Как в Google не получится: строим корпоративную культуру в компании

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это общепринятый набор ценностей и принципов, которые проявляются в повседневном поведении людей. Именно корпоративная культура отличает компанию от конкурентов, потому что бизнес скопировать можно, а культуру — нет.

В йогической литературе есть классная цитата: «Конечная цель культуры — в умении отличать душу от всего, что душой не является».

Когда мы говорим, что ценности — это сердце компании, то корпоративная культура — это ее душа. Поэтому так сложно ее «пощупать», визуализировать и вербализировать. Это скорее про отношения, ощущения и поведение: как тебя встречают, когда ты заходишь в офис компании, как с тобой здороваются сотрудники в коридоре, как себя ведет каждый менеджер, как мы отвечаем нашим клиентам по телефону, как мы проводим встречи.

Влияние технологических компаний

Особое внимание к корпоративной культуре появилось благодаря Google, Netflix, Twitter, Tesla, Facebook. Многие компании начали думать: «О, нам тоже надо так сделать».
В этих компаниях очень сильная корпоративная культура, инновационный менеджмент и интересные проекты. Это те составляющие, которые лежат за пределами теннисного стола, бесплатного кофе и снеков.
Отлично эту тему поддержала книга «Доставляя счастье». Автор, предприниматель Тони Шей, напрямую показал зависимость счастья клиентов от счастья сотрудников компании Zappos, которая тоже сегодня признана компанией с сильной и уникальной корпоративной культурой.

Основные уровни корпоративной культуры

Обычно выделяют три уровня построения корпоративной культуры. Представьте себе айсберг, у которого есть верхушка и то, что скрыто под водой.
На верхушке айсберга мы видим артефакты — внешние проявления корпора­тивной культуры, которые достаточно легко обнаружить. Это видимые и слы­шимые модели поведения, интерьер офиса, поведение в социальных сетях, стиль одежды, эмоциональная атмосфера.
Вторая часть находится глубже. Этот промежуточный уровень корпоративной культуры, который составляют миссия, стратегия, ценности, нормы, принятые в данном окружении. Как правило, этот уровень несет в себе смысловое объяснение артефактов и символов. Эта часть айсберга находится на более высоких уровнях сознания, и они отражают общее мнение членов организации о том, «как должно быть правильно».
Третья составляющая — это скрытая часть айсберга. Этот уровень отражает отношение к окружающей действительности в целом: к миру, войне, к человеческой природе, во что мы верим, какие вещи воспринимаем как данность. Например, в религии есть заповеди, и они воспринимаются как данность, их никто не оспаривает, их чтут, придерживаются. Это негласные правила и убеждения для всех членов команды, которым все следуют.
Чем глубже слой, тем сложнее на него повлиять.

Как найти свои ценности

Есть разные методики по определению ценностей. Глубинные интервью, опросы, анкетирования, фасилитационные сессии. В моей практике была довольно простая и эффективная методика «Полет на Луну». Суть ее сводится к следующему: собирается репрезентативная группа сотрудников и менеджеров, которым задается вопрос: «Представьте себе, что вам нужно лететь на Луну, чтобы исследовать ее поверхность и строить новую жизнь. Вы можете взять с собой только одного человека. Кого вы возьмете и почему?».
В этот момент мы подсознательно делаем выбор: кто-то берет мужа, кто-то — ребенка, кто-то — маму или лучшего друга. После каждый участник пытается объяснить, по каким причинам он сделал свой выбор, и в этом уже лежат его ценности. Кто-то отдает предпочтение семье, и становится понятно, что семья и отношения — это его ценности. Кто-то скажет, что на Луне нужно быть в компании лучшего друга, потому что без веселья и настоящей дружбы не представляет своей жизни.

После этого ответы нужно проанализировать, найти то общее, что объединяет все группы участников, и конвертировать в общие ценности. Дальше можно сделать опрос, голосование или проверить ценности на фокус-группах с разной целевой аудиторией, чтобы понять, действительно ли их разделяет большинство. Выбор методов и инструментов зависит всегда от цели.
Самая сложная работа — это привить выбранные ценности. Часто в компаниях разработка и внедрение ценностей заканчивается устной формулировкой, презентацией сотрудникам и плакатами на стенах в офисе. Но это лишь 10% работы с культурой и ценностями компании. Корпоративная культура должна пронизывать абсолютно каждый процесс и каждый день жизни человека в компании.

Как корпоративная культура влияет на найм и увольнение

При эффективной культуре внутри компании неподходящие люди отсеиваются сами, потому что корпоративная культура выталкивает их из своей среды. Культура — это своего рода антифрод. Сотрудники и компания, чьи ценности противоречивы, никогда не смогут работать как единый организм.

По сути, корпоративная культура проявляется в том, кого мы нанимаем, вознаграждаем и увольняем.

Этапы формирования корпоративной культуры

1. Понять, что мы хотим получить в итоге и как должна выглядеть наша культура. В первую очередь нужно ответить на 3 ключевых вопроса:
   — почему наша компания делает то, что делает? (иными словами, «Почему мы существуем?»);
   — во что мы верим? (или «Какие у нас ценности?»);
   — куда мы движемся? (то есть «Какое у нас будущее?»);
2. Проанализировать текущее состояние культуры и понять, нужно ли вам что-то менять. Выделите время на аудит и определите свои сильные и слабые стороны.
3. Выбрать или нанять «душу компании». Того, кто будет драйвить идеи на всех уровнях. Если такого человека не будет, то, скорее всего, корпоративная культура остановится на одном уровне или просто умрет. В этой роли может выступить любой менеджер или сотрудник, но обычно драйверами становятся фаундеры, потому что от них, как правило, и исходят ценности.
4. Зашить корпоративную культуру в процесс найма. Найм неподходящего сотрудника обходится очень дорого. Важно обращать внимание не только на технические скилы, но и на отношение к компании и команде. Это важнее технических навыков и опыта, потому что этому можно научить, а научить человека культуре и ценностям — гораздо сложнее.
5. Подкрепить ключевые ценности. Корпоративная культура должна прослеживаться во всем: от визуализации офиса, ивентов и коммуникации до принятий решений, найма, удержания, признания, вознаграждения и продвижения сотрудников.
6. Оценить, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты. Многим кажется, что результативность компании не имеет с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые и вовлеченные люди производят больше. Вот это факт! Об этом сейчас есть много исследований, подтверждающих сильную корреляцию культуры и вовлеченности с результатами деятельности бизнеса.
7. Превратить сотрудников в амбассадоров корпоративной культуры. Важно понять, что корпоративная культура — это не проект или задача HR команды — это про участие каждого сотрудника. Без вовлеченности команды успех будет мало вероятен, либо культура будет насажена сверху и вызовет единственную реакцию — сопротивление.
8. Создать внутренний бренд. Внутренний и внешний бренды должны быть синхронизированы и не противоречить друг другу. То, что мы заявляем вовне, должно быть равно тому, что и как мы делаем внутри. Лучшие амбассадоры культуры — это сотрудники.

Компании тратят десятилетия на внедрение корпоративной культуры. Это игра «вдолгую», и магия не случится по щелчку пальцев.

Культура в компании возникнет в любом случае, независимо от вашего желания. Вопрос в том, хотите ли вы какую-нибудь культуру «по умолчанию» или все-таки вы хотите построить организационную культуру, которая будет помогать компании быть успешной, а сотрудникам — счастливыми? Если вы выбираете второе, то будьте готовы заниматься этим систематически и целенаправленно.

Ошибки при создании корпоративной культуры

• Копирование. Невозможно скопировать культуру, даже если вы побываете в Netflix, Facebook, Twitter и Google и будете все увиденное записывать в блокнотик. Важно учитывать особенности менталитета и ведения бизнеса, поведение, нишу, в которой вы работаете, конкурентную среду. Ищите свою уникальную культуру, анализируйте, что вы делаете хорошо. Подумайте о том, какая у вас миссия и чего вы хотите достичь. Не делайте copy-paste.
• Навязывание. Внедрение корпоративной культуры не должно быть навязчивым, не нужно превращать ее в Библию. Каждый сам должен захотеть узнать больше о том, чем живет и как работает компания. Сектантство не работает.
• Не вовлечение команды. Если сотрудники не разделяют ценности внутри компании, то они будут транслировать это наружу. И тогда как бы классно мы не коммуницировали свои сильные стороны, если пара человек выйдет на рынок и скажет: «Это неправда» — мы ничего не сможем сделать. Не спускайте сверху — вовлекайте своих сотрудников в построение культуры.
• Отсутствие потребности. Работа по развитию корпоративной культуры должна быть осознанным выбором, а не для галочки или данью моде.
• Ставка только на ивенты и развлечения. Компания может сделать три классных ивента и думать, что это и есть корпоративная культура. Но ивент — это лишь инструмент, а не основа для ее выстраивания.
• Культура и ценности только на бумаге. Уже упоминалось о том, что при выстраивании корпоративной культуры многие компании останавливаются в начале пути. Правила придуманы, ценности и миссия есть. Но все это только на словах. Такая культура не будет иметь никакой значимости для сотрудников.
• Отсутствие большой идеи и цели. Если при создании корпоративной культуры компания не думает о своей большой цели — значит, она не понимает, во что вовлекает людей и зачем им это нужно. Большая идея и цель вдохновляет людей на свершения и заставляет хотеть делать больше, чем требуется.

Как это работает на примере компании PMLAB

PMLAB — это компания, в которой корпоративная культура существовала всегда. В прошлом она была хаотичной и неуправляемой. Мы осознанно пришли к тому, что хотим заниматься этим системно и целенаправленно.

В прошлом году мы с командой менеджмента сходили в горы, чтобы переключиться, выйти из зоны комфорта и пережить новый опыт. Многие из нас в поход с рюкзаками пошли в первый раз в жизни. Мы оказались в различных ситуациях, каждая из которых проявила в нас определенные ценности. В этом походе были заложены основы того, что через некоторое время превратилось в наши корпоративные принципы.
Разработку ценностей и поведенческих индикаторов мы подкрепили работой с фокус-группами из разных категорий сотрудников и узнали, разделяют ли они наши ценности, что значит каждая ценность конкретно для них и для компании в целом. Мы вывели ряд важных уточнений и корректировок и запустили их внедрение. Сейчас каждый месяц у нас в компании проходит под знаком одной из ценностей — все коммуникации, ивенты, активности в компании непосредственно с ней связаны.
Мы вовлекаем людей и постоянно собираем обратную связь. Как результат — ценности превращаются в поведенческие индикаторы, которые разделяет каждый из нас.

Основные ценности PMLAB

1. Family & trust. Мы позиционируем себя как одна большая семья, где каждый сотрудник — целостная личность, а не инструмент достижения цели. Мы строим отношения на взаимном доверии.
2. Teamwork. Умение работать в команде для такой большой и быстрорастущей компании как наша — это обязательное условие успеха. Совместное движение к общей цели всегда дает самый лучший результат.
3. Adaptive. В нашей сфере постоянно происходит масса изменений. Поэтому адаптивность и гибкость, способность быстро меняться и не говорить «невозможно» очень важны для каждого сотрудника.
4. Take ownership. Мы ищем решение проблемы, а не виноватых. Если взялся за что-то, то будь добр, доведи до конца, не перекладывая ответственность на других. И всегда держи слово: пообещал — сделай.
5. Clean living. Эта ценность про гармонию и про то, как важно быть здоровым на работе и за ее пределами с точки зрения физического, эмоционального и духовного состояния. Как становиться лучше каждый день. Ведь не управляя собой — не управляешь другими.
6. Selfless. Дословно переводится как «меньше Я» — меньше своего эго. Это про умение находить баланс между тем, чего хочет компания и чего хочет каждый сотрудник, чтобы реализовывать свои собственные амбиции и достигать общих целей. Про «мы» вместо «я».
7. Brave. Быть смелыми в решениях, в инновациях, в подходах, челленджить привычные и устоявшиеся вещи и шаблоны. Не бояться экспериментов. Это у нас в крови.

Хочу работать в PMLAB!

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter