Как появилась Good Bread

До того как заняться социальным предпринимательством, Влад около четырех лет работал в театре. Однажды он вернулся с гастролей в Шанхае и прямо в киевском аэропорту решил, что бросит театр. Это занятие не приносило ему ничего, кроме стресса и седых волос. 

После ухода из театра у Влада постепенно сформировалась идея основать пекарню, которая поможет в реабилитации людей с интеллектуальной инвалидностью.

Такой фокус Малащенко выбрал неслучайно. Мама Влада — практикующий лечебный педагог, сестра — терапевт, а сам он — не только театрал, а еще и социальный терапевт. «Все в семье профессионалы, но никто о работе дома не говорит», — говорит он.

Идея стала реальностью в 2017. Тогда Владу пришла рассылка на e-mail с приглашением поучиться в Startup Ukraine. Условия были простые: написать комментарий под видео на YouTube с описанием своей бизнес-идеи. 

«И я описал кейс кафе, где работают люди с синдромом Дауна. Подумал, почему бы и нет», — говорит Малащенко. Так начинающий предприниматель выиграл грант на обучение.

К учебе Влад подошел основательно: бросил все, чем занимался до этого, и усиленно проработал идею. В том числе самостоятельно пек дома кексы, продавал их одногруппникам. После финального питчинга к нему подошла сокурсница и предложила финансовую помощь на проект — 150 000 грн. Так и появилась пекарня Good Bread.

Как устроена пекарня 

В пекарне работает до 20 людей с инвалидностью. Вместе с ними на кухне постоянно трудится один сопровождающий пекарь. Кроме кексов Good Bread производит торты, тарты, печенье, круассаны. Пробовали даже мороженое, но оно хорошо продается только в весенне-летний период.

В ассортименте пекарни 42 позиции. Самые ходовые — кексы. Лучше других продается шоколадно-вишневый, а до него лидировал апельсиново-имбирный. Оба стоят 330 грн. По словам Малащенко, средний чек пекарни — примерно 500 грн.

Главный чувствительный вопрос Good Bread — трудоустройство людей с инвалидностью в Украине. У некоторых из них — нерабочая группа инвалидности, а значит их нельзя официально трудоустроить. За труд в пекарне получают не только финансовое вознаграждение. Кому-то нужна обувь, зимняя куртка или аренда квартиры. Good Bread частично покрывает эти расходы.

Good Bread не ищет людей с инвалидностью специально. Их родители сами звонят в пекарню и просят принять их детей. Также берут желающих из психоневрологических интернатов. 

«Я верю в то, что при определенной терапии и отношении человек может трудиться. Это у нас и происходит. Хотя у нас вообще нет понятия работы. Если кто-то захочет уйти прямо сейчас, никто не скажет „нет“», — говорит Влад.

Как зарабатывает Good Bread 

Good Bread — это не только про социальную реабилитацию, но и про бизнес. Чтобы каждый месяц выходить в ноль, нужно производить около 1000 кексов. Примерно полтора года назад пекарня стала регулярно приносить прибыль.

Стабильного дохода у Good Bread все еще нет. По словам Малащенко, за один месяц пекарня может заработать больше 1 млн грн, а за другой — 112 000 грн. Пик продаж приходится на Пасху и новогодние праздники. В этом году только один месяц для Good Bread был неприбыльным.

На фото: Андрей Белый

Несколько лет назад в Good Bread планировали расширяться по франшизе. Причем первое предложение поступило буквально спустя два месяца после открытия пекарни в Киеве от предпринимателей из Ровно. Но дальше разговоров дело не пошло.

Позже была еще одна попытка с франшизой в Виннице. У местных предпринимателей уже была своя команда и хорошо оборудованная пекарня. Стать Good Bread собственники решили по личным причинам: у их дочери выявили аутизм. Этот проект долго не продержался и буквально через полгода закрылся. 

На фото: Богдан Донченко

«Не сложились отношения с собственниками. Оказалось, что построить бизнес без больших денежных вливаний не так и просто», — объясняет Малащенко.

С тех пор в Good Bread сменили вектор развития и нацелились на сегмент B2B и сотрудничество с корпоративным бизнесом.

Клиенты Good Bread

Среди клиентов пекарни — lifecell, Ernst & Young, Huawei, Bosch, Jooble, Whirlpool, Genesis, ТИС. Делали заказы даже посольства США и Израиля. 

На фото: Катя Ковальчук

«Если это не Новый год и не другие большие праздники, крупные компании заказывают примерно раз в неделю —  к чаю или на подарок. Помню, самый большой заказ был на 400 000 грн. Крупная компания из Одессы — ТИС», — рассказывает Малащенко.

От сотрудничества с бизнесами Good Bread получает не только прибыль. Некоторые предлагают и свои услуги. «Будпостач», например, пришел на помощь пекарне, когда та несколько раз находилась на грани закрытия. Компания бесплатно помогла с перевозкой и хранением вещей пекарни.

На фото: Виталий Стратечук

«Мы для таких больших компаний — люди, которые делают что-то хорошее. Мы понимаем, что находимся от них очень далеко», — замечает Влад. Зачастую бизнес сам приходит с заказами к пекарне. И здесь не всегда понятно, кто хочет показать свою социальную ответственность, а кто действительно стремится помочь. Малащенко считает, что большинство действительно искренне любят Good Bread.

Планы 

Среди промежуточных целей Good Bread — достичь ежемесячной прибыли в размере 1 млн грн. По подсчетам Малащенко, это позволит пекарне масштабироваться, а не только закрывать текущие потребности.

Также он собирается открыть кафе в Киеве. Возможно, уже следующей весной. В нем, как и в пекарне, тоже будут работать люди с инвалидностью.  

На фото: Тарас Гуцол

Также Good Bread обустраивает пекарню в реабилитационном центре в Ужгороде. Уже потратили около 200 000 грн на ремонт и закупку мелкого инвентаря. Старое оборудование из киевской пекарни — две печи, холодильник и большой миксер — Влад отдал в Ужгород бесплатно. В этом случае речь не о бизнесе, а скорее о благотворительности: зарабатывать на кексах эта пекарня не будет.

Есть у Good Bread и более масштабные амбиции. Например, расширяться за рубеж. Влад хотел бы попробовать открыть такое социальное предприятие в США. По его словам, в Европе подобные кафе и пекарни выполняют функцию социальной реабилитации, а в Америке — конкуренция.

На фото: Саша Шиндылюк

«Был в Монтгомери. Местная бизнес-ассоциация собрала передо мной все бизнесы. Рассказал, чем я занимаюсь. Выслушали меня. И потом сказали, что если бы Good Bread работал и в США, в задачу каждого большого бизнеса входила бы покупка выпечки нашей пекарни. В тот момент я понял, что там была бы какая-то поддержка, может даже побольше чем здесь», — размышляет Влад.

Из ближайших планов у Good Bread — купить более вместительную печь и обустроить релакс-зону. Также Влад думает о найме новых сотрудников. «Но это всё деньги. Киев в этом плане очень избалованный. Сейчас в пекарне работают только те, кто очень ценят идею», — говорит он. 

Как работа в Good Bread изменила Малащенко

Малащенко признается: работа с людьми с инвалидностью сделала его более черствым. Одна из причин — не чувствуешь благодарности. 

«Каждый из сотрудников очень разный. Но работа с каждым иногда просто убивает меня. У всех есть проблемы, в которых ты должен принимать участие. А отдачи нет. Конечно, они тебя благодарят, но ты не чувствуешь этого „спасибо“», — говорит Влад.

Однозначно ответить на вопрос, приносит ли это дело удовлетворение, предприниматель не может. С одной стороны, Good Bread — это социальная ответственность, с другой — место, где работаешь на пределе возможностей.

«Здесь много работы, которую делаешь, сцепив зубы. Помню, сидел и думал, как сильно устал. Понимаю, что и денег заработали, но все равно сложно. Но при этом трудные времена вспоминаются с какой-то ностальгией. Мы же работали. Счастлив ли я? Не знаю. При любом ответе я совру. Знаю одно: я должен делать свое дело и не ждать благодарности», — рассказывает Малащенко. 

Фото: Данил Привет

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Что такое сервисные компании и в чем их особенности

Главное отличие сервисных B2B-компаний — продукт (в виде услуги), нацеленный на увеличение эффективности бизнеса клиента. К ним относятся креативные агентства, дизайнерские, конструкторские и архитектурные бюро, финансовые, страховые компании, оказывающие услуги другим бизнесам.

Они тоже отличаются организационно. Обычно основной ресурс таких компаний — специалисты, а главная статья расходов — их заработная плата. Они покупают часы своих сотрудников со всем их опытом и продают клиентам по более высокой цене, добавляя к этому собственные бизнес-стандарты.

Также сервисные B2B-компании — как правило, проектный бизнес. То есть, каждый клиент выделяется как отдельный проект с отдельной командой. Это заставляет замерять каждый проект/клиента на:

• расходы;
• маржинальность;
• стоимость привлечения одного клиента;
• сколько с вами живет клиент;
• сколько приносит доход в течение всего жизненного цикла.

Почему владельцам сервисного бизнеса нужен финансовый менеджмент

Сервисные компании не настраивают у себя систему финансового учета, потому что владельцы часто не понимают, что это вообще дает, кроме лишних расходов на ведение.

Поэтому разберем дополнительные ценности, которые получают владельцы от настроенной финансовой системы:

• Понимание, сколько средств сейчас, а также ожиданий остатков на ближайшие месяцы. То есть уменьшение рисков, что в какой-то момент неожиданно у компании не хватит средств на зарплаты (известный многим кассовый разрыв).
• Понимание «куда исчезает полученный доход». Анализ структуры и динамики издержек, определение потенциала оптимизации.
• Понимание доходности отдельных проектов и направлений компании. Правильная система учета помогает определить не только доходы, но все расходы компании, распределенные на проекты.
• Увеличение уверенности в будущем компании благодаря построенной системе прогнозирования и постоянной корректировки планов.
• Оценка эффективности привлечения клиентов. Собираются данные расходов на привлечение клиентов и сравниваются с тем, сколько компания на них заработала.
• Наличие финансовых и операционных показателей, постоянный системный еженедельный/ежемесячный анализ может вывести B2B-компании из стандартной ловушки: то нет проектов, то некому делать эти проекты. Можно построить и стабильную воронку, и прогнозируемый рост, и вовремя набирать людей в команду.

Это не исчерпывающий список ценностей. Однако они подходят почти всем компаниям. Без системы денежного учета тяжело иметь все эти составляющие.

С чего начать

Финансовая система должна включать:

• построение трех основных финансовых отчетов (Cash Flow, Profit & Loss, Balance Sheet);
• прогнозирование;
• планирование денежного потока;
• анализ проектов и стоимости часа.

Это выглядит сложно, поэтому сначала исчезает любое желание браться за это дело. Поэтому строить систему финансового учета в компании нужно постепенно, оценивая собственные возможности и потребности.

Контроль

Минимально необходимая база — настроить контроль денег. Он включает фиксацию всех движений средств как по банку, так и по наличным кассам. Важно фиксировать каждую транзакцию отдельно с датой, суммой, счетом и описанием сделки. Следует в каждой сразу определить категорию доходов и расходов.

Такой учет достаточно просто настроить в Google Sheets, Excel или в нашей системе Fuel Cloud.

На основе этих транзакций можно собирать отчет по движению денежных средств, агрегируя их в сводную таблицу по месяцам и категориям.

Планирование

Это поможет преодолеть самую распространенную проблему бизнеса — кассовый разрыв. Планирование обычно реализуют с помощью платежного календаря. Так называют таблицу, в которую вносят плановые поступления и расходы, в которых есть уверенность на 90%.

Затем выводят актуальный текущий остаток и видят, хватает ли бизнесу средств на ближайшие один-два месяца. Это помогает заранее подготовиться к кассовому разрыву или избежать его — перенести большую оплату, напомнить клиентам о долгах, взять кредит.

Распределение времени сотрудников

Фактически задача сервисной B2B-компании наиболее эффективно распределить время работников между проектами, а вместе с этим все расходы бизнеса. Для анализа необходимо выстроить систему треканья часов работников меж проектами. У нее есть несколько уровней использования времени, отличающихся сложностью, трудозатратами, а также точностью и глубиной полученной аналитики.

Наиболее точный способ — настройка процесса, когда каждый сотрудник фиксирует, сколько часов он потратил на определенную задачу или проект. Например, мы так поступаем в программе Clockify. Но можно использовать и его аналоги — DeskTime, Toggle, Bitrix.

Мы собираем данные по использованию часов в единую базу и еженедельно обновляем аналитику. В ней мы видим, сколько времени потратили работники на каждый из проектов. Да, зная стоимость часа каждого сотрудника, видим текущую сумму расходов на проект, сравниваем их с бюджетом и заранее корректируем планы по его завершению. Лично нам это дало четкое понимание, какие услуги в первую очередь автоматизировать и как из этого сделать продукт.

Учтите, что для создания такой системы требуется высокий уровень дисциплины всех работников и дополнительные затраты рабочих часов на ежедневную фиксацию затрат времени.

Если такое пока невозможно реализовать, используют более субъективный подход. Ежемесячно руководитель или работник проставляют в процентном соотношении, сколько времени ушло на каждый проект. Конечно, субъективная оценка может иметь существенную погрешность, но она все равно дает достаточно точную картину ситуации.

Пример простого распределения

Как прогнозировать сервисный бизнес

Еще одна сложность сервисного B2B-бизнеса — прогнозирование, когда зайдет новый клиент и сколько доходов компания от него получит.

Для прогнозирования сервисного бизнеса необходимо отталкиваться от воронки продаж. Сначала собирается историческая информация о среднемесячном количестве новых лидов, проценте конверсии с лида в продаже, периоде конверсии и средней стоимости проекта.

Затем берут актуальную воронку и накладывают на нее исторические средние данные процента и периода конверсии в продаже. Мы условно поймем, когда и сколько новых клиентов мы можем ожидать. К текущей воронке добавляются еще новые потенциальные лиды, которые через средний период конверсии также конвертируются в продаже.

В результате получим прогноз продаж, который может производиться на 95%, — наш базовый сценарий. Его нужно постоянно обновлять. Мы делаем это еженедельно.

Благодаря этому можем прогнозировать не только доход, но и загруженность команды и возможное наем людей под новые проекты. Вся команда работает по еженедельным показателям и сравнениям плана/факта.

Зато подобная работа позволяет нам прогнозировать на уровне 90%. В результате еженедельной работы мы можем внести коррективы, увидеть тренды еще до конца месяца и сделать все необходимое, чтобы выполнить планы до конца месяца.

Графики прогнозирования новых лидов и доходов с текущей воронки

Как настроить финансовую систему для сервисной компании

Выше мы проговорили особенности настройки финансовой системы для сервисных компаний. Тем не менее есть и другие составляющие финансовой системы, которые также желательно постепенно настраивать.

Поэтому сформировали чек-лист последовательной настройки системы финансовой отчетности для сервисных компаний. Вам не нужно обязательно иметь указанные составляющие, однако каждая из них дает дополнительную ценность и возможности для бизнеса:

1. Настройте фиксацию движения денег. Результат: все транзакции компании в одном месте. База для предстоящей отчетности.

2. Сформируйте отчет о движении денег на основе транзакций. Результат: первый фактический отчет компании, дающий понимание динамики и структуры поступлений, а также расходов компании.

3. Настройте систему планирования потоков денежных средств (платежный календарь). Результат: контроль за будущими денежными остатками и предвидение кассовых разрывов.

4. Установите фиксацию затрат времени персоналом. Можно начать с субъективного ежемесячного распределения между проектами. Результат: основа для проектной аналитики и аналитики эффективности использования времени работниками.

5. Постройте отчет P&L. Основное отличие от отчета движения денег для сервисных B2B-компаний в том, что доходы и прямые расходы по проектам нужно фиксировать на дату их закрытия. Результат: показ эффективности операционной работы бизнеса и возможностей оптимизации.

6. Настройте аналитику проектов. Обычно она базируется на распределении времени по проектам, а пропорционально ему — всем расходам. Затем сравниваются с доходами. Результат: получение инструмента сравнения проектов и выбора наиболее выгодных направлений.

7. Выведите аналитику по дебиторской задолженности. Это разрешит распространенную проблему — контроль расчетов с клиентами. Результат: уменьшение задержек оплаты от клиентов.

8. Построение дашбордов — отображение всей аналитики в виде графиков и прочей визуализации. Результат: удобное и понятное чтение всей отчетности.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Как бренду с этим жить?

В Украине действует масочный режим, но не все хотят его соблюдать. В прошлом году в выходной мне приходит сообщение от агентства по мониторингу информпространства — нужно срочно отреагировать на ситуацию. Известный адвокат призывает в Facebook многочисленных подписчиков — противников масочного режима — к участию во флешмобе против «Нова пошта». Суть претензий — мы нарушаем права людей, когда не пускаем в отделение без маски.

Я смотрю на публикацию. Там уже есть стандартный комментарий от нашей команды обратной связи в диджитал-каналах. Проверяю количество комментов, начинаю наблюдать и смотреть на статистику распространения каждый час. За неделю появилось лишь около 50 репостов. Один человек принял участие во флешмобе. Комментариев было много — тема чувствительная. Соотношение «за» и «против» где-то 1:1.

В этой ситуации я не «расшатывала маятник» и не провоцировала новые посты автора. Он делал бы их после каждого нашего комментария. Автор даже провоцировал нас на это — писал, что у нас антикризисные коммуникации на нуле. Эмоции в сторону, смотрим на цифры — кризиса нет.

Некоторые случаи только на первый взгляд кажутся кризисными. Важно измерять цифры.

Наблюдайте, как реагирует общество, как все это расходится, комментируется, чего больше — негатива или позитива. И если все «ок» — не расшатывайте маятник.

Это не отменяет внутреннюю работу с рисками. Пока вы смотрите цифры, параллельно разрабатывайте варианты развития ситуации и реакции на каждый из них.

Не нужно конфликтовать

Когда видите гневный опус или хейт — помните: это не о вас. Не реагируйте эмоционально. Выдыхаем, пишем ответ, разбираемся, чем это вызвано.

Как-то я спросила совладельцев компании, не раздражают ли их иногда сообщения о компании в соцсетях. Они ответили: «Понимаешь, каждая вовремя недоставленная ​​посылка “Нова пошта” — это посылка, которую мы не доставили. Каждое сообщение помогает стать лучше для клиентов». 

Они вообще не воспринимают это как хейт или негатив. Совладельцы считают: «Это – дело моей жизни. Компания, которую я люблю и строю для людей. Если клиент недоволен — я должен это исправить». Не конфликтовать и не говорить: «Мы правы, вы — не правы».

Если человек недоволен — недоработала компания. Необходимо изменить процессы, совершенствоваться, больше коммуницировать.

К примеру, наши клиенты написали: «Мы сделали так-то, а у вас новые правила. Откуда мы должны знать о них? Я не обязан ходить на ваш сайт и читать оферту». Это недоработка компании. Она виновата и должна посмотреть, на каком этапе недоинформировала, признать ошибку и исправиться. Это уже не «клиент всегда прав», а скорее «клиент никогда не виноват».

Когда СМИ желтеют

Сегодня почти у каждого хорошего медиа появляется дочернее некрасивое, желтое издание. Меня смутило, когда РБК стали брать посты людей о «Нова пошта» и делать из этого новости. Я их понимаю: когда в заглавии есть «Нова пошта», публикацию посмотрят тысяч сто читателей. А что будет дальше — никого не волнует. Сообщение быстро набирает резонанс, и начинается.

Компании нужно реагировать на разных уровнях управления, говорить, что она будет делать на каждом из этапов. В «Нова пошта» нет обезличенного решения проблемы. В зависимости развития ситуации и влияния на бизнес комментирует тот представитель компании, который будет наиболее влиятельным в этот момент. Могу я или сотрудник департамента, которого касается ситуация. 

Например, что-то произошло в отделении, может прийти операционный директор и сказать: «Это моя парафия, я признаю и реагирую». Могут реагировать и владельцы. Никто не брезгует, приходим и отвечаем. А когда все исправили, возвращаемся, чтобы сказать: «Мы пообещали — мы сделали!».

Негатив в соцсетях не равен риску

Я бы четко разделила эти понятия. В сети есть много платформ для мониторинга отрицательных отзывов. Это позволяет довольно быстро реагировать, решать конкретные проблемы и превращать негатив в позитив или что-то нейтральное.

На опасности нужно смотреть по принципу Парето. Прописать все возможные и отобрать из них 20%, которые может убить ваш бизнес. Работайте с ними в первую очередь. 

Фантазирую: я владелец ателье, какие у меня риски со стороны персонала? Люди могут:

• все вместе уволиться; 
• создать профсоюз, который требует большего, чем я могу дать как работодатель;
• некачественно работать;
• воровать. 

Я должна относиться к людям так, чтобы у них не было желания так делать. Например: 

• официально трудоустроить;
• платить белую и адекватную зарплату;
• обеспечить нормальные условия труда. 

То есть я не должна стоять с кнутом и кричать ​​на них. Тогда у людей не будет причин вредить моему бизнесу.

Реальный пример — случай с «Хлебным». Плохое отношение к работникам, в том числе к уволенному человеку, грубое нарушение трудового законодательства — риски персонала. Эти риски и превратились в репутационные опасности, из-за которых ушла часть клиентов.

Смотреть вперед

Была такая ситуация: работаем над рекламной кампанией. Она хорошая и смешная. А глубже задумалась — вижу и говорю: «Подождите, а нам не скажут, что мы формируем комплексы у людей?». Тут мое психологическое образование помогает предположить риски.

Или разрабатываем вторую книгу для наших сотрудников. Во время космической поездки папа говорит ребенку: «Будь послушным, или придется вернуть тебя на землю!». Я говорю автору: «Папа не должен это говорить, он усиливает чувство вины в ребенке. Это плохой пример реальных родителей».

Я считаю, что каждой компании нужен Chief Ethical Officer. Его задача — предвидеть, что будет нормально для общества, а что нет.

Chief Ethical Officer сможет вовремя обнаружить риски, опираясь на знание психологии, других наук и мировой опыт.

Выйти из кризиса с достижениями

Считаю, что каждый кризис мы должны не просто пройти, но и выиграть. Возьмем недавнюю ситуацию с несправедливым штрафом «Нова пошта» в 326 млн грн. Мы довели дело до огласки и общественного диалога с представителями Верховной Рады и самим Комитетом по защите прав потребителей. Штраф отменили. И мы уже на следующем шаге — обсуждаем с государственными институтами разработку нового закона, который даст больше свободы и защищенности бизнесу в стране.

Главное — перемены начали с себя. Мы понимали, что не должно быть такого — наши клиенты не получают  компенсацию за повреждение посылки, или решение о ее предоставлении затягивается. Потому полностью переработали процесс. 

Если с вашей посылкой что-то случилось, тут же подходите к оператору, говорите: «Разбито!». Через 15 минут у вас на телефоне будет уведомление о получении денег на карточку. Но мы пошли дальше. Даже если вы распаковали посылку дома и увидели что-то не так — можно написать нам в соцсети, на сайт, почту. Мы примем решение о компенсации удаленно.

Также мы ввели хэштег #НПчує. Собрали очень много реакций и комментов, что у нас не так. Сейчас отрабатываем 10 самых болезненных точек. Например, если для вашего отправления в отделении нет идеальной коробки, то его упакуют в чуть большую. Сама упаковка будет бесплатной. Так мы говорим: «Это наша вина, вы не должны за это платить. Для нас клиент превыше всего».

И вместо выводов

1. Диджитальные каналы рулят.
2. Эмоции зашкаливают.
3. Всегда возвращайте себя в реальность с помощью цифр, статистики, аналитики.
4. Кризисы случаются, но выходить из них нужно не «в ноль», а с достижениями.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Технология родом из прошлого

Начнём с ответа на главный вопрос: почему фермы называют вертикальными? Просто культуры выращиваются друг на друге, а не обычными горизонтальными рядами. Это экономит место и увеличивает урожайность на квадратный метр местности. Обычно вертикальные фермы расположены в закрытых помещениях. Например, на складах. Там аграрии могут контролировать условия растений.

Часто инновации — только новое чтение старых идей. Вертикальные фермы — не исключение. Вот несколько фактов об этой технологии:

• Первый «прототип» вертикальных ферм создали еще вавилоняне ориентировочно 2500 лет назад. Кстати, вам он известен как одно из семи чудес света — «Сады Семирамиды». Правда, сам факт их существования все еще до конца не доказан.
• Тысячу лет назад ацтеки использовали первую вариацию технологии гидропоники. Они выращивали растения на болотистых «плотах» в реках и на мелководных озерах.
• В 1600-х годах французы и голландцы пытались приспособить средиземноморские фрукты к своему холодному климату. Они создали сложные фруктовые каменные стенки, которые притягивали тепло в течение дня, а ночью повышали температуру на 10 ºС.
• В 1915 году американский геолог Гилберт Элис придумал термин «вертикальное сельское хозяйство» и написал одноименную книгу. Идея появилась в результате изучения альтернативных способов увеличения сельскохозяйственных угодий.
• А вот автором концепции и термина «вертикальные фермы» считается профессор Колумбийского университета Диксон Деспомьер. Это произошло в 1999 году.
• В период с 2014 по 2020 год включительно в стартапы в сфере вертикальных ферм инвестировали примерно $1,8 млрд. На 2020-й общая площадь таких сельхозугодий составляла 30 гектаров.
• MarketsandMarkets считает, что мировой рынок вертикальных ферм достигнет $9,7 млрд к 2026 году. Совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) составит 25%.

Виды вертикальных ферм

• Гидропонные — самая популярная система вертикальных ферм. Растения выращивают в питательных растворах из воды и удобрений (с или без использования искусственной среды: песок, гравий и другое).
• Аэропонные — технологию разработало NASA в 1990-х годах. Эта система лучше подходит для выращивания растений в условиях космоса. Корни висят в воздухе, а растение получает питательные вещества благодаря раствору на водной основе, доставляемому мелким туманом или росой.
• Аквапонные — это симбиоз гидропоники и ставкового хозяйства. Овощи и травы выращивают в контейнерах без грунта. Питательные вещества растения получают из сточных вод прудов, в том числе потребляя продукты жизнедеятельности рыб. Затем эта вода возвращается в пруд уже очищенной. Правда, коммерческие вертикальные фермы чаще предпочитают гидропонику, чем аквапонику.

Опыт американских «вертикальных» аграриев

Чтобы лучше разобраться в теме «вертикальных ферм», мы пообщались с пионерами технологии в США – AeroFarms. Они одними из первых создали вертикальную ферму в 2004 году в Итаке (штат Нью-Йорк). Затем расширили в Ньюарк (штат Нью-Джерси). В общей сложности компания имеет четыре фермы.

Сейчас AeroFarms строит новую ферму в Сент-Луисе (штат Миссури). Она будет иметь наибольшую площадь среди подобных проектов компании — почти 14 000 м². Также в 2022 году появится новая ферма дочерней компании AeroFarms — AeroFarms AgX LTD в Абу-Даби (ОАЭ).

AeroFarms выращивает руколу, кресс-салат, капусту, микроброколи и другую продукцию. Она продается под брендом Dream Greens. Ежегодно компания выращивает более 900 тонн лиственных растений. Это ориентировочно 30 урожаев в год.

С 2010 года AeroFarms получила $238 млн инвестиций. В частности, в 2019 году в компанию вложилась Ingka Group (материнская компания IKEA). В 2021 году AeroFarms планировала публичное размещение акций из-за слияния со Spring Valley Acquisition Corp. Правда, в октябре стороны расторгли соглашение.

«Мы сертифицированная B-корпорация B-корпорация Сертифицированная компания, отвечающая определенным стандартам социальных и экологических показателей, публичной прозрачности и юридической подотчетности. В бизнесе есть баланс между прибылью и целью. с сильной социальной миссией выращивать самые лучшие растения для человечества. Мы выращиваем продукты без химических веществ, таких как пестициды, гербициды и фунгициды, используя до 95% меньше воды и на 99% меньше земли. Так смягчаем или полностью устраняем любой ущерб окружающей среде. Наши фермы в помещении могут работать круглый год вне зависимости от климата и погодных условий. Они производительнее полевых ферм в 390 раз на 0,09 м²», — рассказали нам в компании.

В AeroFarms считают, что их фермы — это не классическая агропромышленность, а скорее садоводство, пересекающееся с инженерией, безопасностью пищевых продуктов и наукой о данных и питании.

«Мы разработали и используем передовые подходы к машинному обучению и интеграции IoT. Благодаря этому сельское хозяйство будет быстро развиваться в будущем», — объясняют в компании.

Украинский пример вертикальных ферм — «Щастя Здоров’я»

Украину также не обошла трендовая технология. Одна из самых больших в стране вертикальных ферм — «Щастя Здоров’я». Ее основал в 2018 году Максим Киричко с Кирилом Ханисом, Станиславом Гуртовым, Олександром Третяком и Владимиром Костанецким.

Ферму «Щастя Здоров’я» создали в подвальном помещении в Киеве. Владельцы самостоятельно оснастили ее требуемым оборудованием. Они автоматизировали контроль климата и подачу питания, а солнечный свет заменили LED лампами, которые настраивают индивидуально под каждое растение.

По словам Киричко, через три года ферма смогла выйти в ноль. Продукция «Щастя Здоров’я» представлена в 16 сетях супермаркетов Украины. Также ее закупают местные кафе и рестораны.

В планах украинских аграриев-инноваторов, как и у американской AeroFarms, расширять свое производство. В частности, строить новые вертикальные фермы в Европе, чтобы дотянуться своей продукцией до местного потребителя.

(Не) спасательная технология

Какие преимущества вертикальных ферм?

• они используют на 95% меньше воды;
• на них не влияют погодные условия, поэтому круглый год можно собирать урожай;
• труд сотрудников ферм менее опасен — например, не работают с тяжелой сельскохозяйственной техникой.

К 2050 году 68% населения мира будет проживать в городах, а это значит — еды всем не хватит. Правда, здесь возникает вопрос «Смогут ли вертикальные фермы нарастить урожайность до масштабов доступности и удовлетворить потребности всего человечества?». К примеру, сейчас средняя стоимость одной пачки зелени «Щастя Здоров’я» — 30–35 грн, у AeroFarms цена — $4. Это достаточно дорого для стран третьего мира.

Также многие культуры технически можно вырастить на вертикальной ферме. Однако, учитывая производственные затраты, владельцы сосредоточатся на зелени, листьях салата и травах.

Я не считаю экономически выгодными такие культуры как рис, кукуруза и соевые бобы. Их дешево выращивать на поле и легко хранить.

Лео Марселес , профессор растениеводства Вагенингенского университета (Нидерланды)

Также следует учесть следующие факторы:

• Вертикальные фермы — это дорого. Помимо закупки оборудования придется платить за электроэнергию и воду, а также зарплаты специализированным работникам. Плюс предпринимателям приходится конкурировать с традиционным сельским хозяйством. Поэтому вертикальным фермам трудно стать прибыльными.
• На фермах необходимо круглосуточно поддерживать одинаковую мощность освещения, влаги и температуры. Небольшой сбой может повредить всему урожаю.
• Вертикальные фермы еще не покорили скептиков. До сих пор есть потребители, которые уверены, что такая продукция не сравнится по вкусу с высококачественной, выращенной на почве и под солнечным светом.

По словам аналитика данных Синди Райсвик, пока индустрия вертикальных ферм все еще крошечная (общая площадь эквивалентна 30 га) против обычного сельского хозяйства (50 млн га и 500 000 га в теплицах). В будущем эта сфера, вероятно, станет частью системы выращивания овощей, растений и фруктов.

Больше об этом

01 Опыт

Белки в пробирках и бургеры из корней. Технологии, которые изменят нашу пищу

Материал успешно добавлен в закладки Достигнуто максимальное количество закладок

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Наложенный платеж: как это устроено

Представим такую ситуацию. Вы оформляете заказ в магазине одежды. Спустя время вам звонит консультант и спрашивает: «Оплатите на карту? Или отправка наложенным платежом?» Сразу оплачивать страшно, ведь товар нужно осмотреть: проверить качество, померить, потрогать. Выход — оплатить при получении в отделении почты.

Наложенный платеж — это возможность для бренда увеличить доверие покупателя, а для клиента — не потерять свои деньги.

Отправитель получает деньги после того, как получатель принял товар и оплатил его стоимость на почте.

Как организована доставка наложенным платежом

Чтобы сделать отправку «наложкой», достаточно прийти в отделение почты и сообщить, что вы хотите воспользоваться такой услугой. Укажите свои данные и контакты получателя, оценочную стоимость посылки и получите номер накладной. Его нужно сохранить, пока получатель не оплатит товар.

Когда получатель получит посылку, вам придет уведомление. Возьмите паспорт, чтобы забрать деньги (или деньги вам пришлют на карту). Если клиенту что-то не понравилось, и он вернул товар, придется оформлять возврат, а еще — оплачивать его доставку. Если товар не забирают с почты в течение семи дней, он тоже возвращается. Да, и вы снова оплачиваете доставку.

Принимая это в расчет, магазины сразу оформляют договор с почтой об автовозврате, а частные лица просят предоплату.

Выдача посылки происходит еще проще: нужно прийти в отделение с паспортом и отсканировать код в приложении или сообщить менеджеру трек-номер. 

Суть наложенного платежа

Оплата наложенным платежом — это услуга, имеющая один недостаток. Вы переплачиваете, ведь перевозчики берут процент за две доставки — товара и денег. В этот процент входит стоимость страхового сбора за отправку и комиссионного — за получение. Украинские почты берут в среднем 2% от суммы (или от стоимости товара).

Преимущества наложенного платежа:

• уверенность в получении посылки и ее качестве;
• выше вероятность продать товар;
• меньшая вероятность обмана мошенниками.

Недостатки наложенного платежа:

• клиент может не забрать посылку: сделка не завершится, а вам нужно будет оплатить доставку;
• получатель переплачивает.

Большинство брендов и частных предпринимателей перед отправкой сообщают о нюансах, связанных с этим способом оплаты.

Наложенный платеж для ФЛП

Для предприятий и ФЛП, стремящихся, чтобы наложенный платеж за отправление поступал на банковский счет, нужно заключить договор с почтой. Для предпринимателя такая операция является безналичным расчетом, поэтому не требует применения РРО РРО Регистратор расчетных операций . Например, у «Новой почты» есть два тарифа с разными комиссиями.

Какие сервисы в Украине поддерживают наложенный платеж

Посылка с наложенным платежом доедет к вам, если вы воспользуетесь услугами надежных служб доставки. В Украине это:

• «Новая почта»;
• «Укрпочта»;
• Justin и другие.

Доставка с оплатой на почте — выгодная сделка, когда вы покупаете товар в первый раз в малоизвестном магазине. Так ваши деньги будут в безопасности. Если выберете доставку по предоплате, учитывайте, что вы потеряете деньги, отказавшись от посылки.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

О первых шагах в рекламе

В рекламу попал случайно. Брат пригласил в рекламное агентство, когда я еще учился в университете. И понеслось. В 2005-м я пришел в Euro RSCG Kyiv, где занимался бизнесом и стратегией. Потом понял — нужно что-то другое. Так я заинтересовался диджиталом. Почему — сложно сказать. В 2007-м даже слова «диджитал» не было — говорили просто «интернет». 

Я пробовался в разные компании, и в январе 2008-го меня взяли в агентство интерактивных коммуникаций WorldWebStudio, а уже в ноябре — уволили. Как раз начался мировой кризис, а у меня беременная жена. Так, это увольнение стало самым волшебным пенделем в жизни. 

Затем меня взяли в рекламное агентство Brainberry. Я был голодный, из другой сферы и с кучей контактов. Мы быстро раскачались, а потом у Brainberry случилось расхождение с инвесторами. Во время очередного  кризиса они сказали, что агентство нужно ужимать. Команда не согласилась и начала расходиться. 

Я был с этими уходящими людьми. Не могу сказать, что само решение стало для меня каким-то особенным. Получилось, что я привлек инвестора и взял на себя роль управляющего партнера. Так в 2011 году появилось агентство Aimbulance.

О запуске и развитии Aimbulance

Мы не были стартапом. На запуске в агентстве работало 20–25 человек. Среди клиентов — Pepsi и McDonald’s. В первый год выиграли кучу Effie и даже гран-при этой премии. Мы красиво зашли в индустрию и начали ее качать, но не начинали с нуля. 

Первые три-четыре года агентство росло как на дрожжах — приходили клиенты, а конкуренция была низкая. Мы работали с фокусом на результативность, что тоже отличало и подкупало. 

Поняли, что агентство получается, наверное, через год после первого Effie. Тогда мы опять подавались на эту награду, но собрали меньше. Так осознали крутость своего первого года, и что работа требует усилий — нужно постоянно поднимать планку и для себя, и для рынка. С другой стороны, штат компании рос, и это усложняло работу. Начали появляться внутренние вызовы. 

После куражного этапа (первые 3–4 года) мы вошли в более тягучий, сложный период. Веселье закончилось, начались вызовы. Наверное, ключевой момент — переезд из офиса 200 м² в помещение 400 м². Это шаг в другую категорию. Нам нужно было системно выстраивать функции менеджмента, креатива, дизайнеров, нанимать людей, создавать, развивать и передавать культуру. 

Переломный момент в любой компании — когда  штат вырастает до 50+ человек (на момент ухода Виктора в Aimbulance работало 75 человек, — ред). Начинают меняться процессы. Ты был со всеми на короткой ноге, а теперь это не работает, часть людей вообще не знаешь. Это был один из ключевых внутренних вызовов. Нужно было работать структурировано, строить конвейер. 

О работе управляющего директора

Переход на эту должность не был осознанным выбором. Это решение из серии «больше никого не было». Фактически я отвечал за направление New Business и вовлекался в стратегические проекты, а когда компания начала расти — еще и в HR. Также занимался организацией бухгалтерии, учета, юридическими и налоговыми вопросами, условиями договора, ценообразованием, работой с людьми. 

Потом я подрос, и у меня было две функции — работа с ключевыми проектами и клиентами, а также с внутренней командой. В какой-то момент начал заниматься стратегией — думать, собирать, анализировать. 

Помню, как ребята спросили, чем я вечно занят и что делаю. Они занимались конкретными проектами и задачами, которые превращались в продукт. Моя же работа не была заметна. Тогда я прописал свои обязанности и понял — часть времени уходит на проекты, часть на бекофисные задачи и часть на работу с командой и стратегией. Эти вещи сложно прощупать, там фактически нет продукта, но они требуют системного внимания. 

Я называю управляющего директора «поводырем команды». Ты как бы сам ничего не делаешь, но должен принимать решения и думать чуть дальше, чем просто здесь и сейчас. 

Переход дался капец тяжело. Я понимаю, что был хреновым менеджером, но альтернативы не было. Дела обстояли так — если не я, то никто не сделает. 

Самое сложное — несколько ключевых раз ударить себя по рукам, не влезать в процесс и дать людям ошибиться.

Ты знаешь, что ошибки будут, но должен просто закусить губу, сидеть и смотреть. А потом помочь разобраться, чтобы это не  повторилось. Ключевое — не влезать туда, куда хочется. 

О решении уйти из рекламы и маркетинга

Когда началась систематизация компании, фокус моего внимания ушел внутрь. Я задумался, насколько мне нравится то, что я делаю. Я пошел на программу гибкого управления, пообщался с людьми и учителями, и пазл сошелся. Мне нравится маркетинг как наука, но не так, чтобы прям перло. 

По статистике, клиенты не внедряют примерно 85% всего сделанного агентствами. Меня это цепляло, ведь мы впахиваем, делаем круто, но оно лежит на полке. Это ощущение накоплялось. 

Когда я ушел из операционки, появилось пространство подумать, чем бы я хотел заниматься. Я начал участвовать в стратегических сессиях и заинтересовался этим направлением. Два года назад мы с партнером (Романом Гаврышем, — ред.) сменили роли. Он стал управляющим партнером, а я — консультантом. Это было прекрасное решение, возможно, стоило поступить так раньше.

Есть очень опасная иллюзия, что ты — это твоя работа или компания. Думаю людям надо постоянно пересматривать, чем они занимаются. Сейчас я постоянно возвращаюсь к вопросу — насколько мне ценно важно и значимо то, что я делаю. Что внести нового или убрать?

О стратегировании

Для меня стратегия — это про внешнюю среду и развитие компании, а happiness — про ее внутреннее состояние. Я занимаюсь оздоровлением компании, чтобы она достигла классных результатов, но не ценой баланса, людей и атмосферы. А еще помогаю начать думать и говорить о важном — о чем обычно не умеем или не хотим. 

Я как человек со стороны помогаю лидеру посмотреть в будущее. Нахрена ему этот бизнес или работа? Какие цели ставит? Что для него успех? В операционке на такие вопросы нет времени. Зато я, как с фонариком, спрашиваю, где они хотят видеть себя через пять лет, о миссии и ценностях. 

Стратегия — это то, что нужно делать сегодня и завтра, чтобы прийти к успеху. Это не одноходовочка, а именно осознанный процесс думания и развития компании. Чтобы не просто плыть по течению, а поднимать планку. 

Какой бы не была стратегия, если внутри нет согласия  (договоренности)  — ее можно засунуть в одно место, она просто не будет работать. Поэтому я работаю с собственником и топами, чтобы они обсудили между собой и смотрели в одном направлении. Потом помогаю выстроить процессы. Все это позволяет компании быстрее развиваться, стать более жизнеспособной и получать кайф от процесса. 

Для собственников и топов процесс изменений своей роли и взаимоотношений — довольно болезненный. Приходится смотреть на свои слабые стороны и признать, что слишком давишь на команду, не даешь свободы, а потом жалуешься на несамостоятельность сотрудников. Извини, дружбан, ты сам их так тренировал. 

О масштабах и планах

Сейчас я занимаюсь консультацией компаний в крупных городах Украины. В основном — в Киеве, Львове и Днепре. Это работа, которая сейчас доставляет мне удовольствие. За эти два года я неоднократно ловил себя на мысли, что меня прет. 

Дальнейшие планы — экспериментировать. Мне хочется набить руку на разных проектах и посмотреть, какие больше всего мне заходят. Я на стадии перехода на собственную практику, но не придумал, в каком направлении масштабировать — образование, партнерство, консалтинг или что-то другое.

Зато у меня есть ценности и смысл — работаю с разными бизнесами, понимаю, что получается, и задаю вектор. Я хочу, чтобы было больше здоровых организаций, где люди не убиваются на работе, получают удовольствие и при этом достигают классных результатов.

Фото: Данил Привет

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

«Безумно талантливый мальчик»

Основные сведения о Леониде Радвинском известны нам благодаря журналистским расследованиям и скромной информации на его личном сайте. Радвинский —  еврей и эмигрант из Одессы в первом поколении. Технологиями он увлекался с самого детства. Еще на компьютере своего деда он познакомился с языком программирования BASIC.

«Лёня безумно талантливый мальчик был. Первый вирус он написал в девять лет. И он всегда тяготел к порнографии, занимался сайтами знакомств, всякое такое», — рассказал изданию Baza отец Леонида, Савелий Радвинский.

По информации источников издания, семья Радвинского имела отношение к Одесскому морскому порту и торговле нефтью. Когда Леониду было шесть лет, он вместе с родными переехал в США. Его семья обосновалась в пригороде Чикаго (Иллинойс). Тогда же, в 1990-х, его родители поучаствовали в примерно 40 крупных сделках с американской недвижимостью.

«Взломанные» пароли

Forbes пишет, что в конце 1990-х — начале 2000-х созданная Радвинским компания Cybertania управляла 11 сайтами. На них размещались ссылки на якобы «взломанные» пароли к порноресурсам. С помощью таких сайтов рекламировали не только порнографию, но и онлайн-гемблинг.

На сайты Радвинского пользователей заманивали обещаниями доступа к нелегальному контенту. На одном из них, Password Universe, в 2000-м опубликовали ссылку, якобы ведущую на ресурс с паролями к видео с участием 10–12-летних детей. Еще один его сайт, Working Passes, предлагал линк на «самый горячий несовершеннолетний хардкор» с 16-летними. Ultra Passwords из той же обоймы обещал ссылку на пароли к «лучшему незаконному подростковому» контенту и «самому горячему сайту о зоофилии в сети».

Почему за подобный бизнес Радвинского не преследовали правоохранители? В действительности его сайты не имели отношения ни к детской порнографии, ни к зоофилии.

Как правило, ссылки на них вели на ресурсы, где также предлагались пароли к бесплатному порно или другому контенту для взрослых. В иске Cybertania против компании Verisign указано: ресурсы, к которым сайты Радвинского предлагали «взломанные» пароли, были его партнерами. Он зарабатывал, взимая с них плату за переходы по ссылкам. В том же иске упоминается, что Ultra Passwords приносил предпринимателю $5000 в день или же $1,8 млн в год.

В 2002 году Леонид Радвинский окончил Северо-Западный университет в Эванстоне (Иллинойс). На сайте предпринимателя указано, что он изучал экономику и благодаря высоким баллам был удостоен чести произнести выпускную речь. 

Suicide Girls

В начале 2000-х Радвинский создал несколько сайтов со ссылками на секс-видео при участии знаменитостей. 

Издание Baza установило, что Радвинский стоял за культовым проектом Suicide Girls — онлайн-сообществом, где размещался эротический контент с неформальными девушками.

Домен ресурса, который запустили в 2001 году, зарегистрирован на почту Радвинского. Кроме того, его бывшая жена, Екатерина Чудновская, возглавляла компанию SG Services.

Сайт был популярен среди представителей субкультур. У моделей, чьи фото появлялись на сайте, могли быть пирсинг, татуировки, волосы ярких цветов или нестандартная фигура. 

MyFreeCams и жизнь порнобарона

В 2004 году Радвинский запустил MyFreeCams — ресурс, на котором девушки с помощью веб-камер ведут эротические трансляции. В конце 2010-го секс-журнал XBIZ сообщил, что на MyFreeCams.com более 100 000 моделей работают для пятимиллионной аудитории.

Также XBIZ проводит ежегодную церемонию XBIZ Award. Это что-то вроде «Золотого глобуса» порномира.

В 2011 году MyFreeCams.com номинировали сразу на три награды. Вот только именно эта компания и спонсировала церемонию. 

Вебкам-модель Стефани Джой, которая работала на  MyFreeCams.com и была близка к Леониду Радвинскому, рассказала о его специфическом лайфстайле. Предприниматель устраивал приватные вечеринки с наркотиками и крутил «романы» с вебкамщицами. 

Суд с Amazon и Microsoft

В 2003–2004 годах Amazon и Microsoft судились с Радвинским и его компаниями Activsoft и Cybertania. Радвинского обвинили в отправке миллионов спам-сообщений пользователям MSN Hotmail. Среди них были письма, которые выглядели как корреспонденция от Amazon.

Юзерам предлагали получить деньги от правительства или же ссылки на сайты для взрослых. В итоге иски против Радвинского урегулировали во внесудебном порядке. Его бизнесам запретили использовать имя Amazon и инструменты электронной почты Microsoft.

От консультаций сантехников до OnlyFans

OnlyFans основал британец Тимоти Стокли. До этого бизнеса у него был ряд менее успешных проектов.

• В 2011 году он запустил сайт GlamWorship, который специализировался на таком фетише, как финансовое доминирование. Клиенты-сабмиссивы предлагали подарки и деньги партнерам-доминантам. Вскоре пользователи сайта стали заказывать кастомные ролики у моделей через Twitter.
• Следующим сервисом стал Custom4U, где юзеры могли уже через саму платформу заказать у порнозвезд персонализированные видеоклипы. За кастомное порно Стокли взимал с пользователя 35% комиссию.
• Также Стокли основал торговую площадку 121with. С ее помощью профессионалы вроде сантехников или агентов по недвижимости консультировали клиентов в рамках аудио- или видеозвонков.

Нетрудно заметить, что объединяет эти бизнесы: предоставление клиенту индивидуальных решений, будь то консультация насчет крана в ванной или создание эротического видео.

В 2016 году Стокли запустил онлайн-платформу OnlyFans, которая аккумулировала весь этот опыт. Хотя она задумывалась как площадка для криэйторов из разных сфер, популярность к ней пришла благодаря эротическому контенту.

Спустя два года в игру вошел Леонид Радвинский. Согласно Bloomberg, он просто написал электронное письмо OnlyFans. Дальше выяснилось, что у Стокли и Радвинского сходятся взгляды на развитие бизнеса. В октябре 2018 года Радвинский за неразглашаемую сумму купил 75% компании Fenix International, владеющей OnlyFans.

Сейчас Радвинский — директор платформы вместе с Гаем Стокли, 77-летним отцом Тимоти Стокли и бывшим инвестиционным банкиром. Сам Тимоти занимает пост СЕО компании. Близкий друг Радвинского, Александр Гойхман, управляет OnlyFans в Северной Америке. 

Пандемия и развитие OnlyFans

Пандемия и локдауны спровоцировали беспрецедентный рост платформы. Если в 2019 году у платформы было всего 20 млн пользователей, то в 2020-м их стало 120 млн.

Кто-то обратился к ней как к новому источнику дохода на фоне безработицы: сервис взимает с создателей контента только 20% комиссии. Кто-то при помощи OnlyFans боролся с одиночеством во время локдаунов.

В итоге за 2020 финансовый год компания увеличила выручку на 553% — до $390 млн. Общая сумма транзакций выросла в семь раз и достигла $2,36 млрд. Прибыль компании до уплаты налогов увеличилась с $8,3 млн до $73 млн. Сейчас у сервиса 170 млн зарегистрированных подписчиков и более 1,5 млн криэйторов по всему миру. Состояние самого Радвинского достигло около $1,8 млрд.

Теперь OnlyFans безуспешно пытается найти инвесторов. Несмотря на стремительный рост, венчурных капиталистов отпугивает откровенно сексуальный контент платформы. Компания даже собиралась ввести запрет на подобные материалы, но передумала. 

Больше об этом

01 НОВОСТИ

OnlyFans передумал запрещать «откровенно сексуальный» контент

Материал успешно добавлен в закладки Достигнуто максимальное количество закладок

Порнограф-филантроп

Исходя из данных на личном сайте Радвинского, трудно заподозрить в нем одного из самых влиятельных людей порноиндустрии. Там он позиционирует себя как бизнес-ангела и филантропа. В частности, он помогал медицинским исследовательским центрам.

Также Радвинский — активный сторонник ПО с открытым исходным кодом. По его словам, оно «произвело революцию в технологиях и прокладывает путь к инновациям и глобальному сотрудничеству».

Через свой фонд LR Foundation Радвинский поддерживает ряд проектов в этой сфере. Среди них:

• Pleroma. Бесплатная соцсеть и сервис микроблогов.
• B4X от Anywhere Technologies. B4X — ряд интегрированных сред разработки и язык программирования для создания мобильных приложений.
• Elixir. Язык программирования, который работает на виртуальной машине Erlang. Радвинский считает себя его евангелистом.

В связанные с открытым исходным кодом проекты Радвинский инвестировал суммарно более $3 млн.

Также у него есть еще одно любопытное направление деятельности — покупка редких доменных имен. Например, Stars.com Радвинский купил на аукционе за примерно $1 млн. Сейчас этот домен продается почти за $6 млн.

Больше об этом

01 Опыт

Все, что нужно знать о секс-роботах с искусственным интеллектом (18+)

Материал успешно добавлен в закладки Достигнуто максимальное количество закладок

02 БИЗНЕС

От гика до порномонополиста. История владельца Pornhub и MindGeek

Материал успешно добавлен в закладки Достигнуто максимальное количество закладок

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter