Почему мы разочаровываемся в нанявших? Все об эффекте гало в найме
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
От правильного выбора кандидатов в должность зависит успех бизнеса и атмосфера в коллективе. Даже опытные менеджеры по рекрутменту сталкиваются с ситуацией, когда новый работник не оправдывает возложенных на него ожиданий. Почему так происходит? Одним из возможных объяснений является так называемый «эффект гало» Эффект ореола; halo effect, от англ. halo — ореол, сияние и лат. effectus — действие, результат (эффект ореола) — когнитивное предубеждение, влияющее на восприятие кандидат. Через него может сложиться поверхностное и поспешное суждение о человеке на основе первого впечатления.
Мы побеседовали с Татьяной Василюк, HRМ & Recruitment Expert в Zade и узнали, как эффект гало влияет на процесс рекрутмента, почему он возникает и что можно сделать, чтобы минимизировать его влияние.
Эффект гало и процесс рекрутинга
Вообще эффект ореола идентифицировал еще американский психолог Фредерик Уэллс в 1907-м. Однако признан он был благодаря педагогу и психологу Эдварду Ли Торндайку . В 1920 году в статье “A Constant Error in Psychological Ratings” title он опубликовал результаты эксперимента, в ходе которого офицерам предложили дать характеристики своим солдатам по двум группам критериев.
В первую входили физические данные, такие как аккуратность, спортивные успехи, наличие командирского голоса и т.д. Ко второй – черты характера и умственное развитие. На основе оценок была замечена четкая связь между обеими группами. Физически более развитые подчиненные во всех случаях оценивались выше и по личностным параметрам. Они характеризовались как разумные, лояльные, надежные, ответственные, с лидерскими качествами. И наоборот, более хилые солдаты получали худшие оценки по морально-интеллектуальным данным.
Торндайк проводил исследования по респондентам разных профессий. Психолог заключил, что людям свойственно наделять определенными качествами тех, кого они не знают лично, в зависимости от рода занятий. Например, учителей считают трудоспособными и усердными, летчиков — ответственными и самоотверженными, замечательными кандидатами на руководящие должности.
Словом, эффект гало заключается в том, что общее положительное или отрицательное впечатление от человека влияет на оценку его конкретных качеств и способностей . К примеру, если кандидат выглядит уверенным и харизматичным во время собеседования, то бессознательно приписываются ему и другие положительные черты, даже если объективных оснований для этого нет. Такая искаженная оценка может привести к неправильному выбору, что, в свою очередь, влечет за собой разочарование в будущем.
«Вспоминая разные ситуации, я поняла, что у меня также были случаи, когда человек произвел на меня негативное впечатление, и я не рекомендовала его к следующим этапам отбора. Однажды на скрин-интервью к звонку присоединился парень и, вместо того чтобы обсуждать вакансию, начал рассказывать, что регулярно занимается в зале, описывал свои любимые упражнения, а напоследок поднял майку и показал свой бицепс и пресс. Возможно, этот кандидат был профессионалом своего дела, но из-за моего субъективного негативного впечатления я не рекомендовала его на следующие этапы», — делится Татьяна Василюк.
Эффект гало проявляется довольно часто: особенно во время начальных этапов отбора, когда первое впечатление играет решающую роль.
«Был случай, когда на интервью пришла девушка, которая не имела соответствующего опыта и локально была в другом городе (хотя вакансия предусматривала проживание во Львове). Она произвела настолько положительное впечатление из-за своих софт-скалов, что я пришла к хайринг-менеджеру со словами: “Ты обязательно должен пообщаться с этой кандидаткой”. К слову, с ним сотрудничество не сложилось, но я до сих пор помню этот прескрин», — вспоминает рекрутерша.
Качества, которые вводят в заблуждение
Из-за эффекта гало определенные качества могут быть значительно переоценены или недооценены. Это влияет на всеобщее восприятие кандидата и может привести к необоснованной оценке его компетенций.
Переоцененные качества:
- Внешность: если человек понравился снаружи, то его считают более компетентным, надежным и интеллигентным, даже если эти черты не подтверждаются объективными данными.
- Коммуникативные навыки: умение общаться и харизма могут быть переоценены на фоне недостаточно развитых профессиональных скилов.
- Образование и опыт работы: кандидат с высоким уровнем хард-скилов может не соответствовать корпоративной культуре компании.
Коммуникабельность и открытость можно принять за лидерство и ответственность.
Недооцененные качества:
- Компетентность: если человек не имеет харизмы или не вписывается в «стандарты красоты», его профессиональные навыки могут быть недооценены.
- Интеллект: более скромные кандидаты могут несправедливо считаться менее разумными.
- Ответственность: неопрятный или небрежный внешний вид может вызывать сомнения в надежности кандидата.
«По моему мнению, наиболее недооценены гибкость и адаптивность. Рекрутеры совершают большую ошибку, когда ищут человека исключительно под конкретные требования и не обращают внимания на эти качества. Требования к кандидату могут измениться в любой момент, и тогда снова нужно будет искать нового человека. Я думаю, что легче ориентироваться на тех, кто легко учится новому и не опасается вызовов», — уверена Татьяна.
Как уменьшить влияние субъективных факторов
Чтобы минимизировать влияние эффекта гало, важно использовать структурированные интервью, четкие критерии оценки и различные методы тестирования. Всё это поможет объективно оценить как профессиональные, так и личностные качества кандидата.
Татьяна Василюк организует интервью следующим образом:
Первый этап
Прескрин интервью — предпочитает структурированный подход с одинаковыми вопросами для всех кандидатов. Это позволяет сравнивать их ответы и ход мыслей. В процессе ставятся уточняющие вопросы, если таковые возникают. Используются также ситуативные вопросы, моделирующие реальные рабочие ситуации или требующие примеров из прошлого опыта. Так оцениваются навыки и поведение кандидатов. Все ответы записываются.
Второй этап
Кандидаты представляются хайринг-менеджеру со ссылками на конкретные ответы.
Третий этап
Кандидат приглашается в офис на тестовый день. Это позволяет всем членам команды познакомиться с будущим коллегой. После этого рекрутер или HR собирает фидбека о кандидате у всех работников, которые в тот день были в офисе. И напротив, получаем обратную связь от потенциального новичка команду и процесс работы. Это позволяет совместно принимать решения по найму.
Среди объективных методов оценки кандидатов рекрутер выделяет моделирование кейсов, потому что они помогают проследить ход мыслей человека.
Как минимизировать эффект гало – чек-лист для рекрутеров
- абстрагируйтесь от своих предубеждений и опыта;
- задавайте кандидатам одинаковые вопросы и оценивайте их ответы;
- записывайте ответы и возвращайтесь к заметкам;
- используйте ситуативные вопросы и отслеживайте логику кандидатов;
- презентуйте кандидатов хайринг-менеджеру, ссылаясь на факты, а не на собственное мнение.
