«Главная задача лидера — построить систему, где он не нужен». Михаил Нестор о создании digital-решений в «Киевстар» и внедрении продуктового подхода в корпорации

О продуктовой культуре в большой компании

Даша Заривная: В какой момент в «Киевстар» решили создавать диджитал-продукты, и как ты попал на должность CPO?

Михаил Нестор: Идея пришла к СЕО компании Александру Комарову. Мы начали общаться, когда это видение созревало. Совпало то, как я вижу продуктовую разработку, и возможность все это развернуть на украинском рынке внутри компании такого масштаба. Мы предоставляем связь, соединяем людей, постоянно инвестируем в огромное количество оборудования, в покрытие, новые технологии. На эту миссию хорошо ложится миссия создания других продуктов.

В компании есть сильные лидеры, каждый из которых развивает свое направление. Мы работаем в связках. Я в основном отвечаю за разработку и лидогенерацию.

Даша Заривная: Как вы выстраиваете продуктовую культуру в большой корпорации?

Михаил Нестор: Это 50% работы — не по времени, а по важности.

Даша Заривная: С чем возникают основные сложности?

Михаил Нестор: Компания заточена под определенную сферу — очень сложную, технологичную, ответственную, зарегулированную государством. С другой стороны, в продуктовой компании нельзя все расписать, спрогнозировать, поставить всем дедлайны, потому что люди просто не будут так работать.

Сейчас эти отличия воспринимаются легче по двум причинам:

1. За полтора года мы уже прошли некий культурный сдвиг.
2. У нас на уровне всего менеджмента — не только топ-линейки, но и среднего звена — сразу было понимание, что нам глобально нужно делать, и согласие, что изменения во внутренней культуре неизбежны.

Даша Заривная: Как вы этого добились? Тренинги, стратсессии?

Михаил Нестор: Мы очень быстро постарались показать ценность новых продуктов, стать внутренними агентами изменений. Все увидели и захотели присоединиться.

Об экосистеме «Киевстар» и уникальных предложениях

Даша Заривная: Что сейчас входит в экосистему ваших диджитал-решений и делает вас продуктовой компанией, а не только телекомом?

Михаил Нестор: Если мы говорим про связь, это в первую очередь В2С. Например, у нас есть «Киевстар ТВ» — флагманская история. За полтора года мы заняли второе место после MEGOGO на рынке. Очень активно конкурируем, надеемся скоро занять первое место. В связке с ТВ идет «Домашний Интернет», здесь мы уже номер один в стране. Это один тариф: клиент пополнил счет, и контент доступен ему в любом месте. У нас также есть «Киевстар Радио», «Доктор Онлайн», стриминговая музыка, другие нишевые решения.

Даша Заривная: А что с В2В?

Миша Нестор: B2B-решения активно развиваются, мы начали выделять в отдельное направление новые бизнесы, которые напрямую не связаны с телекомом. В первую очередь, это продукты, которые базируются на огромном количестве данных, накопленных компанией.

Например, у нас есть кредитные скоринги, которые мы предоставляем банкам. Также тепловые карты, благодаря которым мы можем оценить как люди перемещаются, их концентрацию. Мы не знаем, что это конкретно за человек, как его зовут, но понимаем, что в конкретном месте собирается определенная аудитория. Так «Киевстар» может подсказать, например, банкам или ритейлерам, где открыть новую точку.

Есть такой big data продукт, как таргетированные рассылки — они могут быть альтернативой привычным промокампаниям. Есть даже платформа, на которой компании могут сами настраивать и отправлять рассылки интересующей их аудитории. Или можно загрузить свой список номеров и отправить сообщение только им. Одно из решений позволяет обработать базу из 100 000 номеров определенного ритейлера и на основе этой информации найти похожих людей, которых могут заинтересовать его продукты, по look-alike модели.

Еще мы строим свои дата-центры с защищенной связью и другими уникальными характеристиками, которые нужны для банков, госучреждений, бизнеса. А благодаря эксклюзивному соглашению с Microsoft мы продаем облачные технологии. Это трансформирует работу В2В по цепочке.

Клауд-решения дешевле, они работают 24/7. Мы не просто продаем доступ к облаку, но и помогаем запустить всю инфраструктуру, обслуживаем ее. Это уже достаточно далеко от изначальной экспертизы оператора — это и IT-компания, и интегратор, который внедряет конкретные решения в компании.

Еще есть IoT — это датчики, установленные в приборах, устройствах, способные собирать и передавать нужные данные удаленно. Например, у многих возникают проблемы со снятием показаний со счетчика, их проверкой и оплатой. Что делает IoT? Вы вставляете в счетчик SIM-карту, она сама собирает данные о потреблении и автоматически отправляет на сервер энергетической компании или горводоканала. Вы получаете точные счета — и никакой путаницы.

Не так давно запустили Open API — платформу, которая идеологически воплощает наше стремление к открытости, гибкости, а также вовлечение бизнесов в нашу орбиту.

Мы многое научились делать для себя и давать это клиентам. Open API — это следующий шаг, когда мы даем возможность компаниям, отдельным разработчикам, стартапам строить свои продукты и решения на базе данных, которые есть в компании «Киевстар». С этой платформой можно создавать свои приложения, автоматизировать бизнес-процессы, дополнять свои продукты Big Data.

Даша Заривная: В чем, по-твоему, уникальность и прорыв этих решений?

Михаил Нестор: Мы раньше начали, у нас больше всех данных, мы научились работать с ними и понимать, что нужно нашим клиентам в В2В и В2С.

Для нас очень важна безопасность данных. Мы не можем рассказать что-либо о конкретном человеке, но можем, например, составить портрет ваших потребителей по 5000–10 000 номеров или предложить другие решения на основе больших данных.

Даша Заривная: Что, по-твоему, приведет вашу компанию к успеху?

Михаил Нестор: «Киевстар» — это компания, в которой люди работают очень долго. Один из топовых HR-брендов в стране, в частности благодаря корпоративной культуре. Обратная сторона этого — люди, которые работают очень долго, привыкли к тому как было, и инстинктивно сопротивляются даже необходимым переменам.

Если мы приняли какое-то решение о трансформации или запуске нового бизнеса, важно придерживаться этого направления.

Не оборачиваться, быть смелее, в том числе в перестройке культуры. Мы — как космический корабль, который уже летит на Марс. Нельзя остановиться и что-то подкручивать. Мы все это делаем на лету.

О лидерстве и управлении людьми

Даша Заривная: Куда бы ты хотел привести свою команду через 2–3 года?

Михаил Нестор: Моя главная задача как лидера — чтобы через пару лет система, которая есть сейчас, могла существовать без меня. То есть воспитать новых лидеров из моих сегодняшних подчиненных. Мы этим активно занимаемся — не для того, чтобы я ушел из «Киевстара», а чтобы я мог заниматься другими вещами, ведь планов у нас много.

Даша Заривная: Ты говорил, что главное условие, чтобы попасть в твою команду, — это отличная рабочая этика. Как это понимать?

Михаил Нестор: Мы очень тщательно отбираем людей. У меня есть группа, которую мы обучаем тому, что такое менеджмент и лидерство. Я всегда делаю поправку, что речь не о корпоративной, а об организационной культуре. Она есть везде, даже если вы — небольшая компания из пяти человек.

Человек приходит к нам уже сформированной личностью, и мы не можем его перевоспитать. Поэтому ищем людей, которые совпадают с нами по ценностям.

Я не нанимаю всех людей сам — я нанимаю людей, которые ищут сотрудников дальше. Иначе вы никогда не вырастите сильную команду. Уйдете в отпуск, а вернетесь на руины, или к выгоревшим людям — такого быть не должно.

Команда — формально мои подчиненные, но мы работаем как целое, хотя у каждого из нас и есть определенные зоны ответственности. Моя задача — сражаться с бюджетами, их задача — развиваться в своей профессиональной области.

Даша Заривная: Какие ценности у «Киевстара»?

Михаил Нестор: Клиентоцентричность — это ключевая ценность. Если мы забудем о клиенте и будем вариться в обычной для нас среде, все быстро закончится. Это так не работает, особенно в больших сервисных компаниях.

Из важных — инновационность, а также сотрудничество. Не нужно воевать друг с другом, нам есть чем заниматься помимо этого. Это часть организационной культуры, которую президент компании и каждый из менеджеров постоянно интегрируют в стратсессии, воркшопы, публичные выступления, встречи один на один.

Даша Заривная: Каково процентное соотношение твоих рабочих функций и таких личных встреч?

Михаил Нестор: У исполнительного менеджера это очень большая часть. Я хорошо понимаю, почему я должен это делать. Не выступаю в роли подушки, хотя в психотерапии и коучинге есть такое понятие — контейнирование.

Иногда человеку нужно просто выговориться. На работе ты всегда должен изображать лицо: перед подчиненными ты все знаешь, перед руководством — тем более все знаешь и умеешь. Люди потихоньку выгорают. Но лидер должен уметь показывать, что он тоже может быть слабым.

Даша Заривная: Что такое антропологическое лидерство?

Михаил Нестор: Антропология изучает человека как целое, человеческую культуру и группы людей. Это все универсалии, кирпичики, из которых строится любая культура. Если мы специально не изучаем это, то можем почувствовать интуитивно.

В программе, где соединены антропологический менеджмент и лидерство, мы с действующими менеджерами, которые каждый день проживают эту боль, учимся выводить это в сферу сознательного, понимать, почему что-то работает определенным образом. Разбираем, что такое естественное поведение группы и как важно работать с историями, мифами, ритуалами. Это те вещи, которым не учат на MBA.

Менеджерами вообще часто становятся внезапно. Вы были крутым специалистом, и вас повысили. Среди задач — большой процент работы с людьми, но никто не учил с ними работать.

О балансе между личным и рабочим и отказе от тушения пожаров

Даша Заривная: Как тебе удается на выходных отключать телефон и не отвечать на сообщения? Как получается все успевать?

Михаил Нестор: Решающий этап у меня произошел года два назад, когда я начинал работать в «Киевстар». Я осознал, что если оценивать с точки зрения длинной перспективы, бессмысленно пытаться успеть все за неделю. Объем работ такой, что нам будет чем заняться, даже если завтра будет 500 человек в команде. Понимаешь, что все сделать невозможно, и перестаешь себя выжигать и мучать. С другой стороны, это длинный забег, и нужно за собой ухаживать, как за механизмом.

Я на самом деле разгильдяй, но меня многие вещи увлекают, и меня это спасает. Работать с людьми, продуктами, преподавать — это все мои локомотивы. Я работаю 8–9 часов, график расписан. Много времени занимают обязательные личные встречи. Моя основная задача — чтобы у людей были все условия для эффективной работы.

Я сейчас не работаю вручную над продуктом. Больно мне от этого? Да. Но я должен смириться с этим, если хочу быть топ-менеджером, давать другим возможность расти, заниматься продуктами, строить организацию.

Если я буду реализовывать свою потребность что-то делать руками, я буду воровать опыт у своих людей — постоянно вмешиваться, ломать их процессы. Зачем я тогда их нанял? Они же не будут расти, у них появится детское убеждение: «Миша все знает, придет, спасет». Нет, Миша не придет, он выключит телефон в пятницу вечером, и все.

Слушайте полный выпуск подкаста «Что вы творите?» на любой удобной платформе или смотрите видеоверсию на YouTube.

Реклама у Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter