманітними навичками. Робототехніка та телекомунікаційні технології, наприклад, були далекі від того, щоб втілити в життя таку ідею. Однак вони прийняли той факт, що завдання буде складне і масштабне, спланували, які партнери їм знадобляться, і взялися до роботи. Інженери каталізували «рух», за їхніми словами, не позиціонуючи себе центром нової екосистеми. 

Як? Ось приклад. На початку ці двоє шукали лідерів галузі, які працювали над різними аспектами технологій телекерованих рук — критично вузького місця в індустрії робототехніки аватарів. У 2018 році Фукаборі та Кадзітані отримали необхідне фінансування від ANA, щоб почати співпрацю між трьома провідними стартапами, які самоорганізувалися, провели спільні експерименти та винайшли інноваційне рішення. 

На заході Amazon Mars у червні 2019 року, після менш ніж року співпраці, компанії представили першу в історії бімануальну телекеровану ручну систему. ЇЇ продемонстрував сам Джефф Безос, чим підігрів інтерес громадськості до цієї відносно нової технології. 

Крім каталізації технологічного прогресу, Фукаборі та Кадзітані займалися створенням попиту на послуги аватарів. Вони, зокрема, тісно співпрацювали з місцевими органами Японії, які боролися зі старінням населення та прагнули використовувати роботів-аватарів, щоб компенсувати нестачу робочої сили. 

До 2020 року Фукаборі та Кадзітані побудували глобальну екосистему із понад 800 технологів, стартапів, корпорацій, некомерційних організацій та урядів. Враховуючи їхній прогрес, керівництво ANA погодилося, що вони могли б принести більше користі як окремий стартап, avatarin. 

Хоча було побоювання, що через пандемію бізнес занепаде, локдауни створили широкий попит на послуги аватарів. Каталізаторське мислення Фукаборі та Кадзітані дозволило їм розвинути avatarin набагато швидше, ніж очікувалося. В результаті вони втілили те, що самі вважали гуманітарною потребою. 

Навчитися відмовлятися від офіційних повноважень 

Все більше лідерів виявлятимуть, що їм доведеться взяти на себе ролі архітектора, провідника та каталізатора. Це ті якості, які відрізняють лідера минулого від лідера майбутнього. 

Коли люди вперше стають менеджерами, вони часто вважають, що їхня влада випливає з їхнього положення в ієрархії. Проте невдовзі бачать, що їхні прямі підлеглі, часто найталановитіші, не виконують наказів.

І хоча лідери, можливо, думають, що саме дотримання наказів — це те, чого вони хочуть, відданість — ось, що їм потрібно.

Якщо люди не віддані своїй справі, вони не візьмуть на себе ініціативу чи ризик, необхідний, щоб втілити ідею чи брати участь хоча б у поступових інноваціях. 

Наразі ці реалії дедалі більше стримують навіть найдосвідченіших керівників вищої ланки. У керівництві інноваціями офіційні повноваження є дуже обмеженим джерелом влади, оскільки інновація є добровільним актом. Командно-контрольний режим (навіть якщо це найвищий керівник) не працює; лідери повинні заохочувати людей до інновацій і надавати їм простір для цього. 

Отже, як лідери можуть зробити свої організації гнучкими джерелами інновацій, здатними переходити від ідеї до масштабного впливу? Вони самі повинні бути готові змінитися. Це означає, що їм має бути комфортно користуватися впливом, що виходить за межі їхніх офіційних повноважень. Це також включає співпрацю, експерименти та навчання з нетиповими групами працівників всередині та за межами їхніх організацій. 

Нам більше не потрібні лідери, які уникають ситуацій, коли «на кухні забагато кухарів».

Як сказав один з керівників нашого дослідження, у сучасному конкурентному середовищі не буває «забагато»: робота лідера полягає в тому, щоб «залучити найкращих кухарів, щоб вони разом приготували смачну страву, за яку захочуть заплатити інші». 

Як виявилося під час обговорення кейса Mastercard Labs, це складне завдання для більшості. Важко будувати щось нове, коли на тебе тиснуть більш нагальні справи: надання продуктів та послуг клієнтам і прибутку акціонерам. І легко відмовитися від складніших ролей, яких вимагає геній масштабування. 

Як зауважив керівник відділу досліджень і розробок однієї глобальної компанії споживчих товарів, люди прийшли в компанію з амбіціями, щоб водночас створювати цінності та змінювати правила гри. Тобто переосмислити усі «треба» та «можна». Але вони швидко зрозуміли, що робота над тим, що «можна», може вбити їхню кар’єру. 

Нікому не хотілося посад, які вимагали впливу без формальних повноважень, роботи з різними групами, а також помилок і невдач, які приходять від спроб зробити те, чого ніколи не робили раніше. Але риси гнучкого лідерства стають необхідною умовою, щоб побудувати конкурентоспроможний бізнес. Ті, хто сподівається стати лідером, повинні вміти виконувати три ключові ролі, які ми описали. 

Розмірковуючи про проблеми, з якими стикаються бізнес і світ, стає зрозуміло, що нам дуже потрібні люди з таким мисленням і навичками. Лінда розпочала свою роботу над провідними інноваціями понад 20 років тому, якраз на межі нового століття. Іронічно, що того ж року вона взяла участь у пророчій бесіді про те, коли, не якщо, ми зіткнемося з новою пандемією.

Доповідач заохочував лідерів бути більш залученими та інвестувати в охорону здоров’я та розробку вакцин. Іншими словами, він наголосив на важливості партнерства приватного та державного сектору та наукових інновацій, яких можна чекати, лише якщо масштабувати колективний геній. 

Виявилося, що Майкл Ку, один із лідерів, якого ми вивчали протягом шести років, неперевершений архітектор, провідник і каталізатор, очолює глобальну команду клінічних ланцюгів постачання Pfizer. Він і його команда допомогли завершити випробування вакцини від Covid-19 менше ніж за рік, тим самим зробили неможливе можливим і врятували мільйони життів. 

Сьогодні лідерство — це екзистенціальна проблема. У кризових ситуаціях ми, люди, схильні за замовчуванням використовувати свою м’язову пам’ять. Але те, якими лідерами ми були в минулому, не приведе нас туди, куди ми прагнемо. Настав час стати лідером нового виду: готового взяти на себе інноваційне розв’язання проблем, здатного вивільнити численні таланти та пристрасті, що оточують нас, щоб використати їх для створення кращого світу. 

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ
СТАРТАПИ «Срібна куля» для фінансового менеджменту. Як працює український стартап Fintellect
«Срібна куля» для фінансового менеджменту. Як працює український стартап Fintellect
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
27 Листопада 2023, 09:00 9 хв читання
Досвід і думки
Як засновникам стартапів не припуститися 5 найпоширеніших помилок — поради від Roosh Ventures
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
19 Листопада 2023, 15:00 8 хв читання
FOMO OFF «Найти людей лучше себя и работать с ними». Виктория Тигипко про венчурные инвестиции, феминизм и образование будущего
10 Квітня 2021, 10:00 12 хв читання
СТАРТАПИ
Інновації на продаж. Як агенція Center42 метчить стартапи, громади та бізнес
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
09 Березня 2021, 08:00 8 хв читання
Завантаження...